激励与薪酬设计-课件.ppt

1、员工员工“盼头盼头”与有效激励的核心道与有效激励的核心道术术薪酬设计与福利发放薪酬设计与福利发放孙 斌n 认知薪酬及薪酬体系的基本理念认知薪酬及薪酬体系的基本理念 n 了解基于企业现实的薪酬体系设计模式了解基于企业现实的薪酬体系设计模式n 了解基于不同对象的薪酬体系设计模式了解基于不同对象的薪酬体系设计模式n 掌握薪酬体系设计的程序与方法掌握薪酬体系设计的程序与方法n 掌握基于工作特性的薪酬结构、水平设计技巧掌握基于工作特性的薪酬结构、水平设计技巧n 理解掌握薪酬发放与调整的策略与方法理解掌握薪酬发放与调整的策略与方法n 掌握福利津贴设计的理念与方法掌握福利津贴设计的理念与方法n 掌握薪酬相关

2、制度建立与完善的策略掌握薪酬相关制度建立与完善的策略课课 程程 目目 标标一、薪酬概念与薪酬解析一、薪酬概念与薪酬解析企业薪酬设计与管理测试企业薪酬设计与管理测试u 员工对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高员工对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高?u 表述出你公司薪酬系统的一个优点和二个缺点。表述出你公司薪酬系统的一个优点和二个缺点。u 公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则?u 公司的员工都有薪酬公司的员工都有薪酬“盼头盼头”吗吗?u 有没有涨薪无望的员工？有没有涨薪无望的员工？企业薪酬管理中的常见问题企业薪酬管理中的常见问题n 过于关注工资、消极工

3、作、动力不足；过于关注工资、消极工作、动力不足；n 工资不断调高，报怨反而更多；工资不断调高，报怨反而更多；n n n 平均主义无理差距单一通道平均主义无理差距单一通道n 管理随意模糊（不成体系、没有依据）管理随意模糊（不成体系、没有依据）n 投资回报率低下投资回报率低下表表象象结结果果n 薪酬结构不具有激励性；薪酬结构不具有激励性；n 付酬要素不明，难以体现岗位价值与个人价值；付酬要素不明，难以体现岗位价值与个人价值；n n 分配与绩效结果及工作表现关联不强；分配与绩效结果及工作表现关联不强；n 薪酬不能实现动态管理，设计不系统，不科学；薪酬不能实现动态管理，设计不系统，不科学；n n 缺乏

4、长期激励及特殊激励策略；缺乏长期激励及特殊激励策略；n 强化责任及绩效考核不匹配强化责任及绩效考核不匹配根本原因在于根本原因在于选人选人提升吸引力提升吸引力/获取获取人才竞争优势人才竞争优势育人育人更新观念更新观念提升技能提升技能激励激励用人用人满足基本需求满足基本需求减少矛盾减少矛盾留人留人关键作用影响关键作用影响满足发展需求满足发展需求薪酬的薪酬的“影响力影响力”公司角度公司角度员工角度员工角度薪酬设计薪酬设计与管理与管理薪酬薪酬代表着什么？代表着什么？报酬报酬经济性报酬经济性报酬直接直接 间接间接 其他其他基本工资基本工资 保险金保险金 持股持股加班工资加班工资 退休金退休金 有薪假有薪

5、假奖金奖金 培训培训 休息日休息日 奖品奖品 住房住房 病假等病假等津贴等津贴等 车帖车帖 餐贴等餐贴等非经济性报酬非经济性报酬社会地位社会地位 个人成长个人成长工作环境工作环境 成就感成就感 责任感责任感 工作兴趣工作兴趣 友谊与关怀友谊与关怀数字背后数字背后 薪酬薪酬工资工资敏感性敏感性薪酬特性解析薪酬特性解析u应聘者主动提出工资的比例？应聘者主动提出工资的比例？u员工如何谈论工资？员工如何谈论工资？u究竟是工作问题还是待遇问题？究竟是工作问题还是待遇问题？公平性公平性人人追求幸福，人人追求比别人幸福人人追求幸福，人人追求比别人幸福别人工作收入自己工作投入（自觉或不自觉）（自觉或不自觉）比

6、比 较较自己工作收入自己工作投入快乐和痛苦均来源于比较快乐和痛苦均来源于比较薪酬是否薪酬是否公平的感觉公平的感觉减低投入，责任弱化不减低投入，责任弱化不再珍惜这份工作、对企再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求心层次的比较对象以求心理平衡、辞职等理平衡、辞职等快乐快乐得到良好激励，斗得到良好激励，斗志旺盛，工作积极志旺盛，工作积极 薪酬设计的核心薪酬设计的核心解决三大公平解决三大公平外部均衡性外部均衡性（外部价值比较）（外部价值比较）External Equity个体均衡性个体均衡性（自我价值比较）（自我价值比较）Internal EquityIndiv

