战略性计划与计划实施-课件.ppt

1、第七章第七章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施第一节第一节 战略环境分析战略环境分析第二节第二节 战略性计划选择战略性计划选择第三节第三节 计划的组织实施计划的组织实施第一节 战略环境分析 为完成企业使命和战略选择而对企业的环境进行的分析。天天一、外部一般环境一、外部一般环境政治、社会、经济、技术、自然 5 个方面 1、政治环境、政治环境 1、政治环境 社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。2、社会文化环境、社会文化环境 2、社会文化环境 居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞

2、争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施思考题思考题3、经济环境、经济环境（1）宏观经济环境 国家的人口数量及增长趋势，GNI、GDP及其变化情况、国民经济发展水平和发展速度（2）微观经济环境 企业所在地区或所服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业率等。直接决定着企业目前及将来市场的大小。战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施思考题思考题 4、技术环境（1）国家对科技开发的投资和支持重点；（2）领域内技术手

3、段的发展变化；（3）领域内研究开发费用总额；（4）技术转移和技术商品化程度；（5）专利及其保护情况 5、自然环境 地理位置、气候条件、资源禀赋状况等战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施思考题思考题案例：对建筑装饰设计行业的案例：对建筑装饰设计行业的PESTPEST分析分析 1、政治(Political)因素 2019年初，国家建设部专门就建设装饰市场的管理发布了“关于加强建筑装饰设计市场管理的意见”(建设200l9号）。国家有关部门正在研究制定对新建住宅的“菜单式全装修

4、”试点管理工作，争取在二、三年后逐步取消毛坯房，实现商品住宅的即买即住。这一趋势必将提升家居装饰对大的装饰设计施工企业的吸引力 2、经济(Economic)因素 持续增长的基建投资规模 2019年11月为了应对金融危机，投入了四万亿进行经济刺激，主要用于安居工程和城乡基础设施建设 城市化进程的迅猛发展 城市化是未来建筑设计行业发展的核心驱动力。我国经济未来发展的典型特征便是城市化，这为我国建筑设计行业发展给予了很大的空间。3、社会(Social)因素 社会时尚品位水平的提高 人们随着生活水平的提高和经济条件的改善，人们更加追求环境景观的美化、装饰装修的品位与时尚。人才流动给行业带来的压力和活力

5、 我国的整个建筑装饰设计行业本身发展时间不长，高层次的专业人员本身相对就较少，人才市场的来源无法提供直接能够满足企业需要的高层次人员 4、技术(Technological)因素 信息技术将成为行业腾飞的引擎 信息技术在装饰设计中的应用大多为施工图、电脑效果图的制作，预计通过电子商务模式，网上建立虚拟设计企业，跨空间与时间进行网上讨论、交换设计方案，高效率地协调工作已接近现实。新材料的应用使行业发展前景光明 装饰装修材料将更强调低污染环保型、环境功能型(净化、优化空气,吸声、吸波,调节温湿,防菌防霉等)、可再生、可循环型二、行业环境二、行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的公司环境最关键的

6、部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境一个或几个行业的环境美国学者波特（美国学者波特（michael E.Portermichael E.Porter）提出）提出了著名的五力模型了著名的五力模型战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施思考题思考题10战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施思考题思考题11行业竞争对手行业竞争对手现有竞争对手现有竞争对手

7、供应商供应商潜在潜在入侵者入侵者替代品替代品生产商生产商买方买方新进入者的威新进入者的威胁胁供方讨价供方讨价还价能力还价能力买方讨价买方讨价还价能力还价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁 以下情况，现有企业之间的竞争会变得很以下情况，现有企业之间的竞争会变得很激烈激烈（1）有众多或势均力敌的竞争者；（2）行业增长缓慢；（3）行业的产品差异化小：（4）行业具有很高的固定成本或库存成本（5）转移购买成本低（6）退出成本高1 1、现有竞争对手、现有竞争对手2、潜在入侵者研究 某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍：（1）规模经济：（2）产品差别化：（3）购买转移成本：买

