《管理学原理EMBA课程》(第九章课件.ppt

1、管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！清华大学出版社管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励 【学习目标】：通过本章学习，要求理解激励的含义与激励过程；掌握激励理论的主要内容；能运用激励理论分析解决实际问题。第二节第二节 激激 励励 理理 论论第一节第一节 激激 励励 原原 理理第三节第三节 激激 励励 实实 务务管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励第一节第一节 激激 励励 原原 理理一、激励的基础一、激励的基础(一)需要 需要是指人对某种目的期望获得的愿望。1需要的特征(1)目标性。(2)无限性与不满足性。(3)共同性与个体性。2需要的分类(1)按需要

2、的性质可分为物质需要与精神需要。专栏9-1 需要与快乐 (2)按需要的迫切程度可分为间接需要和直接需要。(3)按需要的范围可分为个人需要和社会需要，个人需要与社会 需要应统一。(4)按需要的满足方式可分为外在性需要和内在性需要。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励(二)动机 动机是行为的心理动力，它引发行为指向一定的目标，并由于行为后的有利结果而强化行为。1动机的分类(1)根据动机出现的时间可分为先天性动机和习得性动机。专栏9-2 动物的本能(2)根据动机产生的途径可分为内部动机(由人的需要所引起)和外部动机(由外部刺激所引起)。(3)按动机在活动中所起作用的大小可分为主导

3、动机和辅助动机。2动机的功能(1)引发功能。(2)导向功能。(3)强化功能。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励3动机的公式 20世纪30年代，霍尔(C.Hall)提出了内驱力理论，认为动机激发受内驱力习惯和诱因的影响，表示为：IHDEEDHI式中：effort，一个人付出的努力；drive，一个人的内驱力；habit，一个人的习惯；incentive，诱因。后来的现代心理学家在早期内驱力理论基础上提出了动机激发循环的概念，认为需要、内驱力、目标三要素构成了一个不断循环的动机激发的完整过程，见图9.1 需要 内驱力 目标 反馈 图9.1 基本的动机激发循环管理资源吧（），提

4、供海量管理资料免费下载！第九章 激 励(三)行为 行为是人类在日常生活中所表现的一切动作。1行为的特征(1)主动性。(2)动机性。(3)目的性。(4)可塑性。2行为的公式 德国心理学家库尔特勒温(Kurt Lewin)认为，人类行为取决于内在需要和环境的相互作用。他提出了著名的行为公式：)(EPfBBPE式中：行为；个人的需要(内在心理因素)；外界环境(自然、社会)的影响。f 函数；管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励二、激励的本质二、激励的本质 激励是指一个人追求某个既定目标的愿意程度。(一)激励实验 心理学家做了一个“警觉性实验”，各组实验结果(平均误差次数)见图9.2

5、。图9.2 不同激励条件的警觉测试误差比较 实验结果是：未实行激励的A组的绩效明显低于其他施行激励的三个组，个人竞赛组绩效最好。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励(二)激励的公式 人们的工作绩效取决于他们的能力和激励水平(积极性)的高低，可以表示为下式：)(MAfPPAM式中：个人工作绩效工作能力工作积极性(激励水平)(三)激励的模式如图9.3：新的需要产生 紧张减少 需要未满足 内驱力 寻求行为 心理紧张 需要满足 图9.3 激励的模式管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励第二节第二节 激激 励励 理理 论论一、内容型激励理论一、内容型激励理论(一)需

6、要层次理论 需要层次理论由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Harold Maslow)提出，主要观点如下：1人的需要可以分为五个层次，如图9.4所示 尊重需要 社交需要 自我实现需要 安全需要 生理需要 图9.4 需要的层次 2生理和安全需要属于较低层次的需要，尊重、自我实现需要属于较高层次的需要管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励3需要的满足严格按照阶梯前进，在一段时间内只有一种需要占主导地位4任何一种需要基本满足后，下一个更高层次的需要就成为主导需要5基本满足的需要不再有激励作用 马斯洛等认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济发展水平直接相关。同一国

