《优质品管圈》课件.ppt

1、欢迎进入目 录引 言 随着全球化进程的加快和知识经济时代的到来，越来越多的企业感到生存的的压力，面对新经济形式下的金融海啸，我们只能勇敢地挑战生存极限，设法改变生存环境，加强管理，苦练内功，树立核心竞争力。品管圈作为进行人力资源开发的一种有效手段，在中国和世界各国受到普遍重视，并得到了深入持入的发展，为提高质量水平做出了卓越的贡献。目前，企业的品管圈，在进一步推进过程中，遇到了一系列深层次的问题。如：企业发展品管圈的目的到底是什么？企业开展品管圈的活力在哪里？企业的品管圈今后的发展方向是什么？这些问题是互相牵制、相互影响的。本课程立于帮助企业解决这些问题，把企业品管圈的实际做法及技巧，用简洁、

2、浅显的文字，实务性、可操作性强的方式，合成一个品管圈推进模式。第一章第一章二、品管圈活动的意义 2、1 品管圈活动的本质 所谓品管圈（QualitgControlCirde,简称QCC)是：同一工作场的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。这些小组是：作为品质管理活动的一环，在自我启发、相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参加的方式不断地进行维护及改善自己工作现场的活动。2、2 品管圈活动的基本概念 尊重人性，建立轻松愉快的现场 自动自发 发挥员工潜在能力，开发无限的脑力资源 自我启发 全员参加 改善企业体质，繁荣企业 相互发言、相互启发品管圈的精神品管圈的作法自己的工作场所目 标

3、第一章 2、3 品管圈的目标 2、3、1提高现场水准 2、3、2提高现场士气 2、3、3提高品质意识 2、3、4提高改善意识 2、3、5现场成为品管中心 2、4 品管圈的主要活动 2、4、1以现场主管或班长为中心，所属人员参加，以自主的方式组成现 场永久性活动小组 2、4、2全员研究各种改善手法，自我自发的小组活动 2、4、3透过定期或不定期圈会，自动自发地处理现场问题，活用品管及 改善手法，进行对自己工作现场的管理及改善的小组活动 2、5 品管圈活动对现场人员的好处 2、5、1在现场工作的同事有相互切磋、一起学习的时间，使自己不断进步 2、5、2大家一起来动脑，把自己的构想创意在现场实现 2

4、、5、3 能获得上司的尊重及相互尊重 2、5、4 能发挥现场人员的综合能力，创建一个生产力更高、效果更好的环境 2、5、5 能培养现场人员自己做企划，自动自发处理事情的风气 第一章2、6 品管圈活动的十大快乐 2、6、6自己潜在能力能实现的快乐 2、6、1 获得自信心的快乐 2、6、7与大家一起协力合作的快乐2、6、2获得他人赞赏的快乐 2、6、8与他人建立友谊的快乐2、6、3自己的能力能充分发挥的快乐 2、6、9有机会参加品管圈活动的快乐2、6、4 自己的真正实力能被认可的快乐 2、6、10满足物质生活需求的快乐2、6、5自己能不断成长、充实的快乐三、品管圈的编组3、1品管圈编组的目的3、1

5、、1使方针、目标贯彻到现场作业者3、1、2确定品管圈在组织上的位置3、1、3推进自主自发的管理活动3、1、4提高圈的品质意识、问题意识、改善意识3、2品管圈的编组原则3、2、1目标相同-能进行永续性的活动3、2、2工作场所相同-能共同建立轻松愉快的工作场所3、2、3工作的性质相同-能大家一起做改善活动3、2、4人数以3至7人为宜-最多也不要超过10人，使圈会能顺利进行第一章3、3品管圈的编组形式3、3、1以班长为圈长编成品管圈 部长 班长 班长 班长（圈长）品管圈3、3、2班长下面再细分编组成品管圈 部长 班长 班长 班长第一章四、品管圈活动应尽的职责4、1圈员的职责：是透过日常的品管圈活动努

