生产计划控制课件.ppt

1、生产计划控制生产计划控制2012/7/2022 2、顾客要求发货，材料却还没有进来、顾客要求发货，材料却还没有进来1 1、顾客需要的生产不出来，不需要的却大量积压、顾客需要的生产不出来，不需要的却大量积压凯宇电器生产运营管理内训课程凯宇电器生产运营管理内训课程 4 4、顾客的需求被主观放大，上游供应商又将放、顾客的需求被主观放大，上游供应商又将放大的需求再放大，造成库存大量积压大的需求再放大，造成库存大量积压3 3、预估的需求不敢生产，订单来了却没有时间生产、预估的需求不敢生产，订单来了却没有时间生产企业面临的困惑企业面临的困惑5 5、信息流不顺畅，信息质量差，可执行性缺乏、信息流不顺畅，信息

2、质量差，可执行性缺乏面对瞬息万变的市场需求，我们如何应对！面对瞬息万变的市场需求，我们如何应对！2012/7/203第二部分：第二部分：销售预测与订单管理销售预测与订单管理第一部分：第一部分：顾客需求分析顾客需求分析凯宇电器生产管理内训课程凯宇电器生产管理内训课程 第四部分：第四部分：物料需求计划管理物料需求计划管理第三部分：第三部分：生产计划管理生产计划管理课程纲要课程纲要第五部分：第五部分：生产运营绩效指标生产运营绩效指标2012/7/204第一部分第一部分:顾客需求分析顾客需求分析1 1、独立需求与从属需求、独立需求与从属需求汽车汽车转向动力总成转向动力总成风机风机电机电机转子转子电枢片

3、电枢片4S店店消费者消费者独立需求独立需求从属需求从属需求2012/7/2052 2、顾客订货方式、顾客订货方式M Make ake T To o S Stocktock先预估生产备库，后有订单销售，再生产补充先预估生产备库，后有订单销售，再生产补充M Make ake T To o O Orderrder先顾客订货，在按订单生产，可备安全库存先顾客订货，在按订单生产，可备安全库存主要特征：顾客获取方式：及时获取产品产权所属：制造商（供应商）产品标准化程度：标准化产品，通用产品产品生命周期：较长，市场需求稳定，可预测产品特征：非贵重和非大尺寸产品主要特征：顾客获取方式：按提前期订货，按期交货产

4、品产权所属：顾客，设计变更频繁产品标准化程度：非标产品、专用件或模块化设计产品或标准化产品产品生命周期：较短，市场需求不稳定甚至是随机需求，很难预测产品特征：贵重和大尺寸产品或符合上述条件的产品2012/7/206年度需求量分析年度需求量分析-二八原则二八原则-柏拉图柏拉图3 3、产品分类与订货方式分析、产品分类与订货方式分析车型升级与下线时间信息车型升级与下线时间信息顾客产品更改及状态识别与时间节点控制顾客产品更改及状态识别与时间节点控制滚动产量预趋势测滚动产量预趋势测备货生产：长期需求，需求量占备货生产：长期需求，需求量占80%订单生产：间断需求，需求量占订单生产：间断需求，需求量占20%

5、2012/7/2073 3、产品分类与订货方式分析、产品分类与订货方式分析2012/7/208小结与问题提出小结与问题提出1 1、针对不同的顾客产品采取、针对不同的顾客产品采取MTOMTO、MTSMTS两种供货方式两种供货方式2 2、区分、区分MTOMTO、MTSMTS方式的关键是：方式的关键是：1 1）需求是否稳定）需求是否稳定 2 2）需求否连）需求否连续续 3 3）订单要货规定的时间内是否可以保证供货）订单要货规定的时间内是否可以保证供货3 3、需求相对稳定且连续的可以根据预测制定库存计划，备库生产、需求相对稳定且连续的可以根据预测制定库存计划，备库生产4 4、需求相对稳定但要货没有规律

6、的也可以制定库存计划，备库生产、需求相对稳定但要货没有规律的也可以制定库存计划，备库生产5 5、需求不稳定、且没有规律的，备库存在风险，与顾客约定按订单生产，、需求不稳定、且没有规律的，备库存在风险，与顾客约定按订单生产，按照订货提前期交付按照订货提前期交付我们有没有分析并区分供货方式？我们有没有分析并区分供货方式？如果有，我们是怎样划分的？如果有，我们是怎样划分的？6 6、区分的方法是应用、区分的方法是应用PQPQ分析，即按照年度需求量，按照二八原则，使用柏分析，即按照年度需求量，按照二八原则，使用柏拉图进行分析与区分拉图进行分析与区分如果没有，什么时候进行并实施？如果没有，什么时候进行并实