7、家的各个地区、各个时期的人们，其需要层次结构随生产力水平的变化而变化，戴维斯(K.Dvis)曾估计美国的情况见表9.1。表9.1 对美国工人优势需要变化的估计需要种类1935年的百分比/%1995年的百分比/%生理需要安全需要社交需要尊敬需要自我实现需要35451073515243026 针对员工不同的需要，管理者可以采取不同的管理策略，组织也可以采取相应的措施。需要与其相应的激励因素和组织措施的关系见表9.2。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励表9.2 需要的激励因素和组织措施需要层次需要的内容一般激励因素管理策略组织措施生理需要工资工作环境各种福利1.金钱2.食物3.

8、住处待遇奖金保健医疗设备工作时间住房福利设施1.暖气或空调2.基本工资3.自助食堂4.工作条件安全需要职业保障意外事故的防止1.安全2.保障3.胜任4.稳定雇用保证退休金制度意外保险制度1.安全工作条件2.附加的福利3.普遍加薪4.职业安全社交需要友谊(良好的人际关系)团体的接纳与组织的认同感1.志同道合2.爱3.友谊协商制度利润分配制度团体活动计划互助金制度教育培训制度1.管理的质量2.和谐的工作小组3.同事的友谊尊重需要地位、名誉权力、责任与他人工资的相对高低1.承认2.地位3.自尊4.自重人事考核制度晋升制度表彰制度选拔进修制度委员会参与制度1.工作称职2.同事和上级承认3.工作本身4.

9、责任自我实现需要能发展个体特长的组织环境具有挑战性的工作1.成本2.成就3.提升决策参与制度提案制度研究发展计划1.有挑战性的工作2.创造性3.在组织中提升4.工作的成就管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励专栏9-3 工人的真实需要(二)成就需要理论 哈佛大学心理学家戴维麦克莱兰(David McClelland)认为，组织中人最重要的需要有三种：成就需要、权力需要和合群需要。美国历届总统的需求情况见表9.3：表9.3 美国总统的成就、权力、归属动机总 统权力需要成就需要归属需要克林顿中高高布 什中中低里 根高中低肯尼迪高低高林 肯中低中华盛顿低低中管理资源吧（），提供海量

10、管理资料免费下载！第九章 激 励4三种需要的比较 三种需要有不同的思维特征和行为特征，见表9.4。表9.4 三种需要的比较类型典型的思维特征典型的行为特征成就型 经常琢磨如何把事情做好，超过别人 经常想干些与众不同的、独特的事情 经常想要达到或超过某个标准 经常考虑个人事业的前途、发展等问题 愿做冒险程度适中的事 树立的目标虽较实际，但有一定难度 想方设法了解自己的工作成绩或过程 做事积极、主动、力求创新 更愿与专家而非朋友共事权力型 经常想采取果断而有力的行动 经常考虑帮助、支持和忠告别人 经常考虑如何提高自己对别人的影响力 及控制整个局面的能力 经常考虑行动的后果、别人的评价或反应 经常评

11、价自己的社会地位、名望和名誉等 参与组织的决策制定 搜集和炫耀带有较高地位标志的物件 通过说服、帮助或支持来影响他人 追求官位 千方百计搜集、掌握并且运用那些能控制 别人的材料和信息 归属型 经常考虑如何与人建立和保持深厚牢固 的友谊 经常考虑如何取悦别人 视集体活动为社交的好机会 经常担心别人与自己闹矛盾 广交朋友 常与人谈知心话、给人写信或打电话等 愿与人共处而非独自一人 更愿与朋友而非专家共事 喜欢获得别人表扬 经常附合或迎合别人的需要，同时也愿给 人以同情和安慰管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励(三)双因素理论 美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick

