垂直整合策略课件.ppt

1、策略管理：建立企業永續競爭力策略管理：建立企業永續競爭力2/e 方至民方至民 著前程文化著前程文化 出版出版1Chapter6 公司層級策略公司層級策略成長策、水平成長策、水平擴張、垂直整合與外包策略擴張、垂直整合與外包策略 授課教師：授課教師：2本章綱要本章綱要n企業的成長策略企業的成長策略n水平式擴張策略水平式擴張策略n垂直整合策略垂直整合策略n外包策略外包策略 3企業的成長策略企業的成長策略4企業的成長策略市場滲透策略企業的成長策略市場滲透策略 n當企業選擇在既有市場及既有產品線追當企業選擇在既有市場及既有產品線追求成長，我們稱之為市場滲透策略求成長，我們稱之為市場滲透策略 n一般可以透

2、過以下三種方式進行一般可以透過以下三種方式進行n採取提升顧客價值的方式，來提升購買頻率採取提升顧客價值的方式，來提升購買頻率及購買量及購買量 n進行各種行銷策略，使消費者不要採購競爭進行各種行銷策略，使消費者不要採購競爭對手產品，轉為採購企業產品以提升市佔率對手產品，轉為採購企業產品以提升市佔率 n採取產能或通路的擴張，甚至購併的方式，採取產能或通路的擴張，甚至購併的方式，來拉高市佔率來拉高市佔率 5企業的成長策略市場擴張策略企業的成長策略市場擴張策略 n企業以既有的產品線進入新的市場，擴企業以既有的產品線進入新的市場，擴大既有產品的銷售機會大既有產品的銷售機會 n這種情況經常發生在這種情況經

3、常發生在n原有市場已經飽和，或因為競爭過於激烈原有市場已經飽和，或因為競爭過於激烈n 其他市場具更高吸引力，能創造比原有市其他市場具更高吸引力，能創造比原有市場更好的投資報酬率場更好的投資報酬率 6企業的成長策略產品擴張策略企業的成長策略產品擴張策略 n在現有市場中引進新的產品線在現有市場中引進新的產品線 n因為現有產品線的成長趨緩、動力不足，因為現有產品線的成長趨緩、動力不足，也可能是企業主動在現有市場尋求更多也可能是企業主動在現有市場尋求更多成長機會，而企業又有能力引進新的產成長機會，而企業又有能力引進新的產品線品線 7企業的成長策略非相關多角化策略企業的成長策略非相關多角化策略 n非相關

4、多角化策略指的是企業選擇進入非相關多角化策略指的是企業選擇進入與現有產品（技術）及市場（資源、能與現有產品（技術）及市場（資源、能耐）均無關聯性的新領域耐）均無關聯性的新領域n進入完全非相關的領域，一般而言風險進入完全非相關的領域，一般而言風險最高，因此可能是企業的原領域發展受最高，因此可能是企業的原領域發展受限，但又難以採取產品擴張或市場擴張限，但又難以採取產品擴張或市場擴張策略；也可能是新領域的吸引力極大，策略；也可能是新領域的吸引力極大，潛在的報酬很高潛在的報酬很高 8企業的成長策略垂直整合策略企業的成長策略垂直整合策略 n指的是企業往產業價值鏈的上游或下游指的是企業往產業價值鏈的上游或

5、下游進行擴張。這種作法可能因為整合而帶進行擴張。這種作法可能因為整合而帶來經營上的利益，例如確保關鍵零組件來經營上的利益，例如確保關鍵零組件之供應來源與品質之供應來源與品質9水平式擴張策略水平式擴張策略 n擴張在原先產品市場競爭範疇中的勢力，擴張在原先產品市場競爭範疇中的勢力，也就是提升市佔率。而買下市佔率也就是提升市佔率。而買下市佔率可能是最快速的方法，買下市佔率就是可能是最快速的方法，買下市佔率就是採取同業併購的方式，接收對方的顧客採取同業併購的方式，接收對方的顧客10水平擴張策略作法及優點水平擴張策略作法及優點(1/2)策略性的優點：策略性的優點：n規模經濟的成本優勢規模經濟的成本優勢n

6、成本以外的規模考量成本以外的規模考量n提升議價力提升議價力 n提升品牌重要性提升品牌重要性 n提升服務能力提升服務能力 n提升研發能力提升研發能力 11水平擴張策略作法及優點水平擴張策略作法及優點(2/2)n範疇經濟：合併的雙方雖屬同業，但是產品範疇經濟：合併的雙方雖屬同業，但是產品線及經營的市場可能有差異。因此合併後，線及經營的市場可能有差異。因此合併後，因為領域的結合、範疇擴大，進而創造了綜因為領域的結合、範疇擴大，進而創造了綜效效 n能力轉移創造綜效：主併公司將各項業務相能力轉移創造綜效：主併公司將各項業務相關的技能及良好的管理系統導入被併企業，關的技能及良好的管理系統導入被併企業，而讓

