岗位说明书的编制课件.pptx

1、 一、岗位分析与岗位说明书关系一、岗位分析与岗位说明书关系 二、岗位说明书编写流程二、岗位说明书编写流程 三、岗位说明书编制需要注意的方面三、岗位说明书编制需要注意的方面 四、岗位说明书应用中的误区四、岗位说明书应用中的误区第三章岗位说明书的编制1一、岗位分析与岗位说明书关系一、岗位分析与岗位说明书关系岗位分析岗位分析：是对岗位信息的收集、分析是对岗位信息的收集、分析和综合和综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述。岗位说明书（岗位分析结果）岗位说明书（岗位分析结果）又称职位说明书或工作说明书又称职位说明书或工作说明书它是以标准的格式对职位的工作及任职者它是以标准的格式对职位的工作

2、及任职者的资格条件进行规范化的描述文件。的资格条件进行规范化的描述文件。包括工作描述和工作规范。包括工作描述和工作规范。岗位说明书类型岗位说明书类型1 1、文字叙述型与表格型、文字叙述型与表格型2 2、简单型、较复杂型、完备型、简单型、较复杂型、完备型2（一）工作描述（一）工作描述l是对岗位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件是对岗位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。l岗位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一岗位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份岗位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会份岗位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本岗位与其他岗位加以区分；

3、后者并导致我们无法对本岗位与其他岗位加以区分；后者并非是任何一份岗位描述所必需的，而可由岗位分析专非是任何一份岗位描述所必需的，而可由岗位分析专家根据预先确定的岗位分析的具体目标或者岗位类别家根据预先确定的岗位分析的具体目标或者岗位类别，有选择性的进行安排。，有选择性的进行安排。l核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系l选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。3（二）工作规范，也叫任职资格（二）工作

4、规范，也叫任职资格l指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。为了提高岗位分的知识、技能、能力、以及个性特征要求。为了提高岗位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作绩效析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为岗位密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为岗位说明书的一部分。构建岗位的任职资格主要有以下四种途径说明书的

5、一部分。构建岗位的任职资格主要有以下四种途径l以工作为导向以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发）的推导方法（从工作本身的职责和任务出发）l以人员为导向以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发）的推导方法（从成功行为和高频行为出发）l基于定量化岗位分析方法基于定量化岗位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）的任职资格推断（工作维度得分）l基于企业实证数据基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）绩效）4发放材料发放材料 审核审核 填写填写 回收、回收、二次审核二次审核相关职员将岗相关职员将岗位说明书原始位说明书原始版本交本

6、岗位版本交本岗位的直接上级审的直接上级审核、修改核、修改 结果汇总结果汇总回收岗位分析问卷回收岗位分析问卷和岗位说明书修改和岗位说明书修改版，并检查岗位说版，并检查岗位说明书修改版的完整明书修改版的完整性性各经营单位人事各经营单位人事员将岗位说明书员将岗位说明书和岗位分析问卷和岗位分析问卷交至交至HRHR部部发放发放岗位分岗位分析培训材料析培训材料、岗位说明岗位说明书模板书模板、岗位分析调岗位分析调查问卷查问卷主要活动主要活动输出结果输出结果按照发放范围按照发放范围说明，将相关说明，将相关材料发到相关材料发到相关人员手中人员手中岗位说明书原始版岗位说明书原始版填写完整的岗位分析填写完整的岗位分

7、析调查问卷调查问卷岗位说明书修改版岗位说明书修改版岗位说明书部岗位说明书部门汇总门汇总岗位分析问卷岗位分析问卷部门汇总部门汇总岗位说明书初稿岗位说明书初稿岗位分析问卷岗位分析问卷职员填职员填写岗位写岗位分析调分析调查问卷、查问卷、岗位说岗位说明书明书二、岗位说明书编写流程二、岗位说明书编写流程需要注意需要注意5 5点内容：点内容：岗位分析调查问卷岗位分析调查问卷采用采用纸质版纸质版，请相关员工用，请相关员工用手工填写手工填写为推进无纸化办公、节约成本、提高工作效率，为推进无纸化办公、节约成本、提高工作效率，岗位说明岗位说明书书推荐使用推荐使用电子版电子版发放和填写发放和填写员工电子版填写的岗位