12、Herzberg)在20世纪50年代末期在一些工厂企业进行调查研究，请工人写出自己做过的“最佳工作”和“最糟糕的工作”及个人评价。调查结果如图9.6所示。成 长 成 就 认 可 工 作 本 身 责 任 晋 升 公 司 政 策 与 行 政 管 理 监 督 与 主 管 的 关 系 工 作 条 件 薪 金 同 事 关 系 个 人 生 活 与 下 属 的 关 系 地 位 安 全 保 障 导致非常不满意的因素 导致非常满意的因素 图9.6导致非常满意与不满意的因素504030201001020304050 (%)管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励 赫兹伯格发现，造成员工非常不满的原

13、因主要是在公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面处理不当。赫兹伯格把这一类因素称为“保健因素”(hygiene factor)。另外，使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性、承担重大的责任、在职业上能得到发展和成长等。赫兹伯格把这一类因素称为激励因素(motivation factor)。他于1950年提出激励保健因素理论，即双因素理论，见表9.5。表9.5 保健因素与激励因素保健因素(外在因素、与环境有关)激励因素(内在因素、与工作有关)企业的政策与行政管理技术监督系统上下左右的人事关系工作环境或条件

14、薪金个人的生活职务、地位工作的安全感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战性和兴趣工作职务上的责任感工作的发展前途个人成长、晋升的机会管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励 赫兹伯格认为满意的反面不是不满意，这是不正确的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意，如图9.7所示。有 无 保健因素 激励因素 有 不激励 激励 不满意 无不满 无 图9.7 保健因素与激励因素的激励作用对比管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励二、过程型激励理论二、过程型激励理论(一)期望理论 1964年，美国心理学家维克多弗鲁姆(Victor H.V

15、room)提出了期望模型，即：动机强度(M)=期望值(E)效价(V)工具性(I)式中：E个人相信通过努力会取得优良成果的程度(努力绩效联系)；I个人对一定绩效能够带来某种报酬的相信程度(绩效报酬联系)；V个人对某一报酬或目标的偏爱程度，或某种结果对个人的吸引力(报酬 个人目标联系)。期望值与效价对动机强度的影响如下：E高V高M高E中V中M中E低V低M低E高V低M低E低V高=M低管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励(二)公平理论1公平公式公平公式如下：ABABOOIIABABOOII ABABOOII(1)(2)(3)式中：AI自己的报酬；BIAOBO别人的报酬；自己的投入；

16、别人的投入。式(1)中，A与B报酬相当，A感到公平(满意)；式(2)中，A报酬过高，A感到不公平(满意)式(3)中，A报酬不足，A感到不公平(不满意)。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励2比较参照的对象 比较参照的对象可以是公司内外部的人，也可能是自己在公司内外其他岗位上的工作经历：(1)纵向比较；(2)横向比较。3比较的主观性 比较与一个人对“投入”和“产出”的各项目重要性的评价有关，见表9.6。表9.6 工作投入与成果投 入成 果时间努力教育经验培训思想能力工资提升承认安全个人发展机会福利友谊4不公平的反应 如果不公平时，员工可能会出现以下几种情况：(1)改变投入或产

17、出；(2)改变对自己或别人的看法；(3)停止当前的比较，选择另一个比较对象；(4)离开公司。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励三、矫正型激励理论三、矫正型激励理论(一)强化理论1强化实验2行为定律 斯金纳由强化实验得出结论：一个行为后跟随一个有利的刺激，会增加这个行为重复发生的可能性，即行为是结果的函数：)(RfB 式中：B行为；R结果。3强化的类型 强化类型可以分为积极强化、消极强化、惩罚和消退。管理者在运用这四种强化方式时应注意：(1)管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚；(2)惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且