7、idual Equity3E薪薪酬酬体体系系设设计计技技术术 安定性安定性合法性合法性成山分流人员薪酬特性解析薪酬特性解析安心工作安心工作差异性差异性/调整调整法律法规法律法规多善性多善性薪酬特性解析薪酬特性解析敬业、奉献、道德说教、激情的作用有时是有限的！敬业、奉献、道德说教、激情的作用有时是有限的！利益往往是根本性的东西！利益往往是根本性的东西！关键在于设计关键在于设计“取之有道取之有道”的机制，否则可能的机制，否则可能“无道而取之无道而取之”3 3、金钱会始终重要、金钱会始终重要1 1、爱财没有错误、爱财没有错误 2 2、案例研讨案例研讨薪酬设计不是涨工资！薪酬设计不是涨工资！而是：梳理

8、、筹划、引导、规范化、科学化而是：梳理、筹划、引导、规范化、科学化避免：随意、模糊、难以服众、管理困难避免：随意、模糊、难以服众、管理困难激励性激励性科学性科学性说服力说服力产生激励是终极目标产生激励是终极目标能够激发员工的工作意愿，提升工作技能和绩效水平能够激发员工的工作意愿，提升工作技能和绩效水平与贡献与贡献/表现关联表现关联案例研讨案例研讨二、薪酬体系设计思路与程序二、薪酬体系设计思路与程序薪酬体系主要步骤薪酬体系主要步骤1.1.经营战略经营战略薪酬策略（定位）薪酬策略（定位）2.2.薪酬调查（市场行情）薪酬调查（市场行情）3.3.确定薪酬总额（发多少）确定薪酬总额（发多少）4.4.薪酬

9、管理中存在的问题及分析（针对性规范）薪酬管理中存在的问题及分析（针对性规范）5.5.确立确立6.6.设计设计7.7.个人薪酬定位（称职能力个人薪酬定位（称职能力/胜任力）胜任力）8.8.设计设计9.9.制定薪酬发放、调整及相关管理制度及办法制定薪酬发放、调整及相关管理制度及办法u影响薪酬水平的因素有哪些影响薪酬水平的因素有哪些?u公司的付酬理念及导向是什么？公司的付酬理念及导向是什么？u公司该采取何种薪酬定位策略公司该采取何种薪酬定位策略?()?()u公司该采取何种薪酬确定模式公司该采取何种薪酬确定模式?薪酬策略的制定薪酬策略的制定n 劳动力市场的供需关系与竞争状况劳动力市场的供需关系与竞争状

10、况n 地区及行业的特点与惯例地区及行业的特点与惯例n 当地生活水平当地生活水平n 国家的有关法令和法规国家的有关法令和法规n 本企业的业务性质及发展阶段本企业的业务性质及发展阶段n n 内部公平性内部公平性n 外部竞争力外部竞争力n 员工员工n 科学、动态的调整方式科学、动态的调整方式n 简便可行，易于操作和管理简便可行，易于操作和管理薪酬体系设计应考虑的要素薪酬体系设计应考虑的要素确立付酬理念及导向确立付酬理念及导向岗位岗位技能技能出勤出勤学历学历资格资格激励激励科学科学公开公开薪酬模式分析薪酬模式分析模式模式特征特征优劣分析优劣分析适用适用高弹性高弹性浮动工资比重较大；浮动工资比重较大；基

11、薪、福利的比重基薪、福利的比重较小较小较强的激励功能；较强的激励功能；起伏较大；起伏较大；员工缺乏安全感员工缺乏安全感工作热情不高；工作热情不高；流动率较高流动率较高高稳定高稳定薪酬的主要部分是薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比基薪；浮动工资比重很小重很小有较强的安全感，但缺有较强的安全感，但缺乏激励功能；乏激励功能；成本增长过快，企业的成本增长过快，企业的负担也比较大负担也比较大稳定、发展、实力稳定、发展、实力雄厚、良好的企业雄厚、良好的企业文化文化折衷折衷基薪、福利与奖金基薪、福利与奖金并重并重具有弹性，能够不断地具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安具

