按部门核算成本办法-3讲解课件.ppt

1、按部门核算成本办法按部门核算成本办法为了降低运营成本，制订本办法为了降低运营成本，制订本办法第一篇：概念第一篇：概念1.按部门核算，就是根据本公司的实际情况，把总公司与子公司、总公司与子公司内部各部门按其产出与开支状况划分为利润中心、内部利润中心、费用中心，在全面预算的基础上考察各项成本费用可缩空间，制定出各部门可控成本费用要达成的目标指标，然后对各部门每月实际执行情况进行归集统计核算，对照目标指标进行差异分析和考核，找出差异原因并持续进行改进，最终使运营成本得到降低。第二篇第二篇 部门分类部门分类把公司各部门及关联公司分类如下：21 利润中心（内部利润中心）：单位单位责任中心类别责任中心类别

2、管理责任人管理责任人控制目标控制目标旺博科技公司利润中心赵副公司利润、生产成本汇创达科技公司利润中心袁唯公司利润、生产成本欣威利润中心朱若辉公司利润、生产成本模具车间、注塑车间、喷涂车间、手机拉车间、电池车间、充电器车间内部利润中心田副、各车间负责人各车间内部利润、生产成本2.2 费用中心单位单位责任中心类别责任中心类别管理责任人管理责任人控制目标控制目标总厂制造部（PC组、生管组）、采购部（三组及MC）总经办、人力资源部、仓库、PE部、财务部、市场部、工程部、项目部、样板组、品管部费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用工模部经理办、工程部、PE部、PMC、品管、仓库费用中心各部门负责人各部

3、门可控成本、费用注塑部生产管理、工程部、PE部、品管部、PC、仓库、人事、财务费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用涂装部生产管理、工程部、PE部、品管部、PC、仓库、人事、财务费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用手机壳生产管理、工程部、PE部、品管部、PC、仓库、人事、财务费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用旺博经理办、工程部、品管部、PMC、生产部、仓库费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用汇创达经理办、工程部、品管部、PMC、生产部、仓库费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用欣威经理办、工程部、品管部、PMC、生产部、仓库费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用第三篇第三篇

4、 考核指标考核指标31 利润中心（内部利润中心）的考核指标主要是利润。同时附加生产成本、损耗工时（生产率）、不良率（产品质量）、退货率、超产率（浪费）这几种辅助指标。指标设定：分产品制订 项目责任中心 考核指标参考事项利润中心（内部利润中心）利 润投资回收期本量利模型历史数据预算数据某一品种单位生产成本：直接材料 直接人工 制造费用标准成本历史成本预算成本某一品种总生产成本：直接材料 直接人工 制造费用标准成本历史成本预算成本 损耗率(生产效率)不良率(生产质量)退货率标准数据历史数据32 费用中心的考核指标：根据费用项目使用预定的目标指标来评价费用中心的成本控制业绩。在考察同行业类似职能部门

5、的支出水平，例如，根据各项费用项目的预算数据，结合本企业不同费用中心的状况，详尽分析支出的必要性及其取得的效果，参照历史经验和行业数据来编制出费用目标指标，然后考核目标指标完成情况。指标设定：（分部门按月）部门：内容责任中心项目指标值项目指标值项目指标值费用中心（1）工资福利（2）办公费（3）交通费（4）差旅费（5）通讯费（6）业务招等费（7）水电费（8）研究开发费（9 劳动保险费（10）修理费（11）劳动保护费（12）试验费（13）递延资产摊销（14）运费（销售）（15）汽车使用费（16）低值易耗品摊销（17）物料消耗 （18）工会经费（19）会议费（20）聘请中介机构费（21）咨询费（含顾

6、问费）（22）诉讼费（23）技术转让费（24）无形资产摊销 （24）职工教育经费 （25）存货盘亏或盘盈 （26）装卸费（销售）（27）包装费（销售）（28）保险费（销售）（29）展览费和广告费（销售）第四篇第四篇 考核指标值的确定考核指标值的确定4.1 历史数据值的搜集财务部统计出过去一年利润、成本、费用的平均数据作为制订责任中心考核指标值的参考。4.2 标准成本的制订相关部门配合作出各产品标准成本，作为制订责任中心考核指标的依据。411直接材料的标准成本。直接材料的标准消耗量：是用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定的。它是现有技术条件 生产单位产品所需的材料数量，其中包括必不可少的