18、对员工的心理易产生不良的副作用；(3)消极强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视；(4)四种行为强化方式应该配合起来使用。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励4强化频率 根据强化的频率，强化可以分为连续性强化和间断性强化。连续性强化是每次特定行为之后均给予奖励；间断强化则相反，并 不是每次特定行为之后均给予奖励。按时间间隔，间断强化可以划分为固定时距的强化和可变时距的强化按比率，间断强化可以分为固定比率的强化与可变比率的强化。综上所述，间断强化的四种类型的对比见表9.7。表9.7间断强化的四种类型的对比程 序报酬形式绩效影响行为影响固定间隔根据固定时间付酬，如月薪、年薪

19、导致平均绩效行为迅速消退固定比率根据具体反应数量付酬，如计件工资导致很高稳定绩效行为中速消退可变间隔多种时间段后付酬，如不定期发奖导致中高稳定绩效行为缓慢消退可变比率仅给某些反应付酬，如奖励时不严格依据销量导致很高绩效行为极慢消退管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励(二)挫折理论 挫折是指主体指向目标的行为遭到障碍、干扰而不能正常进行，并伴随有心理上的紧张、不安、士气低落等。面对挫折，每个人的行为反应会不相同，受挫者的反应不外两种：消极防御型和积极防御型，它们的主要内容如下所示：1消极防御型(1)文饰。(2)压抑。(3)逃避。(4)侵略。(5)退缩。(6)反向。管理资源吧（

20、），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励 面对挫折，我们应发展积极防御机制，减少消极防御机制，提高挫折容忍力以保护工作积极性，具体措施有：(1)对受挫者宽容、谅解、不要针锋相对；(2)改变挫折情境，换个环境可以逐渐忘却挫折；(3)让受挫者把受挫情绪发泄出来，挫折导致的心理紧张和痛苦如有机会发泄，会得以减轻；(4)形成合理的认识观念，反对以下三个认识误区。第一，绝对化；第二，过分概括化；第三，糟糕至极。专栏9-4 “精神发泄”疗法2积极防御型(1)补偿。(2)认同。(3)升华。(4)合理宣泄。(5)增加努力。(6)重新解释目标。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励第三节第

21、三节 激激 励励 实实 务务一、激励技巧一、激励技巧(一)物质激励 物质激励是通过满足个人物质利益的需求来调动其完成任务的积极性。管理者运用金钱激励时应注意以下几点：(1)金钱的价值因人而异。(2)金钱激励必须公正。(3)金钱激励必须反对平均主义。(4)金钱激励还要同其他激励手段结合使用。(二)目标激励 目标激励是根据人们期望获得的成就或结果、通过设置科学的目标使个人的需要、期望与组织的目标挂钩、以引导行为、激发工作热情的一种常用激励方式。(三)情感激励 情感激励使人心情愉快、舒畅，充满信任、友谊、支持和谅解，因而激励效应也就会大大提高。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励

22、(四)荣誉激励 荣誉表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要的地位(五)参与激励 员工参与是一种有效的激励方法。有利于发挥下属的积极性、主动性和创造性，可以刺激下属的责任意识，促使下属得到锻炼和发展。(六)工作本身的激励 工作本身的激励是一种很有效而且成本低廉的激励手段。所以，管理者应该重视这种激励的作用，要根据员工的职业生涯发展规划安排员工从事有兴趣的工作，增强员工对工作的信心及满意度。二、激励措施二、激励措施(一)灵活福利(二)收益分享(三)工作再设计1.工作扩大化2.工作丰富化管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第九章 激 励复习思考题复习思考题一、问答题1根据成就需要理论，对于职业经理人，你认为应如何激励？2根据双因素理论，你认为对国有企业和私营企业应采取哪些不同的激励措施？3根据期望理论，举一个例子谈谈为何你有时不受激励？4用公平理论分析我国国有企业和私营企业的激励机制有何不同，怎样改进？5设想你是一个部门主管，你怎样用强化理论纠正一个销售员的经常迟到行为？6回想你遇到的印象最深的一次挫折，你的反应是什么？你认为还有更好的应对措施吗？二、案例分析题：猎人与猎狗