新旧七大手法课件.ppt

1、2023-2-14新旧七大手法新旧七大手法新旧七大手法新旧七大手法前 言v公司应具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。v在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。新旧七大手法第一章 品管七大手法简介v品管七大手法：v检查表收集、整理资料；v排列图确定主导因素；v散布图展示变量之间的线性关系；v因果图寻找引发结果的原因；v分层法从不同角度层面发现问题；v直方图展示过程的分布情况；v控制图识别波动的来源；新旧七大手法第一章 品管七大手法简介一、检查表（数据采

2、集表）v系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的系统的统计图表。v注意几点：用在对现状的调整，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；数据汇总统计；必要时对人员的能力进行培训；新旧七大手法第一章 品管七大手法简介铸造不良情况检查表检查表示例新旧七大手法第一章 品管七大手法简介二、排列图v用从高到低的顺序排列的一组矩形表示各原因出现频率高低的一种图表。原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。v注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计数据；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；新旧七大手法第一章 品管七大手法简介废品

3、统计表排列图示例新旧七大手法第一章 品管七大手法简介三、散布图v研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。v注意几点：收集足够的数据，至少30对；横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；新旧七大手法第一章 品管七大手法简介YXYXYXYX0000分散图示例强正相关弱正相关强负相关弱负相关新旧七大手法第一章 品管七大手法简介四、因果图v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。v注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图

4、日期、参加人员；新旧七大手法第一章 品管七大手法简介因果图示例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当新旧七大手法第一章 品管七大手法简介五、分层法v按照一定的类别，把记录收集到的数据加以分类整理的一种方法。v注意几点：确定分层的类别和调查的对象；设计收集数据的表格；收集和记录数据；整理资料并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；新旧七大手法第一章 品管七大手法简介分层法示例某空调维修部，帮助客户安

5、装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？新旧七大手法第一章 品管七大手法简介v表一 泄漏调查表（人员分类）v表二 泄漏调查表（配件厂商分类）新旧七大手法第一章 品管七大手法简介六、直方图v用于分析和掌握数据的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集数据，必须是计量值数据；数据针对一个范围时期收集至

6、少50-100个；确定积差、分组数、分组组界、组间距；作次数分配表；新旧七大手法第一章 品管七大手法简介2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例新旧七大手法第一章 品管七大手法简介七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL

7、)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。新旧七大手法第一章 品管七大手法简介控制图示例上控制界限(UCL)中心线(CL)下控制界限(LCL)新旧七大手法第一章 品管七大手法简介注意几点：v确定产品型号、工序名称、品质特性。v确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。v计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)v计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。v计算总平均v计算极差的平均Rv计算控制界限vX控制图:中心线(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制图:中心线(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=新旧七大手法第二章 品管新七大手法概

8、述一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行实施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨 会命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。新旧七大手法二、品管新、旧七大手法浅说品管新新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图理清复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求实现目标的手段；v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息；v矩阵图多角度考察存在的问题；vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划；v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；第二章 品管新七大手法概述新旧七大手法v品管新

9、七大手法的特点：整理语言资料；引发思考，有效解决零乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。第二章 品管新七大手法概述新旧七大手法v品管新七大手法在品管手法中的地位：并不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成；与品管七大手法的差异。第二章 品管新七大手法概述新旧七大手法v两种品管七大手法的区别:v两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想第二章 品管新七大手法概述新旧七大手法第三章 关联图一、定义:v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,

10、用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。v60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。新旧七大手法第三章 关联图二、适用范围:v 用于纷繁复杂的因果纠缠分析v 用于现场问题的掌握v 用于市场调查及抱怨分析v 用于方针管理的展开新旧七大手法第三章 关联图三、关联图的特点：v适宜整理原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；v形式自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打破现入为主的观念；新旧七大手法第三章 关联图四、关联图类型:v多目的型（两个以上目的）v单目的型（解决单一目的）问题问题

11、132456问题问题问题问题123456问题问题新旧七大手法第三章 关联图v中央集中型（向外扩散）v单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题新旧七大手法第三章 关联图v应用型（与系统图、矩阵图等联用）新旧七大手法第三章 关联图五、关联图做法：v决定题目以标记写出主题；v小组组成集合有关部门人员组成小组；v资料收集运用脑力激荡，寻找原因；v用简明通俗的语言作卡片；v连接因果关系制作关联图；v修正图形讨论不足，修改箭头；v找出重要项目、原因并以标记区别；v形成文章整理成文章使别人易懂；v提出改善对策新旧七大手法第三章 关联图六、判别方法:v箭头只进不出是问题v箭