7、消耗、以及各种难以避免的损失。由工程部和生产PE部协商制定填报下表：产品名称：直接材料标准消耗量标准材料甲材料乙用量标准：图纸用量（标准用量）允许损耗量单产标准用量 直接材料的价格标准：是预计下年度实际需要支付的进料单位成本，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。由采购部与财务部协商制订填报下表：产品名称：直接材料标准成本标准材料甲材料乙价格标准：发票单价装卸检验费单位材料标准价格成本标准：材料甲（单产标准用量单位材料标准价格）材料乙（同上计算）单位产品直接材料的标准成本 412直接人工标准成本：直接人工的用量标准 直接人工的用量标准是单位产品的标准工时。确定单位产品

8、所需的直接生产工人工时，需要按产品的加工工序分别进行，然后加以汇总。标准工时是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间，包括直接加工操作必不可少的时间，以及必要的间歇和停工，如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。标准工时应以作业研究和工时研究为基础，参考有关统计资料来确定，由生产部、生产PE部门制订填报下表：产品名称：单位产品工时第一工序第二工序理想作业时间调整设备时间工间休息其他单位产品工时合计 直接人工的价格标准：直接人工的价格标准是指标准工资率。它可能是预定的工资率，也可能是正常的工资率。如果采用计件工资制，标准工资率是预定的每件产品支付的工资除以标准工时，或者是预

9、定的小时工资；如果采用月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来计算标准工资率。由财务部、生产部协商制订填报下表：直接人工标准成本小时工资率第一工序第二工序基本生产工人人数每人每月工时（25.5天*8小时）出勤率每人平均可用工时每月总工时每月加班工时每月工资总额每小时工资直接人工标准成本 （每小时工资单位产品工时）合计4.1.3 制造费用标准成本（同预算中一样）制造费用的标准成本是按部门分别编制，然后将同一产品涉及的各部门单位制造费用标准加以汇总，得出整个产品制造费用标准成本。各部门的制造费用标准成本分为变动制造费用标准成本和固定制造费用标准成本两部分：1变动制造费用标准成本变动制造费用的数

10、量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，机器工时、产量等，本办法中采用产量标准。变动制造费用的价格标准是每单位产品变动制造费用的标准分配率，它根据变动制造费用预算和总产量计算求得，由财务部、工程部、生产部填制下表：（分产品分部门填制）部门第一车间单产用量第二车间单产用量变动制造费用预算运输电力消耗材料间接人工（品管人员）燃料其他合计（B）总生产量标准（产量）（G）变动制造费用标准分配率（y=B/G）单产变动制造费用标准成本（y）单位产品标准变动制造费用合计2.固定制造费用标准成本 固定制造费用的用量标准也常采用单位产品直接人工工时标准，在制定直接人工用量标准时已经确定。固定制造费用的价格标准是

11、其每小时的标准分配率，它根据固定制造费用预算和直接人工标准总工时来计算求得，由财务部填制下表：部门第一车间第二车间固定制造费用折旧费管理人员工资间接人工保险费其他合计（B）总生产量标准（产量）（G）固定制造费用分配率（y=B/G）单产固定制造费用标准成本（y）单位产品固定制造费用标准成本合计 将以上确定的直接材料、直接人工和制造费用的标准成本按产品加以汇总，就系确定有关产品完整的标准成本，制成“标准成本卡”见下表，（由财务部制下表）用作制订考核指标的标准，生产部门、仓库、会计部门作为领料、合理用工和支出其他费用的依据。单位产品标准成本卡产品名称：A成本项目用量标准价格标准标准成本直接材料：甲材