7、施？2012/7/209第二部分第二部分:销售预测与订单管理销售预测与订单管理1 1、时间对需求的影响、时间对需求的影响原材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客流动制造流动制造/精益生产精益生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品2012/7/20102 2、订货提前期、订货提前期u交付周期：u制造周期：订单-订单处理-采购-物料进厂-加工-发货-交付LT-全过程物料入库 制造 成品出厂MCT2012/7/20112 2、订货提前期、订货提前期接收订单订单需求汇总发货计划总装需求/

8、排产计划分装需求/排产计划外协加工需求计划物料需求计划采购订单采购进货验收物料管理加工制造物料管理发运运输交付交运交运LT制造制造LT采购采购LT计划计划LT订货订货LT2012/7/2012日产汽车日产汽车丰田汽车丰田汽车利润计划销售计划年度分期生产计划三个月滚动计划（主日程计划）能力计划库存实绩销售实绩销售预测月度分日生产计划（次日程计划）旬内分日生产计划（三级日程计划）日节拍生产计划（四级日程计划）销售商旬内订货销售商日变更实际日程（投入顺序计划）看板指令预测定单确定生产指令预测修正利润计划销售计划年度分期生产计划三个月滚动计划（主日程计划）能力计划库存实绩销售实绩销售预测月度分日生产计

9、划（基本日程计划）零部件供货内示表（类似MRP）销售商旬内订货销售商日变更实际日程（投入顺序计划）看板指令BOM表销售部门日订货MRP零部件展开日进货3 3、需求确认过程、需求确认过程2012/7/20133 3、需求确认过程、需求确认过程滚动式生产计划制定规则（横向滚动）滚动式生产计划制定规则（横向滚动）1月2月3月4月5月准确计划（执行）大致计划（评审）首批订货提首批订货提前期前期计划期计划期3个月个月滚动期滚动期1个月个月计划时段计划时段:周周2012/7/20143 3、需求确认过程、需求确认过程滚动式生产计划制定规则（横向滚动）滚动式生产计划制定规则（横向滚动）制定规则制定规则：1、

10、销售部门每月根据销售商的预测和定单信息,于当月21日制定未来3个月的销售计划,第一个月为确定计划,后两个月为评审计划,提交生产管理部门评审;2、生管部门根据销售计划制定未来3个月的生产计划,并根据能力计划平衡生产计划,生产计划和能力平衡措施反馈销售部门;3、生管部门根据生产计划的第一个月的确定计划,按产品大致规格和生产线分解为日产量均衡计划,即月度分日基本生产计划(MPS);4、生管部门根据MPS和BOM制定MRP(丰田称之为零部件供货内示表),发送给各工厂车间供应厂商作为生产准备和能力平衡参考依据,确切的生产指令根据看板指令组织生产和供货2012/7/20153 3、需求确认过程、需求确认过

11、程第第4周周第第4周周第第3周周第第4周周第第2周周2号号3号号第第2周周第第3周周第第4周周第第1周周1号号4号号5号号6号号7号号第第2月月第第3月月第第1月月1号号2号号3号号2号号3号号4号号3号号4号号5号号4号号5号号6号号5号号6号号7号号6号号7号号休休第第3周周第第2月月第第3月月生产指令下达生产指令下达生产计划下达生产计划下达需求预测需求预测订单下达订单下达订货提前期订货提前期月滚动预测提前期月滚动预测提前期周滚动计划提前期周滚动计划提前期周滚动预测提前期周滚动预测提前期日滚动派工提前期日滚动派工提前期日滚动派工提前期日滚动派工提前期2012/7/20163 3、需求确认过

12、程、需求确认过程顾客需求生产需求产出净需求产出毛需求投入净需求投入毛需求下工序下工序上工序上工序库存需求现有库存产出净需求产出毛需求为什么增加？为什么增加？为什么增加？为什么增加？为什么增加？2012/7/20174 4、MTOMTO顾客需求评审顾客需求评审下达订单或修改订单日下达订单或修改订单日1、材料是否保证？、材料是否保证？交付日交付日产出日产出日投产日投产日已负荷天数已负荷天数2、负荷是否满足？、负荷是否满足？进货日进货日采购日采购日订货提前期订货提前期生产提前期生产提前期评审原则：评审原则：1、没有顾客订单禁止生产、没有顾客订单禁止生产2、严格执行订货提前期、严格执行订货提前期3、确