8、说明书请命名为员工电子版填写的岗位说明书请命名为岗位说明书岗位说明书原始版员工姓名原始版员工姓名；直接上级审核后的岗位说明书请命直接上级审核后的岗位说明书请命名为名为岗位说明书修改版员工姓名岗位说明书修改版员工姓名请各单位组织相关人员将手工填写的岗位说明书原始版和请各单位组织相关人员将手工填写的岗位说明书原始版和修改版修改版电子化电子化，命名规则同第，命名规则同第3 3条，同时请将书面原始资条，同时请将书面原始资料存档备查料存档备查将岗位分析问卷、电子版本的将岗位分析问卷、电子版本的岗位说明书原始版汇总岗位说明书原始版汇总与与岗位说明书修改版汇总岗位说明书修改版汇总一并交至岗位分析小组。一并交

9、至岗位分析小组。5（一）岗位说明书编写（一）岗位说明书编写 -准备工作准备工作1 1、建立岗位分析项目小组建立岗位分析项目小组 建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。他们进行活动的独立性。2 2、了解企业战略了解企业战略、组织、流程、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流岗位分析及岗位说明书的编写源

10、于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。很好的理解。63 3、选择被分析部门及岗位选择被分析部门及岗位:为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。4、选择信息来

11、源选择信息来源:信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，员等的反馈，相似工作分析汇编相似工作分析汇编、职业名称辞典职业名称辞典等参等参考资料。在收集整理信息时应注意：考资料。在收集整理信息时应注意：u 不同来源的信息差别不同来源的信息差别 u 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见u 应结合实际，不可照抄照搬应结合实际，不可照抄照搬（一）岗位说明书编写（一）岗位说明书编写 -准备工作

12、准备工作7岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级汇报情况？上下级汇报情况？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清

13、楚（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位公司对该岗位的核心定位是什么）是什么）该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？有怎样的决策权？有怎样的决策权？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？该岗位工作的其它特点：如出差，

14、非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质必需的能力和个人素质）（二）岗位说明书编写（二）岗位说明书编写 -收集资料收集资料8岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q方法方法1 1：从组织设计从组织设计、业务流程、业务流程、管理流程等入手、管理流程等入手方法方

15、法2 2：从现岗位入手：从现岗位入手9（三）确定岗位说明书的格式（三）确定岗位说明书的格式例：例：根据公司人力资源发展战略及需要，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障岗位说明书格式因不同岗位分析岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同目的而不同，可繁可简，可繁可简用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级10（三）确定岗位说明书的格式（续）（三）确定岗位说明书的格式（续）用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求

16、未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认11岗位名称岗位名称：请使用：请使用HRHR部的现有岗位名称规范，如部的现有岗位名称规范，如“人人事管理员事管理员”就是一个岗位名称。就是一个岗位名称。岗位编号岗位编号：可暂不填：可暂不填直接上级（岗位名称）直接上级（岗位名称）：指直接汇报的上级岗位，如：指直接汇报的上级岗位，如HRHR部副科长直接上级是部副科长直接上级是“HRHR部长部长”直接下属（岗位名称）直接下属（岗位名称）：

17、指直接指挥的下级岗位，如如：指直接指挥的下级岗位，如如HRHR部长的直接下属岗位是部长的直接下属岗位是“HRHR部副科长部副科长”和和“人事管人事管理员理员”1、基本情况、基本情况（四）岗位说明书的填写（四）岗位说明书的填写122 2、岗位目标、岗位目标（岗位存在的理由和目的岗位存在的理由和目的）为为（目的、目标）（目的、目标）在在（限制）（限制）/通过通过（手段）（手段）做做（岗位存在理由）（岗位存在理由）格式：格式：“以何为目的以何为目的，有何限制，有何限制，有何做法，有何做法”以何为目的：以何为目的：市场业绩市场业绩 利润利润 效率效率 生产率生产率 质量质量 服务服务 期限期限 安全持

