班组长的角色定位-基层管理干部现场实战课件.ppt

1、基层管理干部现场实战培训基层管理干部现场实战培训23规 模效 率管理管理推动推动4实例实例:大头针的生产发展史大头针的发明及生产最早起源于家庭作业,由个人独立完成所有工序,包括:抽线下料拉直磨尖头部成型打磨抛光最初产量为10PCS/人天,工业革命后：达到4800PCS/人天。制造业由：个人单独作业家庭作坊机械化、流程化工厂逐渐演变。5管理学之父管理学之父：Frederick W.TaylorFrederick W.Taylor（1856-19151856-1915）科学管理四原则科学管理四原则1）作业方法科学化2）重视员工的选择、培训、教育以及发展3）与员工协作，实施新的作业方法4）明确管理者

2、的职责6总经理/厂长生产经理品质经理工程经理生产主管生产主管生产班组长生产班组长生产线员工生产线员工生产线员工我在这里！7n 什么是班组？什么是班组？组织中一组负责执行一种或一系列特定任务人员，是组织的最小作业单位n 班组的特点班组的特点组织的基本功能单元，既是管理的终点，又是管理的起点n 班组长的定义班组长的定义在生产现场，直接领导和指挥一批生产线员工作业并对作业结果负责的管理人员，是最基层的管理者8n 班组长的作用班组长的作用1）影响班组的作业效率和产品质量，影响员工的士气和对 企业的忠诚度，从而决定组织的经营业绩2）所有的指令，必须经过班组长传达到一线员工并依靠班组长监督指令的执行9n

3、从企业的角度看从企业的角度看:是达成品质、交期、成本及效率指标的最直接责任者n 从主管的角度看从主管的角度看:是主管管理意图的贯彻、执行者，与一线作业员工的沟通桥梁n 从员工的角度看从员工的角度看:是员工的直接领导者，指导者，是员工业绩表现的评价者，甚至影响员工未来的职业发展，是员工漂泊在外的家长。10n 面对下属面对下属:应是一个领导者的角色，必须做到规章制度、工作命令面前班组成员人人平等、保持一视同仁的上、下级关系，而不能带有不公平的私交、朋友关系n 面对上级面对上级:时刻站在部下的立场，执行命令和完成工作任务，同时扮演一线作业员工与上级之间的沟通桥梁n 面对自己面对自己:首先，在执行命令

4、及工作任务时扮演好被管理者的角色；其次，在工作过程中又要打破班组长职位的束缚11n 直属主管的角色直属主管的角色:分解、下达生产计划，分配资源，部门间，班组间工作协调，通过班组长达成品质、交期、成本及效率指标，班组长任命、业绩表现评估者，对经理负责n 对自己的直属主管对自己的直属主管:1、100%命令、指令服从，按时完成主管布置的工作任务，确保班组绩效指标优于部门整体绩效目标2、出色的现场管理表现，班组成员纪律良好，现场5S及目视管理赏心悦目3、部门有硬战的时候挺身而出，充当主管的一线救火队长12n 部门经理的角色部门经理的角色:部门组织架构及管理规划，直属管理人员选聘、任命及业绩表现评估者，

5、部门管理目标制定及达成责任者，对总经理负责n 对自己的部门经理对自己的部门经理:1、了解并学习经理的管理方式及管理理念并尝试将其运用于班组管理中2、出色的现场管理表现，班组绩效突出，现场5S及目视管理赏心悦目，与众不同3、站在部门的角度，着力于班组的持续改善，并将成果作成经理喜欢的报告格式择机向主管、经理汇报13我是怎样成为班组长的？14n 技术能力技术能力:班组长往往同时也是班组的技术骨干，精通班组业务，在技术上能肩负起指导、训练员工的重任n 领导能力领导能力:班组长是基层一级管理者，要充当“领导人”的角色，必须具有相应的领导能力。人人都喜欢的班组长好的班组长n 创新能力创新能力:现代工厂现

6、场管理技术日新月异，班组长必须具有求新、求变的意识，不能固步自封。没有最好，只有更好15n 事业心强，认真负责，严以律己，身先士卒事业心强，认真负责，严以律己，身先士卒n 坚持原则，作风正派，办事公道，善于管理坚持原则，作风正派，办事公道，善于管理n 熟悉生产，精通技术，精心组织，合理安排熟悉生产，精通技术，精心组织，合理安排n 民主管理，待人真诚，动之以情，晓之以理民主管理，待人真诚，动之以情，晓之以理16有能力,不积极 无能力,不积极 有能力,且积极 能力低,但积极 工工 作作 能能 力力工工 作作 意意 愿愿17n 技术能手型技术能手型:本身是班组的技术骨干，精通班组业务，但缺乏管理知识