6、力提高生产力，维持及改善品质。使自己的工作现场变得轻松愉快，生活得更有意义。4、1、1热心参加圈会，积极参与活动4、1、2圈会时活跃发言，协助圈长建立活泼的开会气氛4、1、3热心地分担所分配的实施项目4、1、4靠圈员自己的努力、建立良好的人际关系4、1、5透过品管圈活动，消灭不良，保证品质4、1、6确保现场的安全及自己的安全4、1、7遵守作业标准、实施作业4、1、8造成轻松愉快而有人生意义的工作现场4、2圈长的职责4、2、1领导品管圈活动4、2、2决定品管圈活动的方向4、2、3建立圈员协助、全员参加、全员发言、全员分担的体制4、2、4建立全体圈员的良好人际关系4、2、5指导圈员有关技术、改善方

7、法、统计方法等4、2、6协助圈员会议，推行委员会等活动第一章五、品管圈辅导员职责5、1实施圈长与圈员的品管教育培训5、2培养圈员自动自发参与圈会的风气5、3促使品管圈活动与部门内的日常业务完全连接5、4充分掌握圈员对于品管圈活动的想法和作法5、5正确地指导圈员应用品管手法，以提高活动能力5、6选定活动改善的问题5、7对于品管圈本身无法处理的问题给予协助和精神上的鼓励5、8辅助品管圈活动的持续性和永久性5、9协助圈会顺利进行六、品管圈圈会6、1圈会的任务6、1、1由圈员全员的意思决定品管圈活动的进行方向6、1、2透过圈会达成圈员相互的意见调整、思想疏通6、1、3透过圈会充分发挥圈员的能力第一章6

8、、2圈会的方式6、2、1日常管理圈会6、2、2启发学习圈会6、2、3改善活动圈会6、2、4增进感情圈会6、3开圈会的时机6、3、1早会时间6、3、2上班中经请示批准开会6、3、3工作告一段落或工作空档时6、3、4轮班制利用交接班时间6、3、5利用中午休息时间6、3、6下班后6、3、7利用假日（如郊游、聚会时间）第一章 圈会会议计划 项 目 内 容 事 例为何（Why)理由会议目的为选取活动题目什么(What)主题议题活动题目的选定谁(Who)人出席者圈会全员、上司何时(When)时间月 日 年 月 日 时 分 何处(Where)场所会议场所会议室如何(How)方法会议的进行方法讨论主式（脑力激

9、荡法）第二章第二章一、维持与改善 所谓维持就是 现场有关人员能确实遵守所规定的标准实施作业；改善是改变目前所实施的作业方法使结果能更好。维持有保持现状、维持效果的功效；而改善有打破提高效果的功效。二、现场问题点 品 质 成 本 产 量 管 理、产品不良品率、退货率、初期不良、品质异常、变异、人员多、效率、经费、设备使用率、工时、库存多、保管损失、生产量少、交货日期、达成率、士气、安全管理、现场美化、作业指导图第二章三、提出问题点的要领（1）、列出问题原则 1、经常发生或困挠的问题 2、顾客（或下一工序）经常投诉的问题 3、领导经常要求的事项 4、经常发生的项目（2）、问题点一览表 检讨时以表示

10、关系最强、表示关系普通、表示关系很少，再将检讨表示 重要度A、B、C来表示。问题点检 讨重要度上级指示本圈问题圈员参与度本期达成可能性AB C第二章四、目标值的决定（一）、决定目标值的意义 1、把圈员对品管圈活动的想法导入同一方向 2、要改善的程度，能具体地向圈员表示出来 3、对活动结果的好坏程度容易判断，可作为下期活动的反省（二）、决定目标值时应注意事项 1、目标必须定得简洁而明确易懂 2、目标必须适合全体圈员的能力 3、目标必须具体而以数值表示 4、以约50%达成率的值为目标 5、依照过去的绩效、圈员能力制定 6、值得长期研讨的问题可分段、分期制定目标第二章五、活动计划表（一）、拟定活动计

11、划的要领 1、拟定管制项目 2、决定全期活动期限 3、依各项管制项目拟定活动预定进度（以“虚线”表示）4、确定工作分担责任人 5、依实际活动期限划出进度线（以“实线”表示）第二章（二）、活动计划表 实施线 计划线 月工作分担 周项目1234567891011121、组圈2、选定题目及目标3、要因分析4、了解事实5、设定目标6、思考对策7、最佳方案8、对策对比9、效果确认10、标准化11、成果比较与资料整理12、发表及交流第二章六、工作分担 为使品管圈活动顺利进行，更有效的达到活动目的，圈长必须考虑员工的素质、能力，职务来决定工作分担。1、非圈长来做不可的事项 2、有办法发挥自己专长的事项 3、