13、定最小订货批量、确定最小订货批量4、零库存原则以防风险、零库存原则以防风险3、是否可以延期交付？、是否可以延期交付？2012/7/20185 5、MTSMTS顾客需求评审顾客需求评审1、供应商产能评价？、供应商产能评价？2、负荷产能评价？、负荷产能评价？评审原则：评审原则：1、可以预测生产、可以预测生产2、评价库存计划，设定高低储备、评价库存计划，设定高低储备3、生产需求、生产需求=顾客需求顾客需求4、低储时补充生产、低储时补充生产5、固定生产批量，定量不定期补充、固定生产批量，定量不定期补充6、设计产能的、设计产能的80%评价评价MTS顾客需求顾客需求80%可负荷产能可负荷产能顾客需求负荷产

14、能顾客需求负荷产能3、是否需加班生产？、是否需加班生产？4、是否需控制其他订单？、是否需控制其他订单？MTO预预留留产产能能2012/7/20195 5、发货与补货跟踪、发货与补货跟踪MTO：根据订单直接确定交付时间节点（订货提前期）：根据订单直接确定交付时间节点（订货提前期）MTS：根据顾客订单发货消减库存，根据库存消减不定时补充：根据顾客订单发货消减库存，根据库存消减不定时补充最大库存最大库存最小库存最小库存安全库存安全库存生产批量生产批量/每次每次库存库存=全程库存全程库存=顾客附近中转库顾客附近中转库+在途在途+公司成品库公司成品库2012/7/20205 5、发货与补货跟踪、发货与补

15、货跟踪发货发货1发货发货1发货发货2发货发货3生产吗？生产吗？生产生产多少？多少？2012/7/2021小结与问题提出小结与问题提出1 1、面对终端消费者，只有与、面对终端消费者，只有与4S4S店签订了购车合同，才是准确需求店签订了购车合同，才是准确需求2 2、整个汽车供应链实际上都是在进行备库生产，保证消费者及时获取、整个汽车供应链实际上都是在进行备库生产，保证消费者及时获取3 3、只有特殊要求的顾客需求才会提前订货，按提前期交货、只有特殊要求的顾客需求才会提前订货，按提前期交货4 4、订单生产必须是每日滚动确认顾客需求，落实订货提前期内的的生产、订单生产必须是每日滚动确认顾客需求，落实订货

16、提前期内的的生产日程安排日程安排5 5、预测需求需通过大、中、小日程连续滚动，才能确认顾客最终需求、预测需求需通过大、中、小日程连续滚动，才能确认顾客最终需求6 6、时间越久远、预测信息越不准确，相反越近越准确，直到顾客拿走你、时间越久远、预测信息越不准确，相反越近越准确，直到顾客拿走你的货，才是最准确的需求，这就是预测生产的游戏规则的货，才是最准确的需求，这就是预测生产的游戏规则7 7、不管是订单还是预测需求，转换成内部订单之前，都需要进行合同评、不管是订单还是预测需求，转换成内部订单之前，都需要进行合同评审审8 8、订单的执行、交付需要全程监控，评价交付绩效、订单的执行、交付需要全程监控，

17、评价交付绩效我们是怎样确认和评价顾客需求的？我们是怎样确认和评价顾客需求的？我们确认顾客需求存在哪些缺失？我们确认顾客需求存在哪些缺失？我们什么时候进行改进？我们什么时候进行改进？2012/7/2022第三部分第三部分:生产计划管理生产计划管理1 1、生产计划系统、生产计划系统市场需求预测市场需求预测-年度生产计划年度生产计划-全面预算全面预算预测预测+订单订单 -月滚动生产计划月滚动生产计划-资源准备（招聘资源准备（招聘/采购采购/设备工装设备工装/场地场地）预测预测+订单订单-月度主日程计划月度主日程计划-资源确认（培训资源确认（培训/设备工装状态）设备工装状态）订单订单周滚动日程计划周滚