12、有稳定性，给员工安全感全感实力雄厚实力雄厚稳定、发展稳定、发展基于经营战略的薪酬模式选择基于经营战略的薪酬模式选择经营战略经营战略市场地位与市场地位与企业发展阶段企业发展阶段薪酬策略薪酬策略薪酬水平薪酬水平可选择的工资制度可选择的工资制度性质性质工资制度工资制度以投资促进以投资促进发展发展合并或迅速发合并或迅速发展阶段展阶段刺激创业刺激创业高于平均水平的薪酬高于平均水平的薪酬与高中等个人绩效相与高中等个人绩效相结合结合高弹性高弹性绩效绩效保持利润与保持利润与保护市场保护市场正常发展至成正常发展至成熟阶段熟阶段奖励管理奖励管理技巧技巧平均水平的薪酬与中平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业等个人、

13、班组或企业绩效奖励相结合绩效奖励相结合收回投资并收回投资并向他处投资向他处投资无发展或衰退无发展或衰退阶段阶段成本控制成本控制低于平均水平的薪酬低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适与刺激成本控制的适当奖励相结合当奖励相结合高弹性高弹性折衷折衷绩效绩效/能力能力/职务职务/组合组合制定薪酬策略制定薪酬策略职位分析职位分析薪酬评估与控制薪酬评估与控制设计薪酬结构设计薪酬结构市场薪酬调查市场薪酬调查职位评定职位评定确定薪酬水平确定薪酬水平薪酬体系的总体薪酬体系的总体思路及总体要求思路及总体要求明确岗位职责分明确岗位职责分工及任职要求工及任职要求确定付薪因素评确定付薪因素评价岗位相对价值价岗位相对价值

14、工作性质差异性工作性质差异性确定薪酬的组成确定薪酬的组成地区及行业的薪地区及行业的薪酬水平及特点酬水平及特点岗位人员薪酬范岗位人员薪酬范围及数值的确定围及数值的确定薪酬发放管理薪酬发放管理制度执行与调整制度执行与调整薪酬发放与绩效薪酬发放与绩效/技能等的关联技能等的关联薪酬变化相关的薪酬变化相关的发放管理办法发放管理办法薪酬体系设计的程序薪酬体系设计的程序薪酬结构总成薪酬结构总成薪薪酬酬直接报酬直接报酬（工资）（工资）间接报酬间接报酬（福利）（福利）固定工资固定工资浮动工资浮动工资成就工资成就工资津贴津贴基础工资、岗位工资、技能工资基础工资、岗位工资、技能工资绩效工资、计件工资、提成工资、绩效

15、工资、计件工资、提成工资、计时工资、加班工资、奖金计时工资、加班工资、奖金利润分享、股票期权利润分享、股票期权岗位津贴、工龄津贴、工作津贴岗位津贴、工龄津贴、工作津贴（额外补偿）、特殊津贴（额外补偿）、特殊津贴法定福利法定福利特殊福利特殊福利一般福利：年节、生日、礼金一般福利：年节、生日、礼金三、薪酬结构差异化设计思路三、薪酬结构差异化设计思路核心原则：激励工作特性核心原则：激励工作特性可怕零状态可怕零状态 使人知足使人知足保健因素保健因素政策和制度政策和制度人际关系人际关系工资工资安全安全职务保障职务保障工作环境工作环境没有不满感没有不满感容易使容易使人产生人产生不满不满解决：为什解决：为什

16、么在这工作么在这工作成就成就赏识赏识晋升晋升发展发展责任责任绩效奖励绩效奖励激励因素激励因素没有满意感没有满意感容易使容易使人产生人产生满意满意解决：为什解决：为什么努力工作么努力工作为什么注重激励为什么注重激励高管高管:50-60%:50-60%中管中管:基管基管:30-50%:30-50%浮动薪酬的一般比重浮动薪酬的一般比重 操作人员操作人员:业务人员业务人员:70-100%:70-100%案例讨论案例讨论岗位岗位/人员人员（差异化）薪酬结构（差异化）薪酬结构计酬渠道计酬渠道业务人员业务人员基础？基础？提成提成完成量完成量/系数系数市场部人员市场部人员绩效工资绩效工资 总量总量/系数系数营

17、销管理人员营销管理人员绩效工资绩效工资总量总量/系数系数售服人员售服人员绩效工资绩效工资工作量工作量/系数系数项目部？项目部？营销系列人员营销系列人员薪酬结构设计思路与方法薪酬结构设计思路与方法提成与绩效工资如何运用？无提成？提成与绩效工资如何运用？无提成？是否可以精确计量是否可以精确计量岗位岗位/人员人员（差异化）薪酬结构（差异化）薪酬结构计酬渠道计酬渠道作业人员作业人员基础？基础？考核工资考核工资完成量完成量/系数系数生产管理人员生产管理人员考核工资考核工资总量总量/系数系数生产辅助人员生产辅助人员考核工资考核工资总量总量/系数系数生产系列人员生产系列人员岗位岗位/人员人员（差异化）薪酬结