12、非某位圈员来做不可的事项 4、简单的内容，任何人都可以来做的事项 5、为考虑教育效果，特别要由某位圈员来做的事项 6、有需要相互交换意见，一边调整一边进行才能完成的事项 7、共同进行比一个人进行会增加效果数倍的事项第三章一、脑力震荡法 1、脑力震荡法的定义 脑力震荡法是由美国奥斯朋博士于1941年所倡导，它是利用集体的思考，使思想互相震荡，发生连锁反应以收导出创意性思考的方法。（1）基本思想 我们与其用个人来想创意，还不如以集体方式来想更有效果，因为相互激励，可创出更多的创意来。给予无批评的自由环境，就可发挥最高度的创意力。2、脑力震荡法的四大原则 （1）禁止作任何评判 创意或发言内容的正误，

13、好坏完全不要去评判，假如有评判大家就不想说出来了。举例说明 （2）提出奔放的创意 欢迎有不同角度的看法，因为能够脱离习惯上的想法，才能发展出很突出的创意。举例说明 （3）尽量提出自己的创意 （4）欢迎对他人的创意做补充和改善第三章二、进行脑力震荡法注意事项（一）会议的进行方式 1、使会场产生自由与愉快的气氛 2、应先举手后发言 3、不妨碍“主意”的畅流，第二次相同的主意也要写下来 4、不发言的人，可在适当的时候，指名让其发言 5、鼓励搭便车（对他人的创意再联想、补充）互相激发主意 6、原则上主席不发言，只着重在提问。如遇到发言停顿时，可诱导成员继续发言 7、从各个角度来发言 8、时间以30分钟

14、为宜（二）不使用下列扼杀别人意向的词句（十大禁忌）1、理论上说得通，但实际上没办法 2、恐怕上级主管不接受 3、这事以前曾经有人提过 4、违反公司的基本政策 5、没有价值吧 6、可能没有这么多时间 7、会被人讥笑 8、可能大家不会赞同 9、我已想过了，这件事没有多大把握 10、以后再想想看，或以后再研究吧第三章三、特性要因图（鱼骨图）特性要因图就是能一目了然表示出结果（产品的特性）与原因（要因）的极方便而又有效的方法。在现场问题改善方面，它是一种最方便、迅速且有效的工具之一。目标第三章四、绘图时应注意事项 1、集合全员的知识和经验 2、按特性类别绘制多张特性要因图 3、要把要因层别 4、以解决

15、问题为重点 绘制时，重点是“为什么会发生这样的结果”分析后提出对策时重点是“如何解决问题”可依据5W1H的方法自问自答来有效找出问题的根源。为何必要（WHY）做什么（WHAT）在何处做（WHERE）何时做（WHEN）谁做（WHO）什么方法（HOW）五、特性要因图的用途 1、改善解析用：以改善品质、提高效率、降低成本为目的，进行现状解析、改善时用。2、管理用：发生很多抱怨、不良品、或异常时，为寻找原因，采取改善措施时用。3、制订作业标准用：为制订或修改作业方法、管理点、管理方法等的作业标准。4、品质管理及导入教育用：导入品质管理，全员参与讨论时用特性要因图整理问题，作为新人的教育、工作说明时用。

16、第四章一、收集数据 1、收集数据的重要性 2、收集数据的目的 3、表示作业结果的数据 4、表示原因的状况或条件的数据 5、数据的种类 6、收集数据的步骤 7、收集数据应注意事项第四章二、查检表 1、查检表的定义 2、查检表的特征 3、设计查检表的要点 4、查检表的种类 收集数据用查检表*品检查表年 月 日品名：工厂名：工程：中间检查：作业检查：检查总数：*：检查者名：备注：全数检查：批 号 ：种 类 查 检 小 计表面伤痕裂痕表面不良模型不良其它合计正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正 45 15 65 20 10 165第六章一、改善意见的提出1、改善观念（1）改善