18、动日程计划资源筹措（人员安排资源筹措（人员安排/物料进货）物料进货）订单订单日滚动生产指令日滚动生产指令资源点检（生产准备资源点检（生产准备/物流配送物流配送/加工制造）加工制造）预测预测+订单订单-月度物料需求计划月度物料需求计划资源确认（物料库存计划资源确认（物料库存计划/采购订单）采购订单）2012/7/20232 2、生产提前期分析、生产提前期分析加工加工完工入库日期完工入库日期开始日期开始日期排队时间排队时间准备时间准备时间等待时间等待时间传送时间传送时间加工时间加工时间生产生产 提提 前前 期期下达生产指令下达生产指令 物料配送物料配送加工时间分析加工时间分析哪些是增值的？哪些是浪

19、费？哪些是增值的？哪些是浪费？2012/7/2024利特尔法则与首件制造周期利特尔法则与首件制造周期利特尔法则：制造周期利特尔法则：制造周期=（加工批量）加工批量）生产节拍生产节拍123450060030010020202020CT=1CT=1CT=1CT=148058028080加工加工加工加工加工加工加工加工等待等待等等待待等等待待等等待待纯加工时间纯加工时间=80秒秒等待时间等待时间=1420秒秒定单定单20件件例例2 2、生产提前期分析、生产提前期分析20件需要多少时间？件需要多少时间？我们生产提前期是多少？我们生产提前期是多少？生产提前期：下达生产指令到入库总时间生产提前期：下达生产

20、指令到入库总时间=物料出库物料出库+生产生产准备准备+首件首件MCT+节拍批量时间节拍批量时间2012/7/2025叠纸游戏的启发叠纸游戏的启发问题问题2 2：如何削减：如何削减WIPWIP库存？库存？问题问题1 1：如何压缩制造周期？：如何压缩制造周期？问题问题3 3：如何防止批量不合格？：如何防止批量不合格？问题问题4 4：如何同时优化交期：如何同时优化交期/库存库存/质量？质量？从叠纸游戏中从叠纸游戏中感悟解决方案感悟解决方案2012/7/2026叠纸游戏的启发叠纸游戏的启发更能应对计划或设计的变更制造周期缩短（35秒）工序间在制品消除下序更早地发现上序问题订货提前期短，缓冲库存降低变更

21、时已大量投入造成浪费制造周期长（75秒）工序间有大量在制品库存发现上序问题较晚，有批废风险订货提前期长，缓冲库存多2012/7/2027例例MTS订货模订货模式库存规划式库存规划6月底确认顾客将在月底确认顾客将在7月份装配动力总成月份装配动力总成2000台，工作台，工作22天，天，7月月1日要求交付日要求交付500台，运输周期为台，运输周期为2天，采购周期为天，采购周期为5天，天，凯宇生产提前期为凯宇生产提前期为3天，请问：天，请问：1、我们、我们7月月1日能否交货，为什么？日能否交货，为什么？2、这种要货模式下怎样才能保证准时交付？、这种要货模式下怎样才能保证准时交付？3、我们什么时候生产？

22、、我们什么时候生产？4、我们一次生产多少？、我们一次生产多少？3 3、成品库存计划的制定、成品库存计划的制定时间太短时间太短完不成！完不成！必须按时必须按时交货！交货！2012/7/2028MTS定量不定期库存模型的建立定量不定期库存模型的建立3 3、成品库存计划的制定、成品库存计划的制定EOQSSLT订货间隔期订货间隔期2012/7/2029例例补货点库存（最小库存）的计算方法补货点库存（最小库存）的计算方法生产提前期内下游顾客消耗的数量即是补货点库存量生产提前期内下游顾客消耗的数量即是补货点库存量:R=DT R补货点库存量补货点库存量 D下游顾客日消耗量下游顾客日消耗量 T生产提前期生产提

23、前期什么时候生产？什么时候生产？1、生产提前期为、生产提前期为3天天2、顾客日平均需求、顾客日平均需求=2000台台/22天天=91台台3、补货点库存、补货点库存=3天天*91台台=273台台3 3、成品库存计划的制定、成品库存计划的制定生产提前期能保证吗？顾客日需求准确吗？2012/7/2030现实中的情况现实中的情况由于故障、质量不良、效率损失、欠料、计划不当等原因造成由于故障、质量不良、效率损失、欠料、计划不当等原因造成提提前期的波动前期的波动客户购买产品的随机性、偶然性造成产品客户购买产品的随机性、偶然性造成产品需求的不规则波动需求的不规则波动我们一直在为未知的预估的需求备货我们一直在