18、构（差异化）薪酬结构计酬渠道计酬渠道研发人员研发人员项目奖金项目奖金评审评审-标准标准/系数系数销售量销售量/系数系数生产支持生产支持绩效工资绩效工资/业绩工资业绩工资销售量销售量/系数系数职能部门职能部门绩效工资绩效工资研发人员研发人员/生产支持生产支持/职能部门职能部门指标稳定性与趋势性指标稳定性与趋势性n 体现岗位定位与工作特性；体现岗位定位与工作特性；n 便于测算，操作简单；便于测算，操作简单；n 具有说服力，导向科学；具有说服力，导向科学；n 无执行漏洞和负面影响；无执行漏洞和负面影响；取酬渠道应满足条件取酬渠道应满足条件加班的烦恼加班的烦恼案例讨论案例讨论关于全勤奖设置的研讨关于全

19、勤奖设置的研讨四、薪酬等级体系的规范化建立四、薪酬等级体系的规范化建立薪酬标准确立薪酬标准确立薪酬等级序列薪酬等级序列职位等级序列职位等级序列岗位价值评价岗位价值评价职位分析职位分析薪酬等级体系建立的路径薪酬等级体系建立的路径对组织中某个特定职位的目的、任务或职责、权力、对组织中某个特定职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作作出明确的规定，并确与分析，以便对该职位的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的条件、行为与人员的过程。定完成该工作所需要的条件、行为与人员的过程。是一种重要

20、而普遍的人力资源管理技术，是所有人力是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。资源管理工作的基础。职位分析概论职位分析概论绩效管理绩效管理人力资源人力资源开发开发/培训培训人力资源规划人力资源规划组织设计组织设计工作设计工作设计职业生涯职业生涯规划与管理规划与管理薪酬设计薪酬设计与管理与管理工作工作分析分析职位分析信息的全方位运用职位分析信息的全方位运用职位分析操作步骤与程序职位分析操作步骤与程序职位分析不仅仅是编制岗职位分析不仅仅是编制岗位说明书，是对组织进行位说明书，是对组织进行人力资源盘点和优化资源人力资源盘点和优化资源配置的系统整合过程配置的系统整合过程配置优化

21、责任标准明晰组织战组织战略需求略需求职位调研工作分析岗位描述审定/成文人力资源人力资源配置要求配置要求企业用企业用人标准人标准企业发企业发展要求展要求启动培训无事生非，可以有闲事，不能有闲人职位说明书的编制与管理职位说明书的编制与管理小组与人力资源部修正小组与人力资源部修正公司审议公司审议/颁布颁布直接上级审核直接上级审核执岗人依照要求完成初稿执岗人依照要求完成初稿岗位信息变化岗位信息变化修修正正N N达成一致达成一致编制说明编制说明编制范例编制范例职位分析认知与操作培训职位分析认知与操作培训岗位说明书岗位说明书分解、量化技术分解、量化技术 岗位价值评价岗位价值评价是一种技术性管理方法，是指通

22、过对岗位是一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化，使岗位之间具有可比性，企业据此决定一项工作与其统化，使岗位之间具有可比性，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值，根据他们所从事工作的价值、责任以及他工作的相对价值，根据他们所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素，作为支付报酬等的依据，有效解决其他与工作相关的因素，作为支付报酬等的依据，有效解决薪酬分配上的内部不公平问题。薪酬分配

23、上的内部不公平问题。有效解决薪酬内部公平的核心技术有效解决薪酬内部公平的核心技术客观性客观性 科学性科学性 适用性适用性 统一性统一性 参与性参与性 公开性公开性岗位价值评价的原则与方法岗位价值评价的原则与方法名称名称评价方式评价方式优优 缺缺 点点序列法序列法将各种职位按其价值在排列的两极分布将各种职位按其价值在排列的两极分布或两两比较。或两两比较。简单、便捷简单、便捷粗放、无说服力粗放、无说服力分类分类套级法套级法预先编制出一套岗位级别标准，然后将预先编制出一套岗位级别标准，然后将待定级的岗位与标准进行比较分析和整待定级的岗位与标准进行比较分析和整体的综合性评价，将其编入相应的岗位体的综合

24、性评价，将其编入相应的岗位级别中级别中通过事先准备好的职级标准及职位通过事先准备好的职级标准及职位描述，减少评价人员的主观影响描述，减少评价人员的主观影响只是做整体的综合性评价，不能做只是做整体的综合性评价，不能做因素分析，精确度不高因素分析，精确度不高元素元素比较法比较法对各岗位按有关要素进行比较排列，并对各岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值，每个且给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资直接决定着岗位的工资标准更为细化，较大程度减少评价标准更为细化，较大程度减少评价人员的主观影响人员的主