17、定义 改善目前的作法，使效果更好（2）改善事例在工作现场有很多 降低工作现场内的不良品 品质改善 提高效率（3）改善的五个条件 好 品质的改善 制品的质 轻松 疲劳的减轻 人际关系 安全 不安全的减轻 安全感 快 时间缩短 作业效率 便宜 经费的节费 成本第六章第六章二、提出对策应注意事项（1）、要全体圈员共同参与创造思考，动员所有的知识与经验（2）、对策要具体可行，避免“加强”、“尽量”、“随时”等抽象对策（3）、要提出既经济且有效益的对策，符合经济原则且能达到指定效果（4）、对策不应与管理发生抵触（5）、要自己能力可以解决的对策（6）、活用改善的各种原则（7）、善用愚巧法，活用圈员独创力（

18、8）、要治本而非治标的对策第六章三、提出对策的技巧 1、改善的思考法 2、特性列举法 3、缺点列举法 4、希望点列举法 5、替换表列举法 6、5W1H法与4M法第六章6.1、4M法 作业者（men）1、是否遵守标准 6、是否具有经验2、作业效果是否良好 7、配置是否合适3、是否具有问题意识 8、人情关系是否良好4、是否具有责任感 9、是否的改善意识 5、是否具有技术 10、健康状况是否良好设备工具（Machine）1、是否能负荷生产能力 6、是否有精神不足现象2、是否具备充分的制程能力 7、是否会发生异常3、加油是否确切 8、配置是否适当4、有无充分的点检 9、数量是否过多或不足5、是否发生故

19、障停止 10、整理与整顿是否做好原材料（Material）1、数量有无发生错误 6、有无浪费现象2、等级有无发生错误 7、处理情形是否良好3、厂牌有无发生错误 8、配置情形是否良好4、有无混入异质材料 9、品质水准是否良好5、在库量是否切实好方法（Method）1、作业标准内容是否良好 6、作业顺序是否适当正确2、作业标准是否有修改 7、相互协调是否良好3、这种方法是否安全 8、温度、湿度是否适当4、这种方法是否是可制成好制品的方法 9、照明、通风设备是否适当5、这种方法是否能提高效率 10、前后工程的连接是否良好第六章四、改善的12个要点要 点内 容排除把这种东西去除掉如何正与反把这种东西用

20、相反的方式来做如何正常与例外这种东西是否经常会发生定数与变数只需处理有变化的东西扩大与缩小变大效果如何，缩小后效果又如何结合与分离结合起来效果如何，分离开效果又如何集中与分散集合在一起效果如何，分割成几个效果又如何附加与分散加上如何，分散又如何变换顺序重新组合如何共同与差异对不同的点加以发挥补充与代替使用别的东西如何，改换别的东西如何并例与直例同时做如何，按顺序做又如何第六章五、“多”的原则3“多”的原则质 问 的 问 题（1）勉强多1、人员是否勉强？5、方法时间是否勉强？2、设备是否勉强？6、场所是否勉强？3、技能是否勉强?7、生产量是否勉强？4、原材料是否勉强？8、在库量是否勉强？（2）余

21、欠多1、人员是否多余或不足？5、方法时间是否多余或不2、设备是否多余或不足？足？6、场所是否多余或不3、技能是否多余或不足？足？7、生产量是否多余或4、原材料是否多余或不足？不足？8、库存量是否多 余或不足？（3）浪费多1、人员是否浪费？5、方法时间是否浪费？2、设备是否浪费？6、场所是否浪费？3、技能是否浪费?7、生产量是否浪费？4、原材料是否浪费？8、在库量是否浪费？第七章选择最佳方案第七章一、简单的工业工程（IE)IE手法的主要目的1、分析物品的流动和人的动作，取得时间与距离资料2、从工程分析图上归纳，掌握工程的浪费、无理、无效3、找出上列问题消除的方法第七章二、工程分析 从工作的时间、

22、顺序、次数、距离等加以分析，找出问题所在，这种方法称 称为工程分析。例如A先生早上的工作NO 工程作业移动等待检查时间（分）距离（米）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.更换衣服叠被到洗手间洗脸到饭桌等待用餐用餐到起居室更换衣服检查携带物品23150.55150.532588第七章A先生早上的行动，我们用下列项目核查：为何要做？是否必须？可否取消？为何在这里做？有无其它地方做比较好些？为何在这时做？其它时间是否比较好些？为何要这人做？有无其它人做比较好些？为何如此做？有无其它较好的方法？能否有较好的环境？经过检核发现：衣服更换两次（NO1.9)洗手间与饭桌的距离太远（NO5)等待用餐花了