8、方从某一供应商转移到另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本：（4）资本需求 竞争需要大量投资形成进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期研究开发与广告等。不仅生产设施，而且顾客信用、库存等都可能需要资本。（5）在位优势（6）政府政策：限制或鼓励3、替代品生产商研究 替代产品：与本行业产品具有同样功能的其他产 品。主要分析2方面内容：（1）哪些产品是替代品；（2）哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。4、买卖双方的议价能力研究 买卖双方议价能力的强弱取决于：买卖双方议价能力的强弱取决于：（1）买方购买的批量大小；（2）买卖双方的集中化程度比较（3）是否具有价格合理的替代品；（4）买方的购买转移成本大

9、小；（5）产品差异化程度（6）卖方的产品（服务）是否是买方生产经营过程中的一项重要投入（7）买方后向一体化能力与卖方前向一体化能力的比较三、竞争对手三、竞争对手竞争对手分析的目的：竞争对手分析的目的：认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施思考题思考题17竞争对手分析的基本框架：竞争对手分析的基本框架：1.1.未来目标未来目标：研究主要竞争对手的

10、远景和使命陈述，及不同层级的目研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。标陈述。2.2.经营背景：经营背景：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。及企业的顾问单位或个人的背景。3.3.现行战略：现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。展战略。4.4.能力：能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手

11、的价值活研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。动）。四、企业自身四、企业自身战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施思考题思考题19企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购输入输入物流物流生产生产作业作业输出输出物流物流市场营市场营销和销销和销 售售服服务务利润利润利润利润辅助活动辅助活动基本活动基本活动五、顾客（目标市场）五、顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析总体市场分析市

12、场容量分析市场容量分析市场交易便利性程度分析市场交易便利性程度分析市场细分市场细分目标市场选择目标市场选择产品定位产品定位战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施思考题思考题20第二节第二节 战略性计划选择战略性计划选择 一、基本战略姿态一、基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式一种基本战略姿态可以有多种实现形式 二、企业核心能力与成长战略二、企业核心能力与成长战略核心能力核心能力 核心能力

13、是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（和整合多种多样技术流的能力（G.Hamel G.HamelC.K.PrahaladC.K.Prahalad）企业核心能力的三大特征：价值性、独特性、延展性企业核心能力的三大特征：价值性、独特性、延展性成长战略成长战略 核心能力企业内扩张核心能力企业内扩张 核心能力企业外扩张核心能力企业外扩张 三、防御性战略三、防御性战略以退为进，以迂取直以退为进，以迂取直21 一一.基本战略姿态基本战略姿态1.1.总成本领先战略：总成本领先战略：是指企业在提供相同的是指企

14、业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.2.差异化战略：差异化战略：是指直接强调企业与用户的关是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.3.聚焦战略：聚焦战略：企业选择一个或一组细分市场，企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。务的竞争战略。成本领

15、先战略差别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围 类型实施方式利益问题成本领先 规模经济熟练的员工易于使用的技术严格的成本控制超越对手抵御5种力量生产设备可能因竞争对手的创新而过时；顾客的价格敏感性下降；竞争对手的模仿差异化高度发达的信息管理系统；强大的研发能力；激发员工创造力的薪酬制度抑制顾客的价格敏感性成本更高；顾客可能认为差异者与成本领导者的价差过于悬殊聚焦化建立专业声誉投入相对较小市场有限难发展其他领域 二、二、成长战略成长战略 成长战略一：核心能力企业内扩张成长战略一：核心能力企业内扩张 1.1.加强型成长战略加强型成长战略 市场渗透战略市场渗透战略 市场开发战略市场开发

16、战略 产品开发战略产品开发战略 2.2.多元化成长战略多元化成长战略 同心多样化战略同心多样化战略 横向多元化战略横向多元化战略 混合多元化战略混合多元化战略 3.3.一体化成长战略一体化成长战略 前向一体化战略前向一体化战略 后向一体化战略后向一体化战略 横向一体化战略横向一体化战略1、加强型成长战略市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification朱江洪：朱江洪：格力董事长，格力董事长，“中中国品牌国际市场十大杰出人国品牌国际市场十大杰出人物物”。董明