18、续性安全持续性有何限制：有何限制：法律法律 价值观价值观 原则原则 政策政策 策略策略 方针方针 模型模型 方法方法 技术技术 体系体系有何做法：有何做法：作法作法 习惯习惯 程序程序 条件条件 模式模式 规定规定 常规常规 指示指示 规则规则 准则准则 注意：岗位目的陈述注意：岗位目的陈述不包括如何完成结果的过程不包括如何完成结果的过程HRHR部长部长-为实现公司整体目标，通过不断完善人力资源管理与开发模为实现公司整体目标，通过不断完善人力资源管理与开发模式，提高人力资源效益，满足企业发展对人力资源的需求。式，提高人力资源效益，满足企业发展对人力资源的需求。物资部长物资部长-为了实现公司整体

19、目标，通过对采购控制流程的管理和运为了实现公司整体目标，通过对采购控制流程的管理和运行，确保生产经营活动所需物资的按质、按量供应，降低采购成本，行，确保生产经营活动所需物资的按质、按量供应，降低采购成本，提高公司核心竞争力。提高公司核心竞争力。技术开发部部长技术开发部部长-为实现公司整体目标，组织实施新产品开发，优化为实现公司整体目标，组织实施新产品开发，优化工艺技术，促进企业技术创新，提高企业的可持续发展能力。工艺技术，促进企业技术创新，提高企业的可持续发展能力。市场部部长市场部部长-为实现公司整体目标，落实公司营销战略，通过市场调为实现公司整体目标，落实公司营销战略，通过市场调研以及营销策

20、划与实施，提升企业形象和品牌形象，促进产品销售。研以及营销策划与实施，提升企业形象和品牌形象，促进产品销售。仓储部部长仓储部部长-为实现公司整体目标，通过对公司物流全过程的管理，为实现公司整体目标，通过对公司物流全过程的管理，实现储运工作的安全性、科学性、准确性和时效性，确保生产经营活实现储运工作的安全性、科学性、准确性和时效性，确保生产经营活动对仓储运输的要求。动对仓储运输的要求。133 3、主要岗位职责主要岗位职责及内容及内容设立该职位需履行的职责设立该职位需履行的职责;岗位长期及经常性的工岗位长期及经常性的工作，而不是短期或临时性工作作，而不是短期或临时性工作;该职责占用大量时间该职责占

21、用大量时间格式：格式：l 简短的句子概括某一工作简短的句子概括某一工作l 用动词准确描述此工作内容用动词准确描述此工作内容l“负责负责”一词使用频率最高，实际上对行为的界定不一词使用频率最高，实际上对行为的界定不太清楚。因为太清楚。因为谁对企业不应负责任？谁对企业不应负责任？工作职责：工作职责：1 1、负责负责公司日常行政工作的组织和管理；公司日常行政工作的组织和管理；2 2、负责负责销售公司（上海）办公室日常人事、事务的管理，及办公用品的配置管理；销售公司（上海）办公室日常人事、事务的管理，及办公用品的配置管理；3 3、负责负责销售公司（上海）与新疆办公室的协调管理工作；销售公司（上海）与新

22、疆办公室的协调管理工作；4 4、负责负责公司文件的打印、速递、传真等事务；公司文件的打印、速递、传真等事务；5 5、负责负责销售公司客户接待工作；销售公司客户接待工作；6 6、及时向各大区办公室传递公司的通知、文件及酒业公司的各种文件；、及时向各大区办公室传递公司的通知、文件及酒业公司的各种文件；7 7、负责负责销售公司的员工考勤记到工作；销售公司的员工考勤记到工作；8 8、负责负责处理销售公司办公室的各种票务费用处理，如水电费缴纳等；处理销售公司办公室的各种票务费用处理，如水电费缴纳等；9 9、协助协助市场部展开各种营销公关活动市场部展开各种营销公关活动 1010、负责负责销售公司（上海）人

23、员的招聘，培训及新酬福利管理工作；销售公司（上海）人员的招聘，培训及新酬福利管理工作；1111、其它与人事及行政相关的工作。、其它与人事及行政相关的工作。岗位职责规范用语（见书岗位职责规范用语（见书286286页）页）职责描述句式规范职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么需要做什么”的以的以动动词开头词开头的语句，如的语句，如：可用可用“起草起草”、“审核审核”、“执行执行”、“指导指导”等具体动词的，等具体动词的，尽量避免用尽量避免用“负责负责”等笼统的词。等笼统的词。例如例如：每季度起草报告向每季度起草报告向 倾听客户的买卖指令倾听客