25、观影响没有实质性改进没有实质性改进因素分级因素分级评分法评分法对预先确定的每一付薪要素进行等级程对预先确定的每一付薪要素进行等级程度划分并赋予相应的分值，将岗位对照度划分并赋予相应的分值，将岗位对照标准进行评价计分形成岗位等级排序标准进行评价计分形成岗位等级排序科学、量化的评价方法，精确度极科学、量化的评价方法，精确度极高高设计难度较高，操作相对复杂设计难度较高，操作相对复杂选择和定选择和定义要素义要素将要素分为将要素分为不同的等级不同的等级确定各要确定各要素的权重素的权重方案标准方案标准论证确认论证确认给每个要素等给每个要素等级确定分值级确定分值公司高层公司高层审议确定审议确定岗位价值评价操

26、作程序岗位价值评价操作程序岗位说明岗位说明书信息书信息评价结果运用评价结果运用岗位说明岗位说明书信息书信息以质论价，三六九等以质论价，三六九等岗位评价的原则岗位评价的原则岗位评价针对的是工作的岗位，而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠评价因素应尽可能切合公司实际情况参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许专家小组成员之间协商打分一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该处于保密状态岗位价值评价要素的选择岗位价值

27、评价要素的选择岗位价值要素岗位价值要素权重权重子要素子要素组织影响组织影响200200岗位级别岗位级别影响程度影响程度属员管理属员管理100100下属类别下属类别下属人数下属人数责任范围责任范围130130多样性多样性独立性独立性技能要求技能要求1701707070专业技能专业技能100100管理技能管理技能资历要求资历要求9090学历学历经验经验190190140140复杂性复杂性创造性创造性5050沟通关系沟通关系岗位特征岗位特征1201206060脑力运用程度脑力运用程度体力消耗程度体力消耗程度6060地点稳定性地点稳定性工作环境工作环境合计合计10001000岗位价值评价标准的开发设计

28、岗位价值评价标准的开发设计设计方案分享设计方案分享属员管理属员管理设计方案分享设计方案分享解决问题难度解决问题难度设计方案分享设计方案分享脑力与体力消耗脑力与体力消耗设计方案分享设计方案分享沟通关系沟通关系设计方案分享设计方案分享工作环境工作环境贴近岗位特征的评价标准贴近岗位特征的评价标准作业岗位评价标准选定作业岗位评价标准选定作业岗位评价标准选定作业岗位评价标准选定选定的理由？选定的理由？作业岗位设计方案分享作业岗位设计方案分享等级划分的理由？等级划分的理由？岗位评价实施的细节管理岗位评价实施的细节管理 u岗位职责与任职资格了解岗位职责与任职资格了解u标准的掌握标准的掌握u试打分试打分正式打

29、分正式打分u 原则原则u主管主管u纠偏纠偏岗位归级的方法与技巧岗位归级的方法与技巧 u 原则原则u 边界调节原则边界调节原则u 纵横对照纵横对照u 同类同级同类同级u 层级分割层级分割n 划分等级数目太多：划分等级数目太多：无明显差别的职位会得到不同报酬，损害薪酬的公平性无明显差别的职位会得到不同报酬，损害薪酬的公平性 增加管理成本和难度增加管理成本和难度n 划分等级数目太少：划分等级数目太少：任务、责任和环境差别大的员工被支付相同的薪酬，损害薪任务、责任和环境差别大的员工被支付相同的薪酬，损害薪酬的公平性酬的公平性 员工晋升困难，缺乏激励效果员工晋升困难，缺乏激励效果n 主要应考虑的因素：主

30、要应考虑的因素：组织的规模组织的规模 每一个职位群所包括的职位种类每一个职位群所包括的职位种类 各职位评定点数的聚散状况各职位评定点数的聚散状况n 考虑考虑 思路：思路：岗位归级的方法与技巧岗位归级的方法与技巧 如何使岗位等级得到认同如何使岗位等级得到认同 u 纵横对照讨论纵横对照讨论u 淡化结果，层级沟通淡化结果，层级沟通u 强调强调u 仅告知系列评价结果仅告知系列评价结果岗位等级体系岗位等级体系的形成与运用的形成与运用 职类 职种职 层薪等管理类管理类专业类专业类市场类市场类技术类技术类作业类作业类经营管理执行计划统计财务核算人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营销营销支持销售研发设计