7、，疏于人际关系，工作方法简单，视人如机器n 奉承型奉承型:深得讨上级喜欢的要领，但班组内部疏于管理，技术及人际关系一般，班组业绩平平n 劳动模范型劳动模范型:工作兢兢业业，任劳任怨，但缺乏管理及领导能力，班组表现远低于个人表现n 哥们意气型哥们意气型:跟班组成员称兄道弟，在工作中也容易意气用事，缺乏原则性，疏于班组绩效管理，常常忽略自己是被管理者的角色18行行 为为 状状 况况问问 题题 班班 组组 长长优优 秀秀 班班 组组 长长1）对待错误找理由证明：不是我的错承认错误，马上改进2）对待成绩突出个人因素，强调个人努力幸运/大家努力结果3）对待问题找借口，逃避面对问题，解决问题4）对待挫折运

8、气不好，别人不配合努力不够，方法不对5）对待工作对得起我的待遇了不够好，继续努力6）对待做事能躲即躲，草草了事站高一层，为人服务7）对待同事评头论足，总是缺点降低身份，看到优点8）对待上司讴依奉承，阳奉阴违有令必行，认真负责9）对待时间明天再说吧每天进步一点点10）对待先进排斥，嫉妒尊敬，学习，超越11）对待利益自己优先班组、团队优先12）对待目标目标留有余地目标具有挑战性19n 公平原则公平原则:班组成员一视同仁，工作安排及利益分配公平、公正、合理n 模范原则模范原则:身先士卒，任劳任怨，技术过硬，能科学指导，训练员工n 权威原则权威原则:言必行，行必果，在班组具有较高威信n 关爱原则关爱原

9、则:关心班组成员，与班组成员交朋友，心中装着班组成员的权益20n 木桶原理木桶原理:班组的业绩表现往往不是取决于表现最好的员工，而是取决于表现最差的员工只有团结的班组，才能没有缝隙，滴水不漏n 龟兔赛跑原理龟兔赛跑原理:要善于发掘员工的长处，进行合理的工作安排以产生最大效益比试比试 比试！比试！2122n 向下部署工作，向上汇报工作n 安排、组织、协调生产，开好班前、班后会议n 确保班组经济责任指标的达成，作好本班组员工的绩效考核工作n 负责督促本班组员工严格执行厂规厂纪,车间及班组的各项规章制度n 掌握班组人员的思想动态，做好班组思想工作，培养团队凝聚力2324n 做好对班交接工作，了解前班

10、生产中是否发生异常，是否有未完成的事项须本班继续n 确认本班当天生产计划及相关的生产目标n 检查、确认人、机、料及环境是否满足生产要求n 确认已更换正确的作业指导书n 组织召开早会，回顾昨天的生产情况及发生的有关问题，布置当天生产任务及强调注意事项25n 做好对班交接工作，向下一班交代生产中发生的异常，交接有关未完成的事项n 做好本班当天生产、品质记录汇总及有关物料损耗情况n 做好下班前的生产线5S工作，清点、交接在线物料及工具n 召开下班晚会，总结当天计划达成情况及发生的异常情况n 总结自己当天的工作情况，记录第二天需要改善的项目，简单计划第二天的工作内容26n 会议要有计划的时间n 会议最

11、好有固定的议程n 会议要有一个重点议题n 会议内容要有事实依据n 会议应有助于班组改善n 会议应有相应的决议n 会议的决议应得到落实n 会议不要时开时不开n 不要开没有准备的会议n 会议不要变成一言堂n 不要将会议开成批判会27n 传达上级指示及有关规章制度n 班组生产计划的安排n 班组生产计划落实情况及未达成原因分析n 班组生产中出现 的人机料法等方面的异常n 班组生产中出现的品质异常情况n 班组现场改善及5S状况n 班组安全生产n 听取班组成员的信息反馈28n 根据车间下达的生产计划编制班组生产计划n 班组成员独立作业的,须将计划落实到个人n 掌握班组成员及班组的实际产能n 将每班生产计划

12、分解到小时计划n 利用看板管理对每小时实际产出进行跟踪n 对实际产出低于标准时产能80%的状况，应详细纪录，分析原因，必要时请求上司协助n 日计划未达成的，应考虑是否需要安排加班29n 完全线性平衡法（周计划10000PCS）30n 保守平衡法（周计划10000PCS）31n 思考题：思考题：以上两种方法各有什么优缺点？32n 质量差异质量差异：输出产品的特性偏离目标（标准）值的距离The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm LiveStock is Fo