24、户的买卖指令 比较部门实际费用与预算费用的差别比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，具体的例子来描述，避免只使用避免只使用“管理管理”、“监控监控”等字眼，等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。而是描述出管理监督的具体事项。岗位说明书的编制工作量较大，需要多个人协作岗位说明书的编制工作量较大，需要多个人协作才能完成。为了避免出现语言风格的不统一，专业用才能完成。为了避免出现语言风格的不统一，专业用词的不规范等现象，就需要对岗位说明书中的主要编词的不规范等现象，就需要对岗位说明书中的

25、主要编制内容统一语言风格和规范用词等。制内容统一语言风格和规范用词等。14职责说明动词举例职责说明动词举例 决策或设定目标决策或设定目标批准批准指导指导授权授权建立建立 制订制订规划规划决定决定准备准备预备预备 发展发展 执行管理执行管理达成达成增进增进评估评估建立建立 赢得赢得评定评定吸引吸引限制限制确保确保 维护维护评估评估衡量衡量监控监控取得取得 认同认同审核审核找出找出设定设定执行执行指明指明改善改善 标准化标准化 专业与支援专业与支援分析分析辨明辨明界定界定建议建议 提议提议促使促使建议建议预测预测协调协调解释解释 支援支援 特定性或基层工作特定性或基层工作检查检查检验检验执行执行履

26、行履行 对照对照提出提出分配分配处理处理收集收集汇集汇集生产生产 制造制造分发分发进行进行提供提供获得获得提交提交操作操作 执行执行供应供应 一般性一般性管理管理联系联系协助协助控制控制 监督监督协调协调15职责描述语句通常包含的内容职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：动动 词词 宾宾 语语 目目 的的 描描 述述 收 集 财 务 数 据 审 核 各 部 门 提 出 的 预 算 费 用 需 求 执 行 财 务 预 算 模 型 分 析 支 持 公 司 下 年 度 财 务 规 划 统 计 客 户 数 据 向 公 司 管 理 层 汇 报 老 客 户 流 失 率 清

27、 洁 机 房 设 备 按 照 清 洁 手 册 的 排 班 要 求，保 证 正 常 操 作 驾 驶 员 工 班 车 在 工 作 日 接 送 员 工 上 下 班 检 测 和 修 理 报 损 的 机 器 设 备 每 天，或 根 据 需 要 主要职责：主要职责：1 1、主持主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实；召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实；2 2、召集召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划有及日常经营工作中的重大事项；度计划有及日常经营工作中的重大事项；3 3、检

28、查检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；4 4、提名提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；事会批准和备案；5 5、审查审查总经理提出的各项发展计划及执行结果；总经理提出的各项发展计划及执行结果；6 6、定期定期审阅审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；7 7、签署批准签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；公司招聘的各级管理人员和专业技术人员

29、；8 8、签署签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；9 9、处理处理其他由董事会授权的重大事项。其他由董事会授权的重大事项。16岗位职责的构建方法岗位职责的构建方法（1 1）下行法）下行法 是一种基于组织战略，并是一种基于组织战略，并以流程为依托以流程为依托进行工作职责分进行工作职责分解的系统方法。具体来说，就是通过战略分解得到职责的解的系统方法。具体来说，就是通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该职具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的

30、权限。位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。（2 2）上行法）上行法与下行法在分析思路上正好相反，它是一种自下而上与下行法在分析思路上正好相反，它是一种自下而上的的“归纳法归纳法”。具体说，就是。具体说，就是从工作要素出发从工作要素出发，通过对基，通过对基础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成工作任务，并进础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成工作任务，并进一步根据工作任务的归类，得到职责描述。虽然上行法较一步根据工作任务的归类，得到职责描述。虽然上行法较下行法来说不是一种特别系统的分解方法，但在实际工作下行法来说不是一种特别系统的分解方法，但在实际工作中更为实用、更具操作性。中更为实用、

31、更具操作性。17主要包括两部分：主要包括两部分：一部分是该岗位在组织中的位置，用一部分是该岗位在组织中的位置，用组织结组织结构图构图来进行反映；来进行反映；另一部分是该岗位任职者在工作过程中，与另一部分是该岗位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联联系的对象、联系的内容系的对象、联系的内容（说明了联系的本质特征说明了联系的本质特征与沟通的难度，将运用于岗位评价之中与沟通的难度，将运用于岗位评价之中）、联系、联系的方式和联系的频次等。的方式和联系的频次等。4 4、工作关系、工作关系18内外内外联系部门或单位联系部门或单位联系的主要