31、质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心层核心层121211111010中坚层中坚层9 98 87 76 6骨干层骨干层5 54 4基础层基础层3 32 21 1五、薪酬水平设计与定位五、薪酬水平设计与定位 高高一般一般低低初期初期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段人才需人才需求程度求程度高高一般一般低低高高一般一般低低高高一般一般低低基于企业发展需求的薪酬战略定位基于企业发展需求的薪酬战略定位 行业水平行业水平员工心理预期员工心理预期薪酬调查薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业）薪酬水平及相关信

32、息，并通过薪酬调查结果的（相关企业）薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据。统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据。u了解市场薪酬行情，作为定薪参考了解市场薪酬行情，作为定薪参考u探察不同职级之间的市场薪酬差异探察不同职级之间的市场薪酬差异u通过与本公司的薪酬对比，作为薪酬调整的依据，通过与本公司的薪酬对比，作为薪酬调整的依据，提高人才招聘和保留的竞争力提高人才招聘和保留的竞争力u用于解释公司薪酬政策的公平性、合理性，协调劳用于解释公司薪酬政策的公平性、合理性，协调劳资关系资关系薪酬调查的实施程序薪酬调查的实施程序1 1、确定调查目的、确定调

33、查目的整体薪酬水平的调整？整体薪酬水平的调整？薪酬晋升政策的调整？薪酬晋升政策的调整？某具体岗位薪酬水平的调整？某具体岗位薪酬水平的调整？薪酬信息积累与更新？薪酬信息积累与更新？员工劳资关系沟通？员工劳资关系沟通？2 2、选定相关市场、选定相关市场本区域本区域周边区域？周边区域？市级水平市级水平省级水平？省级水平？同行业同行业同类行业？同类行业？一般职位一般职位关键关键/特殊职位？特殊职位？哪些企业？哪些企业？哪些岗位？哪些岗位？哪些内容？哪些内容？起止时间？起止时间？3 3、界定调查范围、界定调查范围4 4、选择调查方式、选择调查方式企业之间相互调查企业之间相互调查 我国的薪酬调查系统和服务

34、还没有完善，较可靠和经济的我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，较可靠和经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。委托专业机构进行调查委托专业机构进行调查通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构调查会减少人力通过专业管理顾问公司或人才服务公

35、司机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但需要付资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但需要付一定费用。一定费用。从公开的信息中了解从公开的信息中了解企业发布招聘广告；企业发布招聘广告；人才交流部门定期发布的岗位的薪酬参考信息；人才交流部门定期发布的岗位的薪酬参考信息；企业网络发布招聘信息；企业网络发布招聘信息；从其它企业来本企业应聘人员的了解。从其它企业来本企业应聘人员的了解。u 对收集到的数据进行整理和分析；对收集到的数据进行整理和分析；u 将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类；将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类；u 识别是否有错误的信息；识别是否有错误

36、的信息；u 针对性的数据分析，形成最终调查结果；针对性的数据分析，形成最终调查结果；u 资料数据保存、随时更新。资料数据保存、随时更新。5 5、整理和分析调查数据、整理和分析调查数据6 6、调查结果直接运用、调查结果直接运用市场调查结论市场调查结论薪酬战略定位薪酬战略定位岗位评价归级岗位评价归级各职级薪酬各职级薪酬起点与顶点起点与顶点将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。的薪酬管理系统及操作流程。宽带

37、中的宽带中的“带带”是指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较是指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是大。与之对应的则是“窄带薪酬窄带薪酬”管理模式，即工资级别较管理模式，即工资级别较多、浮动范围小。多、浮动范围小。宽带薪酬宽带薪酬宽带薪酬设计理念与应用方法宽带薪酬设计理念与应用方法宽带薪酬利弊分析宽带薪酬利弊分析宽带化薪酬管理宽带化薪酬管理基于职级的薪酬管理基于职级的薪酬管理价值理念价值理念基于职能基于职能强调任职能力强调任职能力更多关注动因更多关注动因基于岗位基于岗位强调岗位职级强调岗位职级更多关注结果更多关注结果相对优点相对优点灵活方便的个人薪酬增长灵活方便的个人薪酬增长引导

38、员工提升任职能力引导员工提升任职能力有利于职位轮换有利于职位轮换谈化了等级观念谈化了等级观念有明确标准有明确标准便于操作便于操作上升阶梯和提升机会清晰上升阶梯和提升机会清晰相对弱点相对弱点对管理能力有更高要求对管理能力有更高要求有时依赖操作者主观因素有时依赖操作者主观因素晋升导向，通道单一，比较僵化晋升导向，通道单一，比较僵化忽略员工能力因素忽略员工能力因素限制职位轮换限制职位轮换导致工作间的等级观念导致工作间的等级观念宽带薪酬示图宽带薪酬示图薪资薪资标准标准等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a