17、珠：董明珠：格力总经理，美国格力总经理，美国财富财富杂志杂志“全球全球50名最具名最具影响力的商界女强人影响力的商界女强人”格力只做空调格力只做空调 加强型成长战略就是专业化战略加强型成长战略就是专业化战略 优点：优点：经营目标集中、管理简单方便经营目标集中、管理简单方便 有利于实现规模经济效应有利于实现规模经济效应 缺点：缺点：最大的缺点是经营的风险大，对环境的适应能力差。最大的缺点是经营的风险大，对环境的适应能力差。（1）案例：本田公司的同心相关多元化）案例：本田公司的同心相关多元化 A发动机发动机技术技术割草机割草机发电机发电机扫雪机扫雪机播种机播种机汽车汽车雪上汽车雪上汽车摩托车摩托车

18、摩托艇推进机摩托艇推进机2、多元化成长战略（1）案例：七匹狼的横向相关多元化）案例：七匹狼的横向相关多元化 B七匹狼七匹狼服装服装酒酒烟草烟草茶茶（1）案例：首钢的混合多元化）案例：首钢的混合多元化 C首钢首钢远洋船队远洋船队建材建材华夏银行华夏银行酒店酒店（2）多元化战略的优点：多元化战略的优点：a.分散了投资风险及职工就业风险。分散了投资风险及职工就业风险。b.有范围经济的效应。有范围经济的效应。范围经济（范围经济（Economies of scope）指由厂商的范围而非规指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费

19、用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低，就会存在范围经济。本要低，就会存在范围经济。分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性。分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性。（3）多元化战略的缺点：多元化战略的缺点：a.管理跨度增大，管理效率降低。管理跨度增大，管理效率降低。b.企业进入新的产业，面临着新的风险。企业进入新的产业，面临着新的风险。c.对企业管理者素质要求高。对企业管理者素质要求高。3、一体化成长战略（In

20、tegrative Growth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化横向一体化前向一体化（1）横向一体化：处于供应链同一环节的企业间的一体化或合并（2）纵向一体化：处于供应链不同环节的企业间的一体化或兼并 前向一体化：业务向消费它的产品或服务的行业扩展 后向一体化：业务向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展（3）优点：降低因资产专用性而产生的交易成本 保证重要投入品的供给 减少上游或下游垄断势力的作用（4）缺点：船大难掉头 成长战略二：核心能力企业外扩张成长战略二：核心能力企业外扩张 战略联盟战略联盟 虚拟运作虚拟运作 出售核心产品出售核心产品 三、防御战略

21、三、防御战略 收缩战略收缩战略 剥离战略剥离战略 清算战略清算战略第三节 计划的组织实施 一、目标管理 二、滚动计划法 三、网络计划技术一、目标管理战略环境分析战略环境分析战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题1、目标的意义 经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面

22、，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。2、什么是目标管理 目标管理是通过目标实现管理（Management by objective），简称MBO 彼得.德鲁克1954年在管理的实践中首先提出来战略环境分析战略环境分析战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题 它是根据注重结果的思想。由最高层提出组织在一定时期的总目标，部门和员工据总目标，定各自的分目标，在获得适当资源配置和授权的前提下，主动为各自的分目标而奋斗，使组织的整体目标得以实现的管理实践。

23、3、目标管理的特点：强调参与管理：上下级共同制定目标，目标的实现者也是目标的制定者 强调自我控制：通过对动机的控制达到对行为的控制 强调授权 强调结果：成果第一 4、目标的性质 目标的层次性 目标的网络性 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 伴随信息反馈性战略环境分析战略环境分析战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题山田本一成功之谜：分解目标 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，爆出一个大冷门，一位名不见经传的日本选手山田本一出人意料的夺得了世界冠军。许多记者蜂拥而至，他们围着山

24、田本一问得最多的是，他凭什么可以脱颖而出，一举夺冠。山田本一淡淡一笑，说了这么一句话：“凭智慧战胜对手”。当时，许多人都不明白这句话的道理，甚至还有人认为，这位矮个子是在故弄玄虚。因为大家都知道，马拉松比赛是体力和耐力的较量，速度与爆发力都还在其次，说明智慧取胜确实有点牵强附会。十年后，这个谜底终于被解开了，山田本一在他的自传中这样写的：“每次比赛之前，我都先乘车把比赛线路先仔细看一遍，并把沿途醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一个大树，第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我同样的速度冲向第二个