7、後者績效好轉、提升效益而讓後者績效好轉、提升效益 n品牌價值的提升：品牌形象尚未得到市場肯品牌價值的提升：品牌形象尚未得到市場肯定的企業購併了一家品牌形象較佳的企業，定的企業購併了一家品牌形象較佳的企業，合併後的企業品牌價值可能因此而提升合併後的企業品牌價值可能因此而提升 12水平式購併的風險水平式購併的風險(1/2)n收購價格過高：一般而言，收購價都會收購價格過高：一般而言，收購價都會高於被併企業的現值，才能對股東產生高於被併企業的現值，才能對股東產生誘因。但是經常主併企業急於完成收購，誘因。但是經常主併企業急於完成收購，或有多家企業同時競標，在這種情況下，或有多家企業同時競標，在這種情況下

8、，溢價可能高的不合理溢價可能高的不合理 13水平式購併的風險水平式購併的風險(2/2)n併購整合困難度高併購整合困難度高n企業文化的衝突：當兩個不同的企業文化想融合在企業文化的衝突：當兩個不同的企業文化想融合在一起時，首先面臨的問題就是彼此間企業文化的衝一起時，首先面臨的問題就是彼此間企業文化的衝突突 n整合速度：當雙方的相似度高，文化差異性不高，整合速度：當雙方的相似度高，文化差異性不高，而且購併的內涵相對簡單時，應該要快速整合。但而且購併的內涵相對簡單時，應該要快速整合。但是當雙方的差異性很高，文化的差別又大，再加上是當雙方的差異性很高，文化的差別又大，再加上合併的內容如果很複雜，合併一定

9、要放緩腳步，先合併的內容如果很複雜，合併一定要放緩腳步，先建立相互瞭解及信任，可以有較高的成功率建立相互瞭解及信任，可以有較高的成功率 n事前準備工作不足：實地訪查仔細評估，並且預做事前準備工作不足：實地訪查仔細評估，並且預做執行計畫是必要的執行計畫是必要的 14垂直整合策略垂直整合策略差異化優勢與高承諾進入障礙差異化優勢與高承諾進入障礙 n垂直整合意指企業將營運的範疇向上游垂直整合意指企業將營運的範疇向上游或下游延伸。其中向後整合指的是公司或下游延伸。其中向後整合指的是公司往上游整合，自行生產其所需投入；而往上游整合，自行生產其所需投入；而向前整合意謂著公司往下游整合，自行向前整合意謂著公司

10、往下游整合，自行處理處理/販賣其產出販賣其產出15垂直整合的效益與風險成本垂直整合的效益與風險成本16垂直整合的效益垂直整合的效益(1/2)n營運效率提升：垂直整合可以提升效率，營運效率提升：垂直整合可以提升效率，首先是某些流程可以節省成本首先是某些流程可以節省成本 n確保產品品質、服務：確保產品品質，確保產品品質、服務：確保產品品質，及伴隨的服務水準，進而維護品牌形象及伴隨的服務水準，進而維護品牌形象 n掌握供應來源掌握供應來源/通路之穩定性：原物料、通路之穩定性：原物料、零組件供應的穩定程度，或能隨著供應零組件供應的穩定程度，或能隨著供應對象（買方）市場狀況變而配合的彈性對象（買方）市場狀

11、況變而配合的彈性程度，是競爭優勢的來源程度，是競爭優勢的來源 17垂直整合的效益垂直整合的效益(2/2)n增加資訊流通與創新機會：食品廠擁有增加資訊流通與創新機會：食品廠擁有超商通路的例子超商通路的例子 n提高承諾，嚇阻競爭者行動：垂直整合提高承諾，嚇阻競爭者行動：垂直整合代表提高投資，增加在特定價值鏈上承代表提高投資，增加在特定價值鏈上承諾，會給競爭對手帶來更高的競爭壓力諾，會給競爭對手帶來更高的競爭壓力 n提高策略彈性：內化供應鏈可以全力配提高策略彈性：內化供應鏈可以全力配合整體企業的策略目標合整體企業的策略目標 n進入新事業領域：提供企業進行多角化進入新事業領域：提供企業進行多角化機會機

12、會 18垂直整合策略的風險與成本垂直整合策略的風險與成本(1/2)n因應環境變化之彈性降低：當供應商來因應環境變化之彈性降低：當供應商來自外部時，面臨技術大變革，僅須花較自外部時，面臨技術大變革，僅須花較少的轉換成本更換供應商即可，但將某少的轉換成本更換供應商即可，但將某個供應來源內化後，彈性相對降低個供應來源內化後，彈性相對降低 n缺乏競爭，效率不佳：缺乏市場競爭的缺乏競爭，效率不佳：缺乏市場競爭的緣故，而導致低效率的結果緣故，而導致低效率的結果n承諾過高，風險變大：垂直整合會導致承諾過高，風險變大：垂直整合會導致上、下游形成連動，利益及風險都因複上、下游形成連動，利益及風險都因複合效應而放