23、5分钟（NO6)在前一晚上没有先检查需携带的物品三、时间分析四、动作分析第七章五、最佳方案实施计划1、拟定实施计划的目的、为使方案能计划的进行并成为连续性活动、为防止临时变动或轻易变更、为争取圈员的同意，避免唱独角戏的情况产生并使更多的人都能通力协作、为使责任分担更具体化、为避免遗漏并对活动进行状况有办法检查、为获得上司的理解及承认2、最佳方案实施计划的拟定、整理改善对策的要点 变更要点、期待成果、费用、节约金额、实施进度、决定工作分担、拟定方案实施计划、取得上司的承认第七章六、最佳方案实施计划书 1、不良项目：针对柏拉图70%-80%的项目下对策 2、原因分析：依照不良项目再做特性要因图再圈

24、出重要项目 3、对策评价：方案要采取分段试行来拟定实施计划 4、方案要采取分段试行来拟定实施计划不良项目原因分析对策方法 对策评价提案者实施计划责任者协助者ACE第八章第八章一、改善对策的实施 1.改善对策试运行 (1)、做假定式的试验（2）、对设备、作业方法、材料、进行小范围的试验或研究（3）、确认与所检讨的改善案的要件是否有偏差，做短期试验（4）、将试行结果作适切地修正变更二、改善对策检讨 1、经济性的检讨 2、安全性的检讨 3、品质上的检讨 4、管理上的检讨第八章三、实施改善对策要领 1、拟定实施计划 2、实施对策最好采取分段实施，一个对策一个对策的实施 3、每一个对策实施后，必须立即确

25、认效果，再进行下一对策的实施 4、实施结果以数据表示 5、推移图挂在工作现场，让每一位圈员都能了解数据的变动情形 6、虽未获得期待效果，但不要灰心 7、利用每天上班前10分钟，召集圈员说明昨天实施结果及今日实施 第八章四、提案改善 1、提案制度定义 全公司员工在自己工作现场日常所发现的问题，研究对公司有利的改善对 策，向公司建议以达成公司经营目的，所实施的制度。2、提案制度的目的 （1）鼓励员工对工作多加思考，提高创新与改善的精神 （2）鼓励员工提出建设性见议，以利公司营运 （3）发掘员工的潜在能力并提升，使对公司有更大的贡献 （4）鼓励员工士气，消解员工间的不平与不满 （5）增进管理者与员工

26、间意见的交流，使上意可以下达，下意可以上达 （6）推进参与经营政策，使员工觉得自己受到公司的重视 （7）使员工的提案能有系统的管道处理第八章3、提案的范围成本的合理化（1）材料的开发 （7）包装的合理性（2）加工过程的改善与合并 （8）设备稼运率的提高（3）短材、废料再使用的可能性 （9）是否有过剩品质的考虑（4）设计简化或改善（5）不良品的降低（6）共用化追求作业的合理化（1）自动化的导入 （6）作业人员合理化的考虑（2）现有设备的改进（3）作业方法的改善（业务的合理化）（4）流程的改善或变更（5）工装夹具的配合使用提高品质（1）不良品的改善（2）不良品可能发生的防止（3）产品的寿命提高安全

27、性（1）作业人员的安全（2）产品的安全性（3）设备的安全性及寿命环境的改善（1）产品的品质影响（2）作业人员身心健康的影响（3）作业环境、空气流通性及照明的改善第八章五、提案改善的注意事项 1、数人提出同一内容的提案，以先提出者优先考虑 2、提案若由数人共同提出者，其奖金由共同提案人均分 3、与公知事实或正在改进相同内容者，不在提案采纳的范围 4、未经采纳的提案，经证明已搜集更多论据值得再考虑者可要求重新考虑 5、职务内被指令改善者，非奖励范围 6、每位主管均乐意协助部属解决提案上的问题 7、凡提案不论采用与否皆通知提案人，未经采用提案人姓名将保密不予公布第八章六、提案处理流程提案表提案箱送有