13、remost in the Eyes of Farm Owners.Since the Forefathers of the Farm Owners Trainedthe Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock,the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handlin

14、g of Farm LiveStock Because they Believe it is the Basis of GoodFundamental Farm Management.阅读以下文章：请数出字母“”出现的次数33n 因为差异因为差异：输出结果形成一个分布34n 过程变异过程变异：使输出产品结果形成一个分布输入(材料)机器人方法过程(生产/装配)输出(产品)反馈(测量/检验)测量系统材料班组长 关注！35n 人的管理人的管理:班组成员必须经过必要的操作培训及品质意识培训，班组成员必须经受标准化作业培训并严格按照标准作业指导书作业n 设备管理设备管理:确保设备设施处于完好状态，实施全

15、面生产性维护（TPM）n 物料管理物料管理:确保物料是经过检验合格的，确保上线物料完好无损，做到有怀疑的物料不使用，不混用n 取舍原理取舍原理:当质和量发生矛盾的时候，以质为先！以质为先！36n 设备台账设备台账:班组长应对本班组设备建立台账，了解设备的性能参数，购买日期，寿命周期及定期保养周期等n 设备标识设备标识:设备应有完好的固定资产编号标签，需要校验的设备应有校验标识n 设备设备5S:班组应做好设备日常5S工作，确保设备不生锈，无灰尘n 设备日常保养设备日常保养:班组应严格执行设备日常维护保养程序对设备进行日常保养，并做相应的保养记录37n 第一步第一步:实施初始的机器清洁和检查：5S

16、，外观及运行正常性检查n 第二步第二步:建立班组员工的设备维护保养计划n 第三步第三步:指导、培训班组员工掌握适当的设备维护保养方法n 第四步第四步:监控设备运行状况及运行效率3839n 思考题思考题:缺乏维护保养的设备可能带来什么隐患？缺乏维护保养的设备可能带来什么隐患？n 质量方面质量方面:n 效率方面效率方面:n 安全方面安全方面:40n 物料收发记录物料收发记录:班组长应对本班组物料领用状况保留详细的记录，对物料的遗失，损坏应做到有据可查物料卡 41n 物料标识物料标识:存放于生产线的任何物料都应有清晰的标识物料 标识 42n 物料保管物料保管:不同的物料应有不同的存放保管地点，不同状

17、态的物料应做到相对隔离43n 在线物料摆放在线物料摆放:物料摆放应遵从使用点存放原则（POUS），使员工取放省时、省力使用点存放物料 44n 时间都去了哪里？时间都去了哪里？班组长时间管理清单班组长时间管理清单活活动动起止起止时间时间使用使用时间时间计划计划/中途中途插进插进重要性紧重要性紧急性急性评评语语45n 浪费时间的原因浪费时间的原因n 做事没有计划性，遇事做事n 物料，文件等东西乱存放，整天寻找东西n 不管有无必要，大会小会，整天开会n 做事婆婆妈妈，沟通变成聊天n 完美主义，做事吹毛求疵时间，都被你浪费了！46n 时间管理技能时间管理技能授权他人做授权他人做 不要去做不要去做 马上

18、亲自做马上亲自做 以后再做以后再做 工工 作作 紧紧 迫迫 性性工工 作作 重重 要要 性性47n 人员配置管理看板人员配置管理看板:设设 备备 名名人人 数数今日计划今日计划历史最高产值历史最高产值备注备注1#机（）2#机（）3#机（）4#机（）5#机（）48n 效率高效率高 VS 效率低的员工工作安排效率低的员工工作安排49n 当日生产计划n 主持召开早会n 生产前人员调配n 生产前物料准备n 生产设备检查,调试n 挂作业标准书n 参与首件确认n 生产过程监控n 生产异常分析，问题解决n 生产现场5S监控n 品质异常处理，不良产品处理n 班组成员纪律，效率管理n 班组生产数据统计，报告n

19、班组生产总结，晚会5051热身思考题热身思考题:驿站A 驿站B 驿站C 驿站D 2.5H2.8H3.3H52生产线产能确定方法生产线产能确定方法生产线流程中循环时间最长的工序生产线流程中瓶颈工序的循环时间瓶颈理论上每小时的应该生产出的产品 数量UPHT=3600/BT53生产线产能确定方法生产线产能确定方法生产线因会议、准备、清洁、转型、待 料、设备故障及质量等原因而造成的中断运转的时间实际上每工作运转1小时的可以生产出的产品数量UPHA=54生产线数据收集生产线数据收集用于记录造成生产线停线的原因及时间，如会议、准备、清洁、转型、待料、设备故障及质量等造成的中断运转时间用于记录当班生产的良品