39、:a-b:a-b:e,f,ge,f,g:某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差 差异差异差异差异1234567 差异差异科学薪酬科学薪酬VSP立体激励模型立体激励模型81 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3u 减低减低“万众一心奔仕途万众一心奔仕途”倾向，引导倾向，引导“”u u 设立薪酬设立薪酬“规划规划”与与“盼头盼头”u u 同岗同酬又同岗不同酬同岗同酬又同岗不同酬设计意图与导向设计意图与导向根据职位分析称职能力模型选择评价要素根据职位分析称职能力模型选择评价要素，对要素各等级赋予相应分值

40、，确定评价，对要素各等级赋予相应分值，确定评价管理办法及评价结果的运用办法管理办法及评价结果的运用办法称职能力评价称职能力评价的程序的程序薪酬定位薪酬定位归集任职人信息，与岗位称职能力模型要归集任职人信息，与岗位称职能力模型要求进行对照，根据既定标准进行评价求进行对照，根据既定标准进行评价能力鉴定能力鉴定个人工资的定位策略与方法个人工资的定位策略与方法案例研讨案例研讨晋升了，调薪了，惹祸了晋升了，调薪了，惹祸了六、薪酬调整的策略与方法六、薪酬调整的策略与方法如何让薪酬如何让薪酬 “动起来动起来”调整原因调整原因调整频率调整频率方式调整方式调整劳动力市场变化劳动力市场变化随时随时普调普调岗位（等

41、级）调岗位（等级）调绩效表现绩效表现考核周期考核周期晋升晋升/竞争上岗竞争上岗/调岗调岗随时随时/定期定期薪等薪档薪等薪档“跑道调整法跑道调整法”公司效益公司效益条件条件效益指标效益指标达标人员达标人员调薪比例调薪比例50%50%100%100%个人技能个人技能条件条件年度年度本年度本年度连续连续2 2年年本年度本年度连续连续2 2年年11年度年度本年度本年度连续连续2 2年年薪等薪档标准示意与调整规则薪等薪档标准示意与调整规则命运薪酬调整薪酬调整“绿色通道绿色通道”设计设计 类别类别内部通道内部通道 条件条件/标准标准 条件条件/标准标准业务系统业务系统职能管理职能管理经济师经济师/HRM/

42、HRM师师/会计师会计师助师助师作业系统作业系统技师技师高级技工高级技工中级技工中级技工技术系统技术系统七、绩效工资设计与发放策略七、绩效工资设计与发放策略 高管高管:50-60%:50-60%中管中管:基管基管:30-50%:30-50%绩效工资的一般比重绩效工资的一般比重 操作人员操作人员:业务人员业务人员:70-100%:70-100%绩效工资发放策略与方法绩效工资发放策略与方法控制有方控制有方团队协作团队协作荣辱与共荣辱与共考核团队考核团队个人绩效薪个人绩效薪个人考核个人考核个人与团队调同步个人与团队调同步职能部门与重大经营指标的关联技巧职能部门与重大经营指标的关联技巧 绩效工资发放策

43、略与方法绩效工资发放策略与方法公司效益指标公司效益指标（完成率）（完成率）个人与公司同步个人与公司同步有人在干有人在干 有人在看有人在看案例研讨案例研讨八、销售人员佣金发放管理八、销售人员佣金发放管理销售费用控制办法销售费用控制办法新业务员的薪酬发放管理新业务员的薪酬发放管理低底薪低底薪/提成（考核）提成（考核）/费用包干费用包干过渡式：相应底薪过渡式：相应底薪/提成（考核）提成（考核）/费用支持费用支持直接式：直接式：基本目标约束条件（浮动定额制）基本目标约束条件（浮动定额制）基本目标基本目标基本工资基本工资/低提成低提成影响基本工资影响基本工资高提成高提成更高提成更高提成统一提成统一提成回

44、款约束条件回款约束条件合同回款条件合同回款条件标准提成标准提成影响提成影响提成提前？提前？延后（时间）延后（时间）呆呆/死账死账？价格约束条件价格约束条件规定价格（范围内）规定价格（范围内）标准提成标准提成高于定价高于定价高出部分计奖高出部分计奖低于定价低于定价降价部分计罚降价部分计罚突发事件约束条件突发事件约束条件u 长期、重大客户流失长期、重大客户流失u 业务员卖单业务员卖单u 同期比约束条件同期比约束条件分期兑现约束条件分期兑现约束条件 八、奖金设计与发放八、奖金设计与发放u 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成任务目标奖金也称奖励工资，是为员工超额完成任务目标/取得突出工作绩效而支付的额