24、为未知的预估的需求备货EOQ订购点订购点EOQ过高存货过高存货时间时间提前期提前期提前期提前期订货间隔期订货间隔期订货间隔期订货间隔期提前期提前期欠货欠货如何建立库存模型？如何建立库存模型？2012/7/2031如何分析提前期与需求波动？如何分析提前期与需求波动？2011年生产提前期数据分析(n=10批)NO.提前期(天)中心点频次18.58.78.6228.78.98.8538.99.19.0849.19.39.21259.39.59.41569.59.79.6(23)79.79.99.81689.910.110.012910.110.310.241010.310.510.43合计1508.

25、6 8.899.2 9.4 9.6 9.810 10.2 10.4缺货原因如何建立库存模型？如何建立库存模型？2012/7/2032如何分析提前期与需求波动？如何分析提前期与需求波动？无限频数分布直方图XF（X）-1+1+2+3-2-3XP（X）x均值=niixxn12)(11标准差xxminmax极差R表示一组数据集中的位置表示该组数据平均分散的幅度表示该组数据最大分散程度缺货概率如何建立库存模型？如何建立库存模型？68.3%95.5%99.7%2012/7/2033不确定性条件下的补救措施不确定性条件下的补救措施订货点修正：订货点修正：定货点定货点平均平均日需求量日需求量平均平均提前期提前

26、期安全安全库存库存EOQSS不确定条件下的库存模型不确定条件下的库存模型如何建立库存模型？如何建立库存模型？2012/7/2034安全库存与安全期安全库存与安全期 为了防止供需之间因供应过程变异或需求波动而造成不能为了防止供需之间因供应过程变异或需求波动而造成不能连续供应，因而降低服务水平而设置的库存和出产保险期，连续供应，因而降低服务水平而设置的库存和出产保险期，会考虑安全库存的设置，会考虑安全库存的设置，MTO会考虑安全期。会考虑安全期。安全期安全期安全库存安全库存上游产出时间上游产出时间上游产出时间上游产出时间下游投产时间下游投产时间下游投产时间下游投产时间如何建立库存模型？如何建立库存

27、模型？2012/7/2035常用的服务水平以及对应的安全系数常用的服务水平以及对应的安全系数如何建立库存模型？如何建立库存模型？服务水平(%)安全系数服务水平(%)安全系数1.003.90.911.340.99903.10.901.280.99802.880.851.030.992.050.800.840.971.880.750.670.961.750.700.520.951.6450.600.250.941.5450.5000.931.480.921.412012/7/2036如何计算安全库存如何计算安全库存?如何建立库存模型？如何建立库存模型？安全库存主要平衡顾客服务水平缺货成本库存持有成

28、本三者之间的关系主要计算方法如下:一、标准差与安全系数法 1、需求变化、提前期恒定的计算方法 SS=ZD （Z安全系数、D提前器内的需求标准差）2、提前期变化、需求恒定的计算方法 SS=ZDT （D提前期内的日需求量、T提前期的标准差）3、需求与提前期均变化的计算方法 SS=Z D+TD 二、绝对偏差与安全系数计算法 SS=ZMAE （MAE平均误差=绝对误差/N）三、边际成本优化法 MCMR（MC边际储存成本增加、MR边际缺货成本降低）2222012/7/2037例例应用标准偏差计算安全库存的案例应用标准偏差计算安全库存的案例如何建立库存模型？如何建立库存模型？产品1月2月3月4月5月6月7

29、月8月9月10月11月12月均值标准差A30027625829228334828730130332831630129924每月需求信息表，提前期为天每月需求信息表，提前期为天需求变化需求变化:SS=标准差标准差安全系数安全系数=24 1.645(95%)0件件产品1批2批3批4批5批6批7批8批9批10批11批12批均值标准差A3天4天2天5天4天6天5天3天4天6天3天6天4.251.4天各批次提前期信息表各批次提前期信息表,日需求量日需求量10件件提前期变化提前期变化:SS=标准差标准差安全系数安全系数日需求量日需求量=1.4 1.645(95%)10 23件件二者均变化二者均变化:SS=