12、头只出不进是主因v箭头有进有出是中间因素v出多于进的中间因素是关键中间因素新旧七大手法第三章 关联图七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不明责任不明例一：新旧七大手法第三章 关联图v八、注意事项v针对复杂的因果关系；v原因查找按人、机、料、法、环、测等方面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置；v中间关键因素也要作为主因对

13、待；新旧七大手法第三章 关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。新旧七大手法报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽培训不够培训不够部门联部门联系不够系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远表格不佳表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失 未签收追查表不明确第三章 关联图新旧七大手法第四章 系统图一、定义：v系统图就是把要实现的目的目的与需要采取的措施或手段措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。新旧七大手法第

14、四章 系统图二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量的展开；v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；v与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；v对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。新旧七大手法第四章 系统图三、系统图的特点v很容易地对事项进行展开；v易于统一成员的意见；v易于整理，手段又一目了然；新旧七大手法第四章 系统图四、系统图类型：v结构因素展开型v方法展开型主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的上一级手段成为下一级

15、手段的行动目的)目的手段目的手段目的手段目的手段新旧七大手法第四章 系统图五、系统图做法：v 目标或目的的确定v 提出手段和措施v 评价手段和措施v 绘制措施卡片，作成系统图v确认目标是否能够充分的实现v 制定实施计划新旧七大手法第四章 系统图六、实例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作新旧七大手法第四章 系统图七、注意事项v系统图适用于生产管理外，还可用于日常管理工作中；v针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；新

16、旧七大手法第四章 系统图思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。新旧七大手法5S管理不良素养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养第四章 系统图新旧七大手法第五章 亲和图法一、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性亲和性

17、(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。v亲和图法是日本川喜田二郎在1953年探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的。新旧七大手法第五章 亲和图二、适用范围v掌握各种问题重点，想出改善对策v用于市场调查和预测v用于企业方针，目标的判定及推展v用于研究开发，效率的提高v用于TQM的推行新旧七大手法第五章 亲和图v三、亲和图特点v从混淆的状态中，掌握住语言资料，将其整合以便发现问题；v打破现状，产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；新旧七大手法第五章 亲和图四、亲和图类型v个人亲

18、和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。v团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。新旧七大手法第五章 亲和图五、亲和图做法v决定课题v对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；v对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；v对旧观念重新整理归纳。新旧七大手法第五章 亲和图v收集语言资料v直接观察，亲自了解v面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件v回忆过去v反省考虑法v头脑风暴法新旧七大手法第五章 亲和图v简明语言卡片化v整理，综合卡片(卡片编组)v编组编写主卡片v制图v口头发表v撰写报告新旧七大手法如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮

19、助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店坐堂订餐六、实例第五章 亲和图新旧七大手法第五章 亲和图七、注意事项：v按各因素之间的相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。v不应与其他 QC 手法一起用。新旧七大手法第五章 亲和图思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：包装错误、锅炉故障、机器老旧、物包装错误、锅炉故障、机器老旧、物料延误、产品色泽

20、太深、经常停电、停水、机器保养不料延误、产品色泽太深、经常停电、停水、机器保养不周、原料贮存变质、设备操作不当、人员疲劳、工作环周、原料贮存变质、设备操作不当、人员疲劳、工作环境差、人员不足、人员流动高、订单日期太近、订单临境差、人员不足、人员流动高、订单日期太近、订单临时增加、通知生产太迟、产品重量不符合。时增加、通知生产太迟、产品重量不符合。新旧七大手法 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增

21、加 通知生产太迟第五章 亲和图新旧七大手法第六章 矩阵图一、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。新旧七大手法第六章 矩阵图二、适用范围v明确各机能与各单位间的关系v明确质量要求和原料特性间的关系v明确质量要求和制程条件间的关系v制程不良与抱怨或制程条件间的关系新旧七大手法第六章 矩阵图三、矩阵图特点v在短时间内获得有关构想和资料；v能使因素的关系明确化，所以可以一眼就掌握整体的构成情形；新旧七大手法第六章 矩阵图四、矩阵图种类：v L 型矩阵图v T 型矩阵图新旧七大手法第六章 矩阵图v Y 型矩阵图v X 型矩阵