12、料乙材料合 计直接人工：第一车间第二车间合 计制造费用 变动费用（第一车间）变动费用（第二车间）小计 固定费用（第一车间）固定费用（第二车间）合 计单位产品标准成本总计4.4 费用中心考核指标值的确定（同预算中一样）费用中心的考核指标值的确定，主要是间接费用的预算。4.3利润中心（内部利润中心）考核指标值的确定 根据上述统计的历史数据和标准生产成本，运用本量利的模型，考虑投资回收期，投资收益率的情形下确定各项目指标。部门：月份：产品：对过去的费用进行分析，考察过去费用支出的必要性和效果，务必做到费用合理化，一般是以过去实际开支为基础，利用本量利分析方法，使费用的支出能获取更多的收益，比如销售费

13、用预算要以销售预算为基础，分析销售收入，销售利润和销售费用的关系，在考察过去销售费用支出的必要性和效果的基础上进行取舍后，根据销售费用预算和销售预算相对应相配合的关系，按品种、按地区，按用途作出具体预算数额，管理费用多属固定成本，在预算时，一般是以过去的实际开支为基础，并充分考察每种费用是否必要进行取舍，然后按预算期的可预见变化来调整得出。由财务部填制下表。（按部门（地区）、按品种、按用途）销售费用和管理费用预算部门：单位：元销售费用历史数据预算数据行业数据考核指标备注单位产品费用月总费用销售人员工资福利招待费差旅费电讯费（其中手机费）交通费（其中的士费）办公费水电费车辆使用费提成奖广告费包装

14、、运输费快递费保管费管理费用管理费用历史数据预算数据行业数据考核指标备注单位产品费用月总费用管理人员工资福利招待费差旅费电讯费（其中手机费）交通费（其中的士费）办公费水电费车辆使用费修理费（其中生产性修理）维护费（其中车辆维护费）车辆汽油费研究开发费劳动保护费劳动保险费试验费递延资产摊销物料消耗低值易耗品摊销会议费咨询费中介费职工教育盘亏或盘盈销售费用和管理费用预算部门：单位：元第五篇第五篇 责任中心日常责任成本的归属及计算确定责任中心日常责任成本的归属及计算确定51 确定责任成本。以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

15、可控成本是指在特定时期内，特定责任中心能够直接控制其发生的成本。其对称概念是不可控成本。52 判别每一项成本费用支出的责任归属 按以下原则确定责任中心的可控成本：521 假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。522 假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。523 某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。53 日常直接材料和直接人工费用的归属和统计、损耗工时和不良率、超产率、退货率的统计。531 日常直接材料的归属统计由物流货

16、仓及财务部填制附表一。532 直接人工费用损耗工时、不良率、退货率的统计。由生产部，货仓填制附表二。54制造费用的归属和分摊方法制造费用的归属和分摊方法 仔细研究各项消耗和责任中心的因果关系，采用不同的分配方法。一般是依次按下述五个步骤来处理：541 直接计入责任中心。将可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。例如，机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采用其他标准进行分配。542 按责任基础分配。对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用责任基础分配。有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配，

17、如动力费、维修费等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根据其用量来分配。分配时要使用固定的内部结算价格，防止供应部门的责任向使用部门转嫁。543 按受益基础分配。有些费用不是专门属于某个责任中心的，也不宜用责任基础分配，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配，如按装机功率分配电费等。544 归入某一个特定的责任中心。有些费用既不能用责任基础分配，也不能用受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。例如，车间的运输费用和试验检验费用，难以分配到生产班组，不如建立专门的成本中心，由其控制此项成本，不向各班组分配。545 不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。例如，车间厂房

18、的折旧是以前决策的结果，短期内无法改变，可暂时不加控制，作为不可控费用。55 日常制造费用，期间费用的核算和统计工作 日常制造费用的归属由财务部按部门作好帐务核算和统计工作，填制下表：部门费用明细帐部门费用明细帐部门名称：2005年凭证字号摘要借方贷方余额费用明细科目月日极动费用小计固定费用工资办公费用通讯费用小计本月合计 56 利润中心（内部利润中心）5.6.1 销售收入的计算 5.6.1.1 对外直接销售的按出库产品数量及销售单价计算而得。5.6.1.2 内部利润中心之间转移产品或劳务价格由采购部根据市场价格(减去对外的销售费用)来确定，然后根据产品转移数量由财务计算销售收入。5.6.2