30、1.645 242+102 1.42 =1.645=件件2012/7/2038例例应用绝对偏差计算安全库存的案例应用绝对偏差计算安全库存的案例如何建立库存模型？如何建立库存模型？求解:1、平均提前期=（7+12+25+16+14+15+20+17）/8=15.75天2、提前期内平均备货=15.7525=394件3、MAE=364/8=45.5取服务水平=0.95对应是安全系数=2.064、SS=45.52.0694(取整)5、R=394+94=488件某产品的历史资料数据如下:1、订货提前期分别为7、12、25、16、14、15、20、172、日平均需求量为25件3、需求数据及变化如下表计算订

31、购点库存数量周期实际需求预测需求需求误差绝对误差1658750-92922705750-454538407509090476075010105725750-252567707502020777775027278695750-5555合计3642012/7/2039如何建立库存模型如何建立库存模型根据上例修正一下最小库存根据上例修正一下最小库存平均生产提前期：平均生产提前期：3天天顾客平均日需求：顾客平均日需求：91台台顾客需求绝对偏差顾客需求绝对偏差MAE=50台台服务水平：服务水平：95%安全系数：安全系数：1.645安全库存安全库存SS=50台台*1.645=83台台最小库存最小库存=91

32、台台*3天天+83台台=356台台?832733562012/7/2040如何建立库存模型如何建立库存模型如何确定生产批量？如何确定生产批量？原则原则1 1、生产批量取决于、生产批量取决于可切换次数可切换次数2 2、生产批量须考虑、生产批量须考虑切换的经济性切换的经济性3 3、生产切换要保证、生产切换要保证顾客需求节拍顾客需求节拍和和产能负荷产能负荷4 4、生产批量过大会有、生产批量过大会有质量风险质量风险和顾客和顾客需求变化的风险需求变化的风险5 5、生产批量过小会、生产批量过小会增加物流管理与质量管理的成本增加物流管理与质量管理的成本上升上升6 6、生产批量过大会、生产批量过大会增加库存持

33、有成本增加库存持有成本，使资金周转困难，使资金周转困难（资金（资金+人员人员+场地），是场地），是不精益不精益的表现的表现2012/7/2041如何建立库存模型如何建立库存模型切换时间分析切换时间分析备料配送换模工装准备物料清线物料铺线工艺设定4M确认首件制造周期各序首件确认批量节拍加工时间外部准备时间外部准备时间内部切换时间内部切换时间节拍制造时间节拍制造时间2012/7/2042如何建立库存模型如何建立库存模型可切换时间分析可切换时间分析 本周生产需求本周生产需求 计划时间计划时间 需求节拍需求节拍 设计节拍设计节拍 A A：2000 40H 72S 15S2000 40H 72S 15S

34、 B B：3000 40H 48S 15S3000 40H 48S 15S C C：1000 40H 144S 15S1000 40H 144S 15S D D：1000 40H 144S 15S1000 40H 144S 15S E E：1000 40H 144S 15S1000 40H 144S 15S合计：合计：8000 40H 18S8000 40H 18S 15S15S 切换时间切换时间/次：次：3030分钟分钟=1800S1800S五个产品生产循环一次切换：五个产品生产循环一次切换：5 5次次生产一个循环需切换：生产一个循环需切换：9000S9000S五个产品总生产时间：五个产品总

35、生产时间：120000S120000S计划负荷总时间：计划负荷总时间：144000S144000S可用于切换时间：可用于切换时间：24000S24000S可切换次数：可切换次数：2.672.67次次=2=2次次切换周期：切换周期：2.52.5天天2.52.5天天*8 8小时小时*3600S=72000S3600S=72000S 9000S 9000S 8 8倍倍经济目标经济目标=10倍倍压缩压缩延延长长适用于独立需求适用于独立需求2012/7/2043如何建立库存模型如何建立库存模型经济批量分析经济批量分析切换E 1800S加工E 500件*15S=7500S经济目标经济目标=10倍倍1比比4

36、.16切换E 1800S加工E 1080件*15S=16200S1比比9最小生产批量最小生产批量=1080台台适用于从属需求适用于从属需求2012/7/2044再次审视一下库存模型再次审视一下库存模型如何建立库存模型如何建立库存模型?8327335610801163注意注意1：当顾客要货频次少，每次当顾客要货频次少，每次交付量大于最小生产批量交付量大于最小生产批量时，最大库存时，最大库存=每次平均每次平均交付数量交付数量+安全库存安全库存注意注意2：MTS产品每次生产批量不小产品每次生产批量不小于最小生产批量，当库存达于最小生产批量，当库存达到最大库存停止生产到最大库存停止生产2012/7/2