25、目标40多公里的路程就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把目标定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那遥远的路程吓倒了。”目标网络性：目标和计划很少是线性的 主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调 组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调返回目标体系的网络结构总总体体目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标个人目标个人目标个人目标个人目标就目标的范围来考虑，可就目标的范围来考虑，可把目标体系划分为总目标、部把

26、目标体系划分为总目标、部门目标和个人目标，此时的目门目标和个人目标，此时的目标体系按网络方式形成标体系按网络方式形成。目标的可考核性：目标的量化目标的量化抽象的目标可考核的目标获取合理获取合理的利润的利润在本年度实现在本年度实现12%12%的投资收益率的投资收益率加强信加强信息沟通息沟通自自20092009年年1 1月月1 1日起开始发行双页新闻月刊，日起开始发行双页新闻月刊，第一期发行在第一期发行在4040个工作时之内做好准备个工作时之内做好准备提高生产部提高生产部门的生产率门的生产率到到20092009年年1212月月1 1日，在不增加成本的前提下，日，在不增加成本的前提下，产品产量增加产

27、品产量增加5%5%，并保持现有的质量水平，并保持现有的质量水平安装一个计安装一个计算机系统算机系统在在20192019年年1212月月3131日前，生产部门要安装一个日前，生产部门要安装一个计算机控制系统，时间不多于计算机控制系统，时间不多于5050个工作时，个工作时，在投入运行的最初三个月中，停机时间不超在投入运行的最初三个月中，停机时间不超过过10%10%5 5、目标管理的过程、目标管理的过程制定目标制定目标明确组织的作用明确组织的作用执行目标执行目标评价成果评价成果实行奖惩实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环战略环境分析战略环境分析战略性计划选择战略性

28、计划选择计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题53战略环境分析战略环境分析战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题54目标管理的过程目标管理的过程明确组织明确组织的作用的作用制定新目标制定新目标开始新循环开始新循环制定目标制定目标实行奖惩实行奖惩目标管理目标管理的过程的过程执行目标执行目标评价成果评价成果二、滚动计划法二、滚动计划法 1 1、基本思想、基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计

29、划，并逐期向前推移，使短期计划、未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来中期计划有机地结合起来战略环境分析战略环境分析战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题55滚动计划法（续）滚动计划法（续）例：五年期的流动计划方法例：五年期的流动计划方法战略环境分析战略环境分析战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题56绩效分析绩效分析20192019实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析20002000实际

30、实际完成情况完成情况实际执行实际执行中的经验中的经验加强或改加强或改善措施善措施具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划2019201920192019201920192019201920192019具体计划具体计划比较粗略计划比较粗略计划2000200020192019201920192019201920192019计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择比较具体计划比较具体计划 2 2、评价、评价最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际划的实施也更加切合

31、实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力为重要，它可以提高组织的应变能力三、网络计划技术三、网络计划技术（一）原理：（一）原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺

32、序进行排列，通过网络图对整个据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作速度完成工作战略环境分析战略环境分析战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题58网络计划技术（续）网络计划技术（续）（二）网络图：（二）网络图：1.1.定义：定义：网络图是网络计划技术的基础网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些任何一项任务都可分解成许多工作，根据

33、这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图络图战略愿景和使命战略愿景和使命陈述陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题59124856937101112ABCDEFGHLMIJK 2.网络图的构成（1），工序 它是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线

34、下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用表示。网络图中应用虚工序的目的是为了避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。（2），事项 它是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。62124856937101112ABCDEFGHLMIJK（3）路线 路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如图7-3中从始点连续不断地走到终点(12)的

35、路线有4条，即：1112 ：1112 ：1112 ：11123.3.网络图绘制的规则网络图绘制的规则 a.箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。b.任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点 编号；整个网络图中的编号不能重复；编号编号；整个网络图中的编号不能重复；编号 可以不连续。可以不连续。c.两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则应用平行活动，则应用 虚箭线保证此规则虚箭线保证此规则 不被破坏。不被破坏。d.箭线不可交叉。箭线不可交叉。e.一个网络图只应有一个起点