32、内容联系的主要内容与公司总部与公司总部各各部门的联系部门的联系财务部财务部薪酬预算、薪酬发放薪酬预算、薪酬发放行政部行政部文件、档案管理文件、档案管理总部各部门总部各部门业务指导业务指导与公司子公与公司子公司司的联系的联系子公司人事部子公司人事部人员招聘、培训、调动、考人员招聘、培训、调动、考核核子公司总经理子公司总经理业务协商业务协商与公司外部与公司外部单位的联系单位的联系人才市场、高校人才市场、高校、猎头公司、猎头公司人员招聘人员招聘外部培训机构外部培训机构人员培训人员培训19是完成是完成一项工一项工作的基作的基本条件本条件要求要求技能：技能：competencecompetence主要指

33、心智、行为、人际等方面的潜能和素质主要指心智、行为、人际等方面的潜能和素质 skillskill主要指操作性实务方面的技术能力，重点关注外语、主要指操作性实务方面的技术能力，重点关注外语、计算机、具体业务流程和设备操作方面计算机、具体业务流程和设备操作方面工作经验：工作经验：从事从岗位需要的相关工作经验从事从岗位需要的相关工作经验教育背景：教育背景：学历、专业背景等，如：学历、专业背景等，如：XXXX及以上学历，及以上学历，XXXX或或XXXX专业毕业专业毕业5 5、任职条件（资格）、任职条件（资格）其他要求：其他要求：指执业资格、性别、党派、身体状况等指执业资格、性别、党派、身体状况等 不代

34、表现有人员的情况，而是指胜任此岗位所需的条件。不代表现有人员的情况，而是指胜任此岗位所需的条件。职前培训：职前培训：指上岗前需要接受的相关制度、法规等培训指上岗前需要接受的相关制度、法规等培训20任职资格需要特别说明之处任职资格需要特别说明之处l不同公司对相同岗位会有不同的任职资格不同公司对相同岗位会有不同的任职资格，公司公司根据业务要求根据业务要求来确定公司各个岗位的任职资来确定公司各个岗位的任职资格，并结合格，并结合人才市场供需人才市场供需情况对任职资格可适当情况对任职资格可适当调高或调低。调高或调低。l岗位说明书中填写的能力指核心能力岗位说明书中填写的能力指核心能力，因为，因为核心能力才

35、是完成岗位工作的前提和保证。核心能力才是完成岗位工作的前提和保证。如企业的销售人员说服他人、影响他人的能如企业的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理素力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。出色的销售人员。21项目名称项目名称定义定义创新能力创新能力提出新想法、新措施和新方法的能力提出新想法、新措施和新方法的能力学习能力学习能力感知变化，及时跟进、不断提高自身的能力感知变化，及时跟进、不断提高自身的能力沟通能力沟通能力倾听对方讲话、领会对方意图，全面、准确地表

36、达自己意见的能力倾听对方讲话、领会对方意图，全面、准确地表达自己意见的能力人际交往能力人际交往能力 建立并维护与别人可信赖的、稳定的、积极的关系的能力建立并维护与别人可信赖的、稳定的、积极的关系的能力应变能力应变能力察觉细微变化，处事灵活，能针对具体情况采取相应对策，及适应新情况的能力察觉细微变化，处事灵活，能针对具体情况采取相应对策，及适应新情况的能力解决问题能力解决问题能力 问题发生后，及时找到解决办法并合理解决的能力问题发生后，及时找到解决办法并合理解决的能力决策能力决策能力判断、预测、确定决策时机并提出可行方案的能力判断、预测、确定决策时机并提出可行方案的能力计划能力计划能力有效分解目

37、标，制定可行的实施进程，合理预算的能力有效分解目标，制定可行的实施进程，合理预算的能力组织能力组织能力在权限范围内配置各种资源，明确合理分工，以最小的人、财、物力有效开展工在权限范围内配置各种资源，明确合理分工，以最小的人、财、物力有效开展工作活动、达成工作目标的能力作活动、达成工作目标的能力领导能力领导能力有效授权、指导并激励他人，使之积极地完成任务的能力有效授权、指导并激励他人，使之积极地完成任务的能力团队协作能力团队协作能力 与他人相互支持，发挥各自的优势，保持团队工作任务完成的能力与他人相互支持，发挥各自的优势，保持团队工作任务完成的能力协调能力协调能力妥善协调各种关系，并使之保持互动