37、045建立月库存计划表建立月库存计划表顾客产品月需求工作天数日均需求交付频次每次交付量生产提前期缓冲库存安全库存最小库存生产批量最大库存XXA30002213621500340812052810801620B200022912100032738335610801163C10002245250031355018510801130YYABC2012/7/2046建立每日库存报警机制建立每日库存报警机制顾客产品顾客日需求运输天数安全库存最小库存最小库存天数最大库存最大库存天数公司内库存在途库存顾客中转库库存中转库库存天数全程库存全程库存天数XXA20021205282.6416208.1150010

38、00511505.75B1002833563.56116311.680002002100010C1002503853.85113011.3100100500.51502.5YYA30021809002.3320006.6780001000.339003BC2012/7/2047小结与问题提出小结与问题提出1 1、生产计划按照长期、中期、短期计划，具有前瞻性和指导性、生产计划按照长期、中期、短期计划，具有前瞻性和指导性2 2、生产提前期决定什么时候生产、生产提前期决定什么时候生产3 3、生产提前期反应对市场变化的反应能力，必须压缩生产提前期、生产提前期反应对市场变化的反应能力，必须压缩生产提前期

39、4 4、生产提前期的压缩主要是通过消除制造流程中的各种浪费、生产提前期的压缩主要是通过消除制造流程中的各种浪费5 5、预估生产是通过建立库存模型，制定库存计划来保证顾客的及、预估生产是通过建立库存模型，制定库存计划来保证顾客的及时获取，库存达到补货点时开始生产补货时获取，库存达到补货点时开始生产补货6 6、库存模型：生产提前期需求量、库存模型：生产提前期需求量+安全库存安全库存=最小库存（补货点）最小库存（补货点）7 7、库存模型：生产批量（或发货批量）、库存模型：生产批量（或发货批量）+安全库存安全库存=最大库存最大库存8 8、库存模型：安全库存主要考虑顾客需求与实际的绝对偏差，考、库存模型

40、：安全库存主要考虑顾客需求与实际的绝对偏差，考虑安全系数对顾客日需求量进行修正虑安全系数对顾客日需求量进行修正9 9、库存模型：通过缩短生产提前期降低最小库存数量、库存模型：通过缩短生产提前期降低最小库存数量1010、库存模型：通过减少生产批量降低最大库存数量、库存模型：通过减少生产批量降低最大库存数量我们建立库存模型了吗？怎么建立的？我们建立库存模型了吗？怎么建立的？我们需要哪些改进，什么时候进行改进？我们需要哪些改进，什么时候进行改进？1111、备库生产关键是要对全程库存进行监控、报警、调拨、补充、备库生产关键是要对全程库存进行监控、报警、调拨、补充2012/7/20484、年度生产计划、

41、年度生产计划顾客年度计划顾客年度计划车型升级切换计车型升级切换计划划新车型上市计划新车型上市计划新产品开发计划新产品开发计划年度生产计划年度生产计划法规政策影响法规政策影响人力资源计划人力资源计划基础设施计划基础设施计划物资采购计划物资采购计划费用计划费用计划销售计划销售计划利润计划利润计划成本控制计划成本控制计划2012/7/20495、月滚动生产计划、月滚动生产计划订货订货方式方式顾客产品顾客月需求期初期初库存库存期末期末库存库存计划计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001000？216322002500XYB4000200010001000

42、？400020001000MTOYXC1000500001000500YYD50040060000500400600根据顾客生产计划预测需求根据顾客生产计划预测需求订货订货方式方式顾客产品MTO订单需求期初期初库存库存期末期末库存库存计划计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTOYXC50000500YYD10000100月滚动预测计划月滚动预测计划月滚动订单需求月滚动订单需求制定日期：制定日期：N月月15日日制定日期：制定日期：N月月15日日黄色部分仅供评黄色部分仅供评审用，不能作为审用，不能作为采购生产依据采购生产依据采购生产依据采购生产依据2012/7/20505、月滚动生

43、产计划、月滚动生产计划订货订货方式方式顾客产品顾客月需求期初期初库存库存期末期末库存库存计划计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001000？216322002500XYB4000200010001000？400020001000MTOYXC1000500001000500YYD50040060000500400600订货订货方式方式顾客产品MTO订单需求月滚动库存计划N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001163XYB400020001000月滚动预测计划月滚动预测计划月滚动库存计划月滚动库存计划制定日期：制定日