45、外薪酬，其目的是激励取得突出工作绩效而支付的额外薪酬，其目的是激励员工继续保持良好的工作状态。员工继续保持良好的工作状态。u 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。u 奖金的概念与特点奖金的概念与特点项目奖的确立与发放项目奖的确立与发放项目成果评定项目成果评定先进先进/重要性重要性项目规模项目规模管理难度管理难度外部协调外部协调难度难度项目奖励基数项目奖励基数（销售计奖基数）（销售计奖基数）项目成员系数项目成员系数成员分配计划成员分配计划年终奖的确立与发放年终奖的确

46、立与发放年终奖效应与员工心理预期年终奖效应与员工心理预期研讨：年终奖分配林林总总及利弊分析研讨：年终奖分配林林总总及利弊分析非公开非公开层级基数层级基数/平均式平均式部门系数部门系数/个人系数个人系数基本原则：企业效益个人绩效表现基本原则：企业效益个人绩效表现效益指标效益指标年终效益奖金年终效益奖金核发系数核发系数管理办法：入职时间？中途离职？管理办法：入职时间？中途离职？计奖办法：如何体现个人绩效表现？计奖办法：如何体现个人绩效表现？年终奖的确立与发放年终奖的确立与发放企业常规奖项设计与发放管理企业常规奖项设计与发放管理 优秀团队优秀团队/优秀个人优秀个人奖项类别奖项类别奖励名额奖励名额评定

47、办法评定办法考核结果；其他标准（考核结果；其他标准（）奖励标准奖励标准人均数额；等级人均数额；等级/数额数额技术创新技术创新/安全安全/管理管理/增收节支增收节支/创新性工作创新性工作/公司形象维护公司形象维护 奖项类别奖项类别评定办法评定办法成果成果/贡献评审；单项考核贡献评审；单项考核 提名提名/审核审核/批准批准奖励基数奖励基数分配办法分配办法成员基数成员基数/成员绩效系数成员绩效系数单项奖设计与发放管理单项奖设计与发放管理 体现企业文化与领导意志体现企业文化与领导意志单项奖设计与发放管理单项奖设计与发放管理 合理化建议奖合理化建议奖 提案内容提案内容提案管理提案管理收集；备案；跟进；评

48、估；反馈收集；备案；跟进；评估；反馈奖励办法奖励办法/标准标准人才引荐奖人才引荐奖 引荐层级引荐层级奖励办法奖励办法/标准标准 （录用时间（录用时间/考核结果考核结果/晋升情况）晋升情况）九、福利薪酬的设计与管理九、福利薪酬的设计与管理福利是企业根据国家规定及自身情况，为改善员工生活、健康质福利是企业根据国家规定及自身情况，为改善员工生活、健康质量提供的货币、实物及其他服务的间接劳动报酬，是除工资与奖量提供的货币、实物及其他服务的间接劳动报酬，是除工资与奖金之外的一切物质待遇，是吸引人才、稳定员工的重要辅助。金之外的一切物质待遇，是吸引人才、稳定员工的重要辅助。福利的概念及特性福利的概念及特性

49、u 性性员工福利是对劳动者为企业提供劳动的一种物质员工福利是对劳动者为企业提供劳动的一种物质性补偿，也是员工工资收入的一种补充形式。性补偿，也是员工工资收入的一种补充形式。u 性性履行劳动义务的员工都可以平均地享受企业的履行劳动义务的员工都可以平均地享受企业的各种福利。各种福利。u 性性员工集体享有或共同使用等是员工福利的主体员工集体享有或共同使用等是员工福利的主体形式，也是员工福利的一个重要特征。形式，也是员工福利的一个重要特征。工资与福利工资与福利 联系联系区别区别形式形式由用人单位以由用人单位以货币形式向职货币形式向职工支付工支付与职工付与职工付出劳动的出劳动的联系联系工资：与责任、劳动

50、数量、质量、工资：与责任、劳动数量、质量、强度、成本等紧密挂钩，职工付出强度、成本等紧密挂钩，职工付出劳动必须得到；劳动必须得到；福利：与岗位、付出劳动的质量等福利：与岗位、付出劳动的质量等联系不太紧密，有些项目企业可以联系不太紧密，有些项目企业可以自主设置自主设置范畴范畴 支付周期支付周期工资：月度；工资：月度；福利：特定时期；福利：特定时期；支付形式支付形式工资：货币形式工资：货币形式福利：可采用实物等形式福利：可采用实物等形式福利的分类及设计福利的分类及设计1 1、社会保险福利、社会保险福利u 有无分拆缴纳、占比缴纳的地方潜规则？有无分拆缴纳、占比缴纳的地方潜规则？u 缴纳基数？缴纳基数