38、和平衡，合理输导矛盾，解决纠纷的能力妥善协调各种关系，并使之保持互动和平衡，合理输导矛盾，解决纠纷的能力控制能力控制能力及时发现并解决问题，准确评估工作结果，改善工作程序或行为标准，减少问题及时发现并解决问题，准确评估工作结果，改善工作程序或行为标准，减少问题事件发生的能力事件发生的能力分析能力分析能力探求本质、判断主次，抓住主要问题的能力探求本质、判断主次，抓住主要问题的能力执行能力执行能力依照计划办事，按质、按量、及时完成承办任务的能力依照计划办事，按质、按量、及时完成承办任务的能力客户服务能力客户服务能力 了解客户需求，建立并维持与之的合作关系，提高服务效率的能力了解客户需求，建立并维持

39、与之的合作关系，提高服务效率的能力谈判能力谈判能力与对方协商时随机应变、运用技巧、施加影响，掌控谈判过程和结果的能力与对方协商时随机应变、运用技巧、施加影响，掌控谈判过程和结果的能力开拓能力开拓能力收集各种信息、在维持现状的情况下，开发新资源的能力收集各种信息、在维持现状的情况下，开发新资源的能力1818种能力释义表种能力释义表22（五）岗位说明书的（五）岗位说明书的反馈和确认反馈和确认 岗位说明书的起草人在初步起草岗位说明书后，应岗位说明书的起草人在初步起草岗位说明书后，应经过岗位分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有经过岗位分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相

40、关人员进一步了解情况。不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。的修改。岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并进行编号，成为正式的岗位说明书档案。进行编号，成为正式的岗位说明书档案。小组讨论的意义在于小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内

41、容更加确切、完整，文字表达更加准确。、完整，文字表达更加准确。23根据需求进行岗位说明书的更新或重新起草根据需求进行岗位说明书的更新或重新起草起草起草/更新更新重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：v 新岗位产生时新岗位产生时v 工作发生变化时工作发生变化时 v 定期审核，一般至少一年审核一次定期审核，一般至少一年审核一次24三、岗位说明书的编制需要注意的方面三、岗位说明书的编制需要注意的方面l岗位说明书在企业管理中的作用十分重要，不但可以帮助任职人员了岗位说明书在企业管理中的作用十分重要，不但可以帮助任职人员了解其工作，明确其

42、责任范围，还为管理者的决策提供参考。在编写岗解其工作，明确其责任范围，还为管理者的决策提供参考。在编写岗位说明书时，要注意以下几点位说明书时，要注意以下几点:l1 1、清楚。岗位描述应当清楚地说明岗位工作情况，文字要精炼，一岗、清楚。岗位描述应当清楚地说明岗位工作情况，文字要精炼，一岗一书，不能雷同，不能多岗一面、一岗概全。一书，不能雷同，不能多岗一面、一岗概全。l2 2、指明范围。在界定岗位时，要确保指明工作的范围和性质。此外，、指明范围。在界定岗位时，要确保指明工作的范围和性质。此外，还要把重要的工作关系也包括起来。还要把重要的工作关系也包括起来。l3 3、文件格式统一，参照典型岗位模板。

43、但形式和用语应符合本公司的、文件格式统一，参照典型岗位模板。但形式和用语应符合本公司的习惯，切忌不要照搬其他公司的范本。习惯，切忌不要照搬其他公司的范本。l4 4、岗位说明书的详略与格式不尽相同。通常情况下，组织中较低级岗、岗位说明书的详略与格式不尽相同。通常情况下，组织中较低级岗位的任务最为具体，岗位说明书可以简短而清楚地描述，而较高层次位的任务最为具体，岗位说明书可以简短而清楚地描述，而较高层次岗位则处理涉及面更广一些的问题，只能用若干含义极广的词句来概岗位则处理涉及面更广一些的问题，只能用若干含义极广的词句来概括。括。l5 5、岗位说明书可充分显示工作的真正差异。各项工作活动，以技术或、