19、分配成本到各部门 5.6.2.1 直接归属到各部门的成本、费用。5.6.2.2 不能直接归属到各部门的成本、费用采用销售百分比、资产百分比、工资百分比等分配到相当部门。5.6.3 部门利润的计算。部门销售收入 已销商品变动成本和变动销售费 部门可控固定间接费用 部门不可控固定间接费用 分配的公司管理费用 边际贡献=收入变动成本 可控边际贡献=边际贡献可控固定成本 部门边际贡献=可控边际贡献不可控固定成本 部门税前利润=部门边际贡献公司管理费用分摊 以可控边际贡献作为部门经理业绩评价依据是最好的。部门经理可控制收入，以及变动成本和部分固定成本，因而对可控边际贡献承担责任。主要是要对准确对可控固定

20、成本和不可控固定成本的区分，例如：雇员的工资水平通常是由企业集中决定的，如果部门经理有权决定本部门雇用多少职工，那么，工资成本是他的可控成本。第六篇第六篇 部门业绩的报告与考核部门业绩的报告与考核每个计划期结束后，需要编制成本控制情况的报告，对各部门成本预算执行情况进行评价和考核。61 成本控制报告 611 直接材料的成本控制报告年 月 单位：元产品客户数量工时实际材料成本预算成本（定额成本）差异单位产品材料实际材料成本单位产品材料定额单产差异负担样品材料成本实际耗用总材料成本单位产品负担样品材料单产实际总耗用材料差异额差异率差异额差异率数量价格数量价格数量价格数量价格合计612直接人工的成本

21、控制报告 年 月注：工资率指单位产品（或单位工时）支付工资，工资率差异=实际使用工时（实际工资率-标准工资率）、人工效率差异=（实际工时-标准工时）标准工资率产品客户数量实际支付工资预算工资（定额工资）差异实际操作工时（有效工时）定额操作工时（有效工时）单产差异正常间歇休息工时正常调整设备工时废品损耗工时打样工时停工待料工时实际总工时工资率差差人工效率差异差异额差异率差异额差异率合计613 制造费用的成本控制报告 6131 变动制造费用 项目变动费用实际使用标准限额（预算指标）差异差异差异率运输费电力消耗材料修理费油料合计实际产量预算产量实际工时预算限额工时变动费用实际分配率变动费用标准分配率

22、变动费用耗费差异变动费用效率差异 注：费用分配率（实际、标准）指每单位工时（产量）所耗费的费用 变动费用耗费差异=实际工时（变动费用实际分配率-变动费用标准分配率）变动费用效率差异=（实际工时-标准工时）变动费用标准分配率 6132 固定制造费用实际使用标准限额（预算指标）差异差异额差异率折旧费修理费油料QC、FQC人员工资生产管理人员工资合计实际产量预算产量实际工时预算限额工时生产能量（最大产量）生产能量标准工时（最大产量标准工时）单位产品实际工时单位产品标准工时单位产品固定费用成本单产产品标准固定费用成本单位产品实际固定费用分配率单位产品固定费用标准分配率固定费用耗差异固定费用闲置能量差异

23、固定费用效率差异614 期间费用的成本控制报告各部门费用控制报告（营业费用、管理费用）年 月 实际业务量：单位：元 项目部门变动成本固定成本合工资小计合计计实际预算差异差异率人力资源合计注：差异额=实际成本-预算成本（负表示节约、正表示超支）差异率=差异额预算成本）100%。实际成本是根据实际产品成本核算资料填制；“预算成本”是根据实际业务量和弹性预算逐项计算填列。62 差异调查 成本控制报告将使人们注意到偏离目标的表现，但它只是指出问题的线索。只有通过调查研究找到原因，分清责任，才能采取纠正行动，收到降低成本的实效。由财务部与有偏差部门一起进行调查，写出调查报告。63 奖励与惩罚 作为绩效考核进行奖罚。64 纠正偏差 纠正偏差是成本控制系统的目的。纠正偏差是各责任中心主管人员的职责。纠正偏差的措施必须与其他管理职能结合。在一起才能发挥作用，包括计划、组织、人事及指导与领导 纠正偏差最主要的原则是采取行动。