28、关单位研究初审复审核定为采用、保留、不采用提案结果、通知提案人经采用提案、送有关部门实施核发奖状、奖金、奖品提案人于提案一月后未获通知者，得向承办单位查询举行成果发布会实施成果特优者给予奖励第八章七、改善提案活动的要点 1、作业方法（1）、有无其它能使作业更省力的更好的办法（2）、是否增加每一个人所负责的作业项目或机器数量（3）、等待时间能否加以适用（如准备原材料）（4）、反复需要好几次动作的工作，能否一次性做完（5）、安装与卸下工作，能否借开关一按就能够完成（6）、麻烦能否予以省略（7）、手工能否改由机器处理（8）、怎样改进作业方法，才能减少物料消耗 2、作业动作（1）、能否用周期性动作来做

29、（2）、能否改用更方便的姿势工作（3）、另外一只手是否一起工作，才更方便，更省力（4）、手脚能同时工作吗？（5）作业工具是否能顺利拿到第八章3、冶具、4、机器操作台5、工作管理6、品质7、搬运8、整理整顿9、材料10、水电、热或消耗性器材工具11、安全卫生第九章第九章一、效果确认 1、效果确认的目的（1）、改善实施后结果有何改变（2）、改善对策是否真正有效（3）、是否有其它效果及反效果，程度如何（4）、效果是否持续，能否予以管理，是否被承认（5）、作为技术储备的资料 2、效果确认的先决条件 3、效果确认的要点 4、确认效果应该注意事项 第九章二、推移图 1、推移图定义 2、推移图制作方法 3、

30、推移图种类 4、层别推移图 5、效果确认及推移图使用注意事项 第十章标准化第十章一、标准化 1、标准化定义：依据企业的实况，合理地制定原材料、零件、设备、制品、工作、服务等说明书，作业方法，业务手续等，以标准、规格或规定等方式用书面表示出来，并且有组织地灵活地有效地运用这些标准书，以达到经营管理目的的一切活动，称之为标准化。2、标准化目的 （1）、使有效果的对策得以维持 （2）、明确现场各阶层对活动的责任与权限 （3）、使现场管理人员易于负责，易于下命令、指示、指导、监督 （4）、明确把握作业现状，使作业简化，并求更进一步改善 （5）、对作业人员的作业训练易于进行，使作业人员短期内做好正确的作

31、业 （6）、能使优秀的技术留在公司，有人辞职时，新人很快能够了解工作 （7）、使现场所做的内容能够确定下达 （8）、使基本的作业方法标准化，使新产品生产时，很快上轨道 （9）、作为品管作业时间的研究，作为生产、设备管理的基础第十章二、标准化体系 标准化的体系整理编号拟案审查核准说明、指示、教育实施修改修改权威性第十章三、标准分类大分类中分类小分类规定一般规定标准的一些事项规定标准体系标准格式组织规定各部门的名称与职责各职务的基本业务范围与责任遂行所必要的权限事务规定各会议委员会的组织及运营手续各基本事务的组织、营运手续在规章、标准所订的手续在某条件下所规定的具体方法、手段规格制品规格原材料规格

32、半成品规格对在制品的构成、机能、原材料、尺寸、外观等品质所规定者标准设计标准技术标准试验标准检查标准管制标准操作标准实现品质所规定的手段、方法、心理准备第十章四、拟定标准书应注意事项 （1）、标准书内容一定要能达成目的 （2）、标准书要能把握要因的重点 （3）、标准书要具体，不要太抽象。不可使用“适当、加强、注意、随时”等模棱两可的字眼 （4）、标准书具体的要点 用数字表示 用限度样本表示 用图画、图表等表示 （5）、作业方法，一定要以要因为主体 （6）、标准书不要以文章式，尽量以条文式书写 （7）、标准书要能适合实际情形第十章五、品管圈活动与标准化（1）品管圈圈员是标准的拟定者（2）品管圈圈

33、员是标准的实施者（3）品管圈圈员是标准的修订者 六、作业标准的修改（1）发现标准不完全时（2）产品品质标准改变时（3）机械、器具、装备改变时（4）依据作业标准有困难时（5）可能有重要要因没考虑到标准之内时（6）发现更好的方法时（7）管制点常有超出界限时（8）原材料改变时第十一章第十一章一、成果比较1、成果比较的意义（1）以正确的统计资料，让管理部门与圈员明了，靠圈员的全体努力就能达成 任务（2）以圈活动的统计资料，显示出自己单位成果，使圈员感受到“成果”的成就 感和满足感（3）产量、品质、成本多方面比较，确定掌握现场整体的问题点2、成果比较的要领（1）使统计资料能充分获得管理者的采纳，最好能与