20、及不良品数量55班组全员生产效率班组全员生产效率实际工作时间 X 生产线实际人数标准工时/实际工时）X 100%案例1：某生产线共有30个工位，标准配置31个员工，IE测得生产线瓶颈工位时间为30秒，本周实际工作时间为40小时，生产成品3672件，生产线实际员工33人。（假定因疲劳等正常速度损失（SL%）为10%）计算：生产效率（E%）56停线时间分析停线时间分析用于监控生产线停线时间走势，以随时发现显著的非正常停线并采取改善行动57停线原因分析停线原因分析通过80/20原则找出造成停线的重点原因，以集中有限资源解决重点问题，减少停线损失58n 根据生产线布局及工位安排，利用秒表法记录每个工位

21、的时间n对于新设立的生产线，每周至少应做一次时间记录n对于正常运行的生产线，每13月应进行再平衡%100%XXLB工位数量瓶颈工位时间各工位作业时间总和生产线平衡效率计算生产线平衡效率计算59生产线平衡柱状图生产线平衡柱状图60生产线平衡柱状图生产线平衡柱状图计算上图生产线平衡效率及绘制生产线平衡柱状图61更换一个汽车轮胎，你认为需要多长时间？减少生产设置时间减少生产设置时间6250%30%5%15%型号型号“A”A”最后最后一件产品一件产品型号型号“B”第第一件产品一件产品准备试运行调整设定AB设置时间设置时间减少生产设置时间减少生产设置时间63n 准备拿取、归还工具寻找、存放更换的部件清洁

22、设备清点物料清洁工作区域n 更换设备、仪器及作业程序 装卸模具、工夹具等更换作业指导书n 设置、调整模具对位程序设定n 试运行根据产品测试结果进行调整试作产品的测量判断（FAI）生产设置内容分析生产设置内容分析64减少生产设置时间生产批量减小制造周期时间减少降低品质风险降低库存增加柔性改善资本周转率改善品质改善客户服务提高生产效率降低生产成本减少生产设置的好处减少生产设置的好处65描述生产设置流程区分内外部活动将内部准备活动转化为外部活动将内部活动流畅化消除设置中调整、确认时间减少生产设置的步骤减少生产设置的步骤66n 制作出生产设置过程的流程图n 识别过程中哪些是内部活动、哪些是外部活动n

23、将内外部活动文件化、标准化，设定时间目标内部活动：内部活动：必须将生产线停下来以后才能进行的活动外部活动：外部活动：当生产线还在进行前一型号产品生产时，可以进行的活动步骤步骤 一、描述生产设置流程一、描述生产设置流程67n 仔细识别过程中的内外部活动n 将内部活动尽可能转化为外部活动n 将新设定的内外部活动文件化、标准化，设定时间目标内部活动：内部活动：必须将生产线停下来以后才能进行的活动外部活动：外部活动：当生产线还在进行前一型号产品生产时，可以进行的活动步骤步骤 二、将内部活动转化为外部活动二、将内部活动转化为外部活动68n 简化或减少内部活动n 消除一切可以消除的内部活动n 将剩余的内部

24、活动文件化、标准化，设定时间目标内部活动：内部活动：必须将生产线停下来以后才能进行的活动外部活动：外部活动：当生产线还在进行前一型号产品生产时，可以进行的活动步骤步骤 三、将内部活动流畅化三、将内部活动流畅化69n 简化或减少调整时间n 将设置标准化，消除调整n 将确认过程简单化，标准化，缩短确认时间内部活动：内部活动：必须将生产线停下来以后才能进行的活动外部活动：外部活动：当生产线还在进行前一型号产品生产时，可以进行的活动步骤步骤 四、消除（减少）调整、确认时间四、消除（减少）调整、确认时间70 实例：减少生产设置时间(五金冲压生产)结束A产品生产2分钟拆卸A产品材料5分钟拆放A产品模具10分钟清洁设备工作台2分钟领取B产品卷料15分钟将料上架及进料器3分钟领取B产品模具10分钟装载B产品模具5分钟调试首件产品5分钟首件产品自检确认10分钟首件产品QC确认15分钟B产品量产开始A产品材料退仓15分钟更换作业指导书3分钟71