44、岗位说明书可充分显示工作的真正差异。各项工作活动，以技术或逻辑顺序排列，或依重要性，所耗费时间多少顺序排列。逻辑顺序排列，或依重要性，所耗费时间多少顺序排列。25l6 6、对事不对人、对事不对人:无论谁在这个岗位上，所需要做的事情都是一样的。无论谁在这个岗位上，所需要做的事情都是一样的。l7 7、在描述工作时，不要忽视对绩效期望的描述。岗位说明书不仅要让、在描述工作时，不要忽视对绩效期望的描述。岗位说明书不仅要让员工通过阅读这份文件确切了解这项工作的内容和责任，还要了解公司员工通过阅读这份文件确切了解这项工作的内容和责任，还要了解公司希望将这项工作做到什么程度，达到什么样的目标，要尽可能写出一

45、种希望将这项工作做到什么程度，达到什么样的目标，要尽可能写出一种可测量的期望结果，不能量化的，最好用清楚的语言描述出来。可测量的期望结果，不能量化的，最好用清楚的语言描述出来。业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要是告诉业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要是告诉我们应该从哪些方面和角度去构建该岗位的考核指标体系，而没有提供我们应该从哪些方面和角度去构建该岗位的考核指标体系，而没有提供具体的操作性的考核指标。具体的操作性的考核指标。业绩指标的提取主要有以下操作性的思路：业绩指标的提取主要有以下操作性的思路：l直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标

46、准；直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准；l通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准；标准；l反向提取，主要是要回答这样一个问题：反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，该项职责如果完成得不好，其负面影响可以表现在哪些方面其负面影响可以表现在哪些方面”。26误区误区1 1、岗位说明书只是为岗位评估服务的。、岗位说明书只是为岗位评估服务的。岗

47、位说明书是岗位评估的重要根据，但它同岗位说明书是岗位评估的重要根据，但它同时为其他的时为其他的HRHR管理做铺垫。管理做铺垫。实际上招聘（如在人才网看到的企业招聘岗实际上招聘（如在人才网看到的企业招聘岗位信息），晋升（岗位的要求及上岗的标准），位信息），晋升（岗位的要求及上岗的标准），培训（岗位的技能针对岗位员工是否欠缺）培训（岗位的技能针对岗位员工是否欠缺）等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础之上等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础之上。四、岗位说明书应用中的误区四、岗位说明书应用中的误区27案例案例1 1 某建筑公司人力资源部在本公司薪酬方案设计过程某建筑公司人力资源部在本公司薪酬方案

48、设计过程中，按照工作流程先从岗位分析开始，制作了全部岗中，按照工作流程先从岗位分析开始，制作了全部岗位的岗位说明书，并且顺利地完成了岗位评价和薪酬位的岗位说明书，并且顺利地完成了岗位评价和薪酬方案的设计。方案的设计。但没想到的是不久后公司又要进行绩效考核方案的但没想到的是不久后公司又要进行绩效考核方案的设计，当咨询顾问提出要先进行岗位分析时，人力资设计，当咨询顾问提出要先进行岗位分析时，人力资源部就把前面制作的岗位说明书拿出来以证明进行过源部就把前面制作的岗位说明书拿出来以证明进行过岗位分析。岗位分析。但顾问在看过先前的岗位说明书后认为它们内容过但顾问在看过先前的岗位说明书后认为它们内容过于单

49、一，只满足了岗位评价的要求，不能支撑绩效方于单一，只满足了岗位评价的要求，不能支撑绩效方案设计，还需要进行补充分析。案设计，还需要进行补充分析。于是该公司不得不又投入人力、财力再对岗位进行于是该公司不得不又投入人力、财力再对岗位进行补充分析，还迟滞了绩效方案的进度。补充分析，还迟滞了绩效方案的进度。28分析：岗位说明书对分析：岗位说明书对HRHR作用作用1 1、对绩效考核的作用。这一作用主要体现在两个方面：、对绩效考核的作用。这一作用主要体现在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标”这这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些

50、角度进一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了二是岗位说明书如果包含了“沟通关系沟通关系”这一项目，就可这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。系中明确了汇报、指导与监督关系。2 2、对