34、管理部门的资料吻合（2）要考虑多方面的成果比较（3）比较项目必须与活动主题相吻合（4）比较基准必须一致性（5）尽可能的要换算成金额来比较（6）比较成果最好能从改善前、改善中、改善后三阶段做比较第十一章3、有形成果比较主要项目成 果品质方面1、品质稳定：管制状态2、变异缩小3、不良率降低，缺点减少4、A级产品增加，C级产品降低5、客户投诉减少产量效率方面1、产量增加，工作效率提高2、交货期的缩短3、工作简化（工作减少）4、工时的减少5、作业错误、事务错误的减少成本方面1、单位人工成本的降低2、修理费用降低3、消耗品、各种费用的降低4、管理费用的减少5、少量设备成本的增加，大量利益的产出第十一章二

35、、无形成果比较三、成果报告书1、整理成果报告书的目的2、成果报告的内容3、成果报告书的格式4、成果报告书检查表1、选取活动题目的理由（1）问题点何在？是否明了（2）目标是否明确，有否用数字来明确（3）以何种方式，选取活动题目（4）是上司交待的工作或自主性决定（5）此问题点是否重要（6）对此问题点是否整理的很完整2、把握现状（1）工程概要是否很明了（2）物的流程、加工、处理等物品变化如何（3）原料、材料、零件等与制品有何关联（4）工程中有何问题？（5）数据是否充分反映现状（6）数据是否已充分层别（7）有否充分观察第十一章3、现状解析（1）原因为何？有否提取说明？（2）人、设备、原材料、零件、作业

36、方法等是否有分类？（3）原因与结果的关系是否掌握充分？（4）何项原因有显著影响，是否有分类？（5）解析方法的使用是否适当？（6）过去数据是否已解析，是否做实验来解析？（7）是否依照解析步骤一步一步进行？进行方法是否适当。4、对策（1）采取何种对策：应急对策？有关今后的对策？再次发生的防止对策？（2）对策是征对什么：是对制品或流程？（3）对策的效果是长期性还是临时性的（4）对策是否彻底？（5）对策的结果如何？有何改变？（6）对策对其它部门是否有关系？（7）对策是否全员都同意（8）对策对其它管理项目是否有影响？第十一章5、标准化（1）对有效对策采取何种处置？（2）对今后的管理是否很实用？（3）是否

37、有再回复原状的可能？（4）其处置、对策是否很经济？（5）是否做到了再发生性防止？（6）是否比以前更轻松、更迅速、更正确？（7）愚巧法的功夫是否做得很好？（8）全员是否彻底明了？（9）类式的对策，可否也应用到其它方面6、结果（1）处置的结果有何变化？（2）是否真正有效果，有无其它事项的影响？（3）效果是否长期继续有效？（4）对其它方面会不会有负面影响？（5）观察效果的尺度是否适当？（6）是否只注重有形效果，以资金大小来评价？（7）对无形效果如何评价？（8）有效果的理由是什么？第十二章第十二章一、发表1、发表的意义（1）为参加发表，必须有系统地收集与整理资料，可发现过去忽略之处，或必须反省之处（2

38、）不但使圈员有发表的机会，并可训练其表达能力（3）可体会改善后的真正兴趣，不但可提高士趣，并可促进圈员的改善欲望2、发表的要领3、发表的技巧二、交流1、交流的意义（1）有例可援，增进品管圈活动的信念（2）开始陷入低潮的品管圈活动，可借外力的刺激，使活力再刺激起来（3）与其它品管圈相互交流，相互启发，提高现场水准，增进推动的力量2、评价特性的决定原则（1）发表会场是相互启发的园地（2）以白纸一张的心情来听取发表第十二章三、图表的制作1、图表制作的目的（1）“读书”理解不如“眼看”学习来得容易，以图方式使人一目了然（2）借生动活泼的画面，提高学员学习效果及发表会气氛（3）发表者借助图表进行重点说明，使发表更流利生动2、图表制用工具3、图表制作技巧4、制作投影片的5个基本原则