22、图a1a2a3b3b2 b1c1c2c3新旧七大手法第六章 矩阵图v C 型矩阵图v P 型矩阵图v 系统矩阵图新旧七大手法第六章 矩阵图五、矩阵图做法：v 确定事项v 选择因素群v 选择矩阵图类型v 根据经验评价和标记v 数据统计寻找着眼点新旧七大手法第六章 矩阵图六、实例：表示有影响如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图新旧七大手法第六章 矩阵图七、注意事项v在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。新旧七大手法第六章 矩阵图演练 各种原材料特性比较矩阵图:最佳 :良好 :好 :稍差 :差新旧七大手法第七章 PDPC法一、定义：v为了完成某个

23、任务任务或达到某个目标目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。新旧七大手法第七章 PDPC法二、适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订；v制程中不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定。新旧七大手法第七章 PDPC法三、PDPC法的特点vPDPC法是动态的手法；vPDPC法兼具预见性与

24、临时应变性；vPDPC法能提高目标的达成机率；vPDPC法利于负责人对整个局势的掌握；vPDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；新旧七大手法PDPC法四、PDPC法分类：v顺向进行式(类型)v逆向进行式(类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn新旧七大手法第七章 PDPC法五、PDPC法做法：v确定所要解决的课题；v提出达到理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条项理想状态方向连接起来；v落实实

25、施负责人及实施期限；v不断修订PDPC图。新旧七大手法第七章 PDPC法六、实例:防止产品搬运倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运新旧七大手法第七章 PDPC法七、注意事项：v随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。v和系统图区别v和网络图混淆v错用关联图新旧七大手法第七章 PDPC法演练:某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作.设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修

26、旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1新旧七大手法第八章 箭条图一、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。v1957年，美国杜邦公司推出而发展而成。新旧七大手法第八章 箭条图二、适用范围v用于新品开发计划和管理v用于产品改进计划的制订和管理v试生产阶段计划制订和管理v量产阶段计划制订和管理v工厂迁移计划及管理v工程安装，修缮计划和管理v各种事务的统筹新旧七大手法第八章 箭条图三、箭条图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当

27、清楚。v各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到计量化。v对计划的安排有条不紊。新旧七大手法第八章 箭条图四、箭条图做法：v明确主题v必要的作业和(或)日程v按先后排列各作业v考虑同步作业，排列相应位置v连接各作业点，标准日程v计算作业点日程v画出要经线新旧七大手法箭条图五、实例:现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列

28、表和绘图如下：新旧七大手法箭条图实例A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线：123430新旧七大手法第八章 箭条图六、注意事项：v有结束才有开始v平行作业，不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路新旧七大手法第八章 箭条图 思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。新旧七大手法D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211第八章 箭条图 新旧七大手法第九章 矩阵数据解析法一、

29、定义:v矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定数据定量化量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。新旧七大手法第九章 矩阵数据解析法v数据矩阵分析法的主要方法为主成分分主成分分析法析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。v主成分分析法是一种将多个变量多个变量化为少少数综合变量数综合变量的一种多元统计方法。二、主要方法:新旧七大手法矩阵数据解析法三、适用范围v新产品开发的企划 v复杂的品质评价 v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质 v从多量的资料中解析不良要因 v牵涉到复杂性要因的工程解析新旧七大手法矩阵数据解析法四、矩阵数据解析法的做法

30、v收集资料 v以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值 v作出矩阵图 v下判断 新旧七大手法矩阵数据解析法五、举例新旧七大手法QCC CASE STUDYQCC实例：降低包装作业的不良率一、前言二、选定主题略问题点评价矩阵图新旧七大手法QCC CASE STUDTY组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理77711020710514711011010三、活动计划活动计划箭条图新旧七大手法QCC CASE STUDTY四、现状分析（一）、不良现象分析印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象

31、记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚新旧七大手法QCC CASE STUDTY（二）、数据解析资料来源：QA每周报表包装作业不良现象排列图新旧七大手法QCC CASE STUDTY五、改善目标由2486PPM降至820PPM六、要因再分析利用系统图展开包装作业不良的原因，并探讨不良现象的关系。七、对策改善利用系统图展开八、效果确认利用推移图确认新旧七大手法QCC CASE STUDTY影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错 动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识不足不识制程制程种类多没有量具印章

32、正反没标记资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误原因现象关系图新旧七大手法QCC CASE STUDTY将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表对策系统图新旧七大手法QCC CASE STUDTY效果推移图2023-2-14新旧七大手法