44、期：N月月15日日制定日期：制定日期：N月月15日日12344123+-=2012/7/20515、月滚动生产计划、月滚动生产计划订货订货方式方式顾客产品顾客月需求期初期初库存库存期末期末库存库存计划计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001000？216322002500XYB4000200010001000？400020001000MTOYXC1000500001000500YYD50040060000500400600MTS产品产品评审考虑总评审考虑总产能的产能的80%，MTO评审评审总产能的总产能的20%订订货货方方式式顾顾客客产产品品生产

45、净需求生产净需求废废品品率率生产毛需求生产毛需求设计设计节拍节拍计计划划负负荷荷需求负荷需求负荷N+1N+2N+1N+2N+1N+2合计-196H170H200H产能负荷产能负荷=毛需毛需求求*设计节拍设计节拍红色需制定措施红色需制定措施制定日期：制定日期：N月月15日日制定日期：制定日期：N月月15日日如何少人化？如何少人化？2012/7/20526、生产能力计划、生产能力计划满足节拍满足节拍弹性配置人数弹性配置人数TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 4

46、0 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 4561098712109348567高速生产高速生产2012/7/20536、生产能力计划、生产能力计划满足节拍满足节拍弹性配置人数弹性配置人数TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60

47、123 4561098712109348567中速生产中速生产2012/7/20546、生产能力计划、生产能力计划123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 60慢速生产慢速生产配置人数配置人数单件制造周期节拍单件制造周期节拍满足节拍满足节拍弹性配置人数弹性配置人数2012/7/20556、生产能力计划、生产能力计划生产单元生产单元速度速度设计节拍设计节拍（S）标准人数标准人数WIP首件首件MCT小时产能小时产能人均产量人均产量/小时小时标准作业标准作业指导书指导书作业要领作业要领书书总装总装高速高速1520中速中速2515慢速慢速35

48、10转子转子高速高速1510中速中速256慢速慢速353定子定子高速高速158中速中速256慢速慢速353刷架刷架高速高速1520中速中速2515慢速慢速3562012/7/2056小结与问题提出小结与问题提出1 1、年度生产计划目的是为了制定明年的经营计划，提前进行资本运作、年度生产计划目的是为了制定明年的经营计划，提前进行资本运作2 2、月滚动计划每月滚动，滚动期为、月滚动计划每月滚动，滚动期为3 3个月个月3 3、月滚动计划是为了评价和落实未来、月滚动计划是为了评价和落实未来3 3个月的资源需求，并组织资源到位个月的资源需求，并组织资源到位4 4、月滚动计划的评审确认周期为、月滚动计划的

49、评审确认周期为2 2周时间，月底将修正确认下一个月的需求周时间，月底将修正确认下一个月的需求5 5、月滚动计划确认的是月需求总量，并不能确认到每周每天的需求、月滚动计划确认的是月需求总量，并不能确认到每周每天的需求6 6、对于有顾客生产计划的可以确认到每周每天计划需求，可以直接作为、对于有顾客生产计划的可以确认到每周每天计划需求，可以直接作为销售预测销售预测7 7、对于没有顾客生产计划的，只有等顾客要求发货后才能确定补充生产数量、对于没有顾客生产计划的，只有等顾客要求发货后才能确定补充生产数量8 8、订单生产仍每日滚动订货提前期内的生产安排、订单生产仍每日滚动订货提前期内的生产安排9 9、根据

50、月滚动计划重点要制定月滚动库存计划，库存计划是变动、根据月滚动计划重点要制定月滚动库存计划，库存计划是变动1010、滚动计划评审重点是产能保证和质量保证以及资源需求、滚动计划评审重点是产能保证和质量保证以及资源需求我们进行月滚动了吗，怎么滚动的？我们进行月滚动了吗，怎么滚动的？我们对月滚动计划都做了哪些评审与准备确认？我们对月滚动计划都做了哪些评审与准备确认？1111、产能需制动产能计划，按照节拍确定快速、中速、慢速生产模式，根、产能需制动产能计划，按照节拍确定快速、中速、慢速生产模式，根据滚动需求来确定采取哪种生产模式据滚动需求来确定采取哪种生产模式2012/7/20575、N+1月主日程计