36、和一个终点一个网络图只应有一个起点和一个终点 123AB二、网络图54312675431267(a)(b)2023年2月14日652023年2月14日662023年2月14日674.4.网络图的绘制网络图的绘制步骤步骤(1)(1)任务的分解任务的分解任何一项工作都是由很多具体的工序或活动组成，绘制网络图任何一项工作都是由很多具体的工序或活动组成，绘制网络图首先应根据对工作任务的性质、目标和内容的了解，把整个工首先应根据对工作任务的性质、目标和内容的了解，把整个工作分解为一定数目的工序，并确定每道工序的具体要求和内容。作分解为一定数目的工序，并确定每道工序的具体要求和内容。工序分解的繁简程度，应

37、视管理的需要而定。工序分解的繁简程度，应视管理的需要而定。对于高层管理部门来说，需要通过网络图纵观全局，掌握关键，对于高层管理部门来说，需要通过网络图纵观全局，掌握关键，组织协调，工序可以分解得粗一些；对于基层单位来说，将运组织协调，工序可以分解得粗一些；对于基层单位来说，将运用网络图来具体组织和指挥，就需要把工序分解得比较细一些。用网络图来具体组织和指挥，就需要把工序分解得比较细一些。68(2)工序的逻辑分析工序的逻辑分析任务分解以后，还必须对各道工序逐一进行分析。包任务分解以后，还必须对各道工序逐一进行分析。包括工序的先后次序，每道工序的紧前工序和后续工序，括工序的先后次序，每道工序的紧前

38、工序和后续工序，哪些工序可以平行作业，以及完成每道工序所需要的哪些工序可以平行作业，以及完成每道工序所需要的时间等等。时间等等。在上述分析的基础上，列出工序关系明细表。在上述分析的基础上，列出工序关系明细表。2023年2月14日69(3)(3)绘制网络图绘制网络图在列出工序关系明细表以后，就可以按明细表所列的工序清单着手在列出工序关系明细表以后，就可以按明细表所列的工序清单着手画图。画图。2023年2月14日70例例1 1：某厂要维修一台机器，已知各工序关系明细某厂要维修一台机器，已知各工序关系明细表表 如下表所示：如下表所示：2023年2月14日71工序代号工序代号工序名称工序名称后续工序后

39、续工序工序时间（小工序时间（小时）时）A拆卸拆卸B,C4B清洗清洗D2C机头检修机头检修I6D部件检查部件检查E,F2E零件加工零件加工G8F零件修理零件修理G5G涂油上漆涂油上漆H3H安装安装I4I运行试验运行试验-4根据前表所绘制的网络图如下：根据前表所绘制的网络图如下：2023年2月14日72 例例2：某飞机发动机维修项目，包括以下作：某飞机发动机维修项目，包括以下作业业 A.拆卸，拆卸，5天；天；B.电子器件检查，电子器件检查，8天；天；C.机械零件检查，机械零件检查，10天；天；D.机械零件更换，机械零件更换，6天；天；E.机械零件维修，机械零件维修，15天；天；F.电子器件更换，电

40、子器件更换，9天；天；G.组装，组装，6天；天；H.试车，试车，3天。天。4 46 65 53 37 78 8DEFGH1 12 2ABC5108159663网络计划技术（续）网络计划技术（续）网络计划技术的评价：网络计划技术的评价：能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制便于组织与控制易于操作易于操作战略愿景和使命战略愿景和使命陈

41、述陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题75 举例说明企业远景和使命陈述的主要内容。举例说明企业远景和使命陈述的主要内容。波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？影响行业进入障碍的因素有哪些？影响行业进入障碍的因素有哪些？影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？竞争对手如何研究？竞争对手如何研究？简述价值链分析的基本内容。简述价值链分析的基本内容。简述目标市场研究的主要内容。简述目标市场研究的主要内容。理解各种战略类型的内涵。理解各种战略类型的内涵。何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？理组织计划的实施？网络计划技术的基本原理是什么？网络计划技术的基本原理是什么？滚动方式计划有何基本特点？滚动方式计划有何基本特点？战略愿景和使命战略愿景和使命陈述陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施思考题思考题76思考题思考题