13、大了合效應而放大了(如圖如圖6-4)19垂直整合上、下游連動的複合效應垂直整合上、下游連動的複合效應n圖圖6-4 垂直整合上、下游連動的複合效應垂直整合上、下游連動的複合效應 20垂直整合策略的風險與成本垂直整合策略的風險與成本(2/2)n與環境互動降低：企業較高程度的自給自與環境互動降低：企業較高程度的自給自足，與外界互動的需求降低，因而資訊流入足，與外界互動的需求降低，因而資訊流入也相對降低也相對降低 n產能難以均衡：跨越了上、下游產業可能面臨產能難以均衡：跨越了上、下游產業可能面臨不同產業之間，最適產能不同的問題不同產業之間，最適產能不同的問題 n管理成本：管理不同領域的事業使組織複雜程

14、管理成本：管理不同領域的事業使組織複雜程度、協調難度增加度、協調難度增加 n原有供應商或顧客之報復：因原先的上游供應原有供應商或顧客之報復：因原先的上游供應商或下游顧客變成了競爭對手商或下游顧客變成了競爭對手 21外包之供應策略外包之供應策略(1/2)n企業將原先由內部執行的活動交由外界企業將原先由內部執行的活動交由外界的企業執行，稱作外包或委外策略的企業執行，稱作外包或委外策略n外包策略與近年來所提到的超分工整外包策略與近年來所提到的超分工整合概念有高度的關係合概念有高度的關係 22外包之供應策略外包之供應策略(2/2)n外包策略以及全球外包策略之所以成為外包策略以及全球外包策略之所以成為熱

15、門之現象與管理議題有以下之背景因熱門之現象與管理議題有以下之背景因素：素：n技術、科技快速地進步技術、科技快速地進步 n生產設備之投資額日益龐大生產設備之投資額日益龐大 n全球化競爭之興起全球化競爭之興起 23外包策略之目的外包策略之目的(1/2)n降低成本與風險：由於企業不用自身執行本身降低成本與風險：由於企業不用自身執行本身不熟悉之活動，因而可以降低許多風險與成本不熟悉之活動，因而可以降低許多風險與成本n加快供應速度：利用現有供應商之產能與加快供應速度：利用現有供應商之產能與技術可以在最快的時間內滿足企業之各項技術可以在最快的時間內滿足企業之各項需求需求 n彈性供應：當企業原先所找尋之供應

16、商已經不彈性供應：當企業原先所找尋之供應商已經不符合企業之需求時，如技術層次、生產數量、符合企業之需求時，如技術層次、生產數量、品質、交期等，則企業可以更替外包供應商，品質、交期等，則企業可以更替外包供應商，再次尋求合適之供應商再次尋求合適之供應商 24外包策略之目的外包策略之目的(2/2)n專注本業：將不具競爭力之活動外包，因而專專注本業：將不具競爭力之活動外包，因而專注於核心能力之發展已經成為企業強化競爭優注於核心能力之發展已經成為企業強化競爭優勢之方式，此即所謂勢之方式，此即所謂Making more by doing less n利用互補優勢、形成供應鏈之合作：尋求買利用互補優勢、形成

17、供應鏈之合作：尋求買賣雙方之間的緊密合作與聯盟，透過緊密的合賣雙方之間的緊密合作與聯盟，透過緊密的合作，培養默契與信任之合作氣氛，進而降低交作，培養默契與信任之合作氣氛，進而降低交易之成本；此外透過供應商之互補資源，尋求易之成本；此外透過供應商之互補資源，尋求產品改善、綜效與創新機會產品改善、綜效與創新機會25外包策略之缺點外包策略之缺點 n整合、協調與特定投資之成本：相對於企整合、協調與特定投資之成本：相對於企業自行進行內部供應之部門間協調成本，業自行進行內部供應之部門間協調成本，與外包商整合與協調成本較高，也較為耗與外包商整合與協調成本較高，也較為耗時時 n外包造成同質性競爭：外包至相同之供應外包造成同質性競爭：外包至相同之供應廠商，造成廠商，造成Porter所說同質性競爭所說同質性競爭 n造成企業喪失核心能力、培養未來對手：造成企業喪失核心能力、培養未來對手：必須要注意是否連核心能力都外包出必須要注意是否連核心能力都外包出去，或忽略自身核心能力之培養去，或忽略自身核心能力之培養