海尔创建优秀企业文化的方法.doc

1、海尔创建优秀企业文化的方法 【本讲重点】 海尔企业文化的三个层面及相互关系 海尔企业文化的建设核心价值观的建设 海尔企业文化的三个层面及相互关系 【管理名言】 要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。 张瑞敏 海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们说海尔的成功是 海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。 企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传 承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。 【案例】 海尔的工人走在厂区内， 会自觉走在左侧黄线内。 如果问他为什么在这黄线

2、内走？他会 很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这 种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活 力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。 为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔 的企业文化。 1 1海尔企业文化的三个层面海尔企业文化的三个层面 按哈佛商学院的测量标准，海尔的企业文化是强势文化。它主要表现在三个层面，可 以用下面的图来表示： 图图 3 31 1 哈佛商学院企业文化的测量标准哈佛商学院企业文化的测量标准 表表 3 31 1 海尔

3、企业文化的标准海尔企业文化的标准 观念层：是核心层，是海尔企业文化海尔的精神敬业报国、追求卓越 重要的一层，包括 海尔的目标发展目标、战略目标，每一个人 的职业生涯的目标 海尔的价值观和道德规范 制度层 制度、标准、行为、准则 制度层 厂容、厂貌、服装、厂旗、厂歌、产品、服务等 【自检】 从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其内容如下，对照表格，填写你的 业文 化，看是否发现不明确或不合理的地方？写出改进计划。 层面 内容 企业文化状况 改进计划 表层的企业文化(物质层) 企业外部形象 企业产品形象 中间层的企业文化(制度层) 企业的组织形式 企业的规章制度 企业的道德风尚 企

4、业员工的行为准则 深层的企业文化(观念层) 企业的价值观 企业的经营哲学 企业的精神 企业的目标 海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位 【案例】 在海尔有一本 20 页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的 规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的公司也有相同的作法，其公司的 经营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终 会变成现实的。 海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。 如果走进海尔，你就会看到表层好制度层好观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精 神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔

5、会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。 海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有 多少产品， 有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观， 例如企业的制度、 规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样 的制度行为文化， 有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。 海尔的制度对其它的企 业不一定有用，最重要的是价值观。 全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示 出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。 松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般； 惠普的核心的经营理念

6、：尊重个人价值； 海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； 泛美的核心的经营理念：旅客至上。 每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。 海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业文化， 大学生毕业到海尔听的第一场报告是海 尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而熏陶出来的。 海尔企业文化的建设核心价值观的建设 企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核心层的建设，才会有 一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。所以研究企业文化的建设，最关键的就是核 心层面的建设。 1 1市场观的建设市场观的建设 那么核心层面的建设主要是哪些呢？研究一个企业的

7、文化建设离不开研究这个企业所 面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成为一句空话，所以海尔有一句名言： 观念不变原地转，观念一变天地宽。观念不变原地转，观念一变天地宽。 只有不断地观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔的文化建设，应该紧 紧地围绕着海尔的市场来进行。 【案例】 1996 年 10 月，当时海尔在 1995 年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场 调研之后发现了这样一个问题：每年 6 月到 10 月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原 因是什么呢？整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5 公斤大的洗衣机，很多人在衣服 穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。并不是人

8、们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。 海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的 市场”。于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过 200 个日日夜 夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗衣机。应该说小小神童 洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市 45 天销量就超过 10 万台，从 1996 年到今天，五年的 时间销量已经突破 200 万台，被评为中国十大成功产品之首。 这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海尔的研发部门，经常 说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我们的研发就是要不断地满足消费者的

9、需求， 创造消费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去 开发产品来满足消费者。 所以海尔始终是抓住市场， 不断地开创消费者的需求和开创消费者 的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。 2 2质量观的建设质量观的建设 海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品。 【案例】 海尔 1985 年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985 年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞 敏就坚决把有毛病的 76 台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大 大地提高，在 1988 年 12 月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的 员工说，我们拿到的是一块全运会的

10、金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工 就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们 的产品走向全球，质量创名牌。 1998 年上海有一家咨询公司，调查上海的 500 名中外企业的经营者，当时提出这样一 个问题： 你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的 500 名经营者中的中国企业家，有 83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是 100%的 被调查的外国企业家认为要提高质量。 就提升质量的这个观点来讲， 中外的企业家观点差别 比较大， 但是海尔很早就意识到提高产品的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段， 这

11、 是海尔的质量观。 3 3营销观的建设营销观的建设 海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地遵循着先卖信誉，再卖产品，创造产品 的功能价值。 【案例】 有这样一个被传诵的故事： 海尔空调的外机有一个机罩， 一般是通过销售商把外机罩送 给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样 一个城市经销商，一年夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外 机的保护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在这个城市流传开来。 这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有想到的我仍然替你去 做到，坚持以美誉度来创造市场。 4 4竞争观的建设竞争观的建设 海

12、尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权。 【案例】 大地瓜洗衣机大地瓜洗衣机 有一次，海尔对于山东的经销商进行调研的过程中，听山东的经销商说过这样的话，我 们这个地方的农民， 有的时候叫我们去修洗衣机的时候， 就发现他洗衣机的下水管道被泥土 堵塞，我们去问农民，农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。这件事情被反映上来之后，研发部 门就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门的研发、调整之后，就把 洗衣机下面的下水道上增加一个网，设计两个下水道，就能够既洗衣服又能洗地瓜。 所以海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对手的水平，使得它能 够掌握市场的主动权。

13、 5 5服务观的建设服务观的建设 海尔的服务观是用户永远是对的。用户如果错了怎么办？参看第一条，海尔的市场观。 6 6出口观的建设出口观的建设 海尔的出口观是先难后易。 【案例】 早在 20 世纪 80 年代末期， 张瑞敏第一次到德国的时候， 他看到德国市场上的产品十分 精致，就暗暗下定决心，我们一定也把我们的产品打入德国市场。所以在 20 世纪 90 年代刚 刚拿到全国行业内的金牌奖之后，海尔就开始做出国的准备。他们用了整整一年的时间，才 通过各种各样的认证和许可证。就在他们 1990 年的产品第一次走出国门到德国的时候，德 国人认为，日本的产品还没进德国呢，你们就能进来吗？你们肯定不行，于

14、是就拒绝中国的 商品进入德国的大商场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量，我们能不能做这样一个尝试， 我们把我们冰箱产品的标签拿下来， 你们把你们冰箱产品的标签也拿下来， 我们共同把它放 进商场里，如果客户不认同我们就拿回去修正，如果客户认同，我们就进到你的德国商场。 德国的经销商接受了这条建议， 把中国的商品和德国的商品， 以及其他国家的商品摆在一起 的时候，消费者更多的认同中国的商品。并且当年德国的一家(英文)杂志上登出，它的多项 指标里，海尔 80%的指标都合格，是所有参评的冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德 国被评为质量第一名，德国一次就定了两万台冰箱。海尔顺利地走向国际市场。 7 7

15、资本观的建设资本观的建设 海尔的资本观叫做东方亮了再亮西方。这和很多企业为了防范风险就多元化经营的做 法不同。多元化经营是东方不亮西方亮，但是海尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一 家好一家，所以是东方亮了再亮西方。具体说有以下几点： (1)要具备资产重组的条件，内部就要有一流的管理模式，对外产品 要有市场，行业内要名列前茅。 (2)重组是为了质的发展，而不是为了形式上的大。 (3)海尔 15 年的兼并及重组了 18 家企业，总额 55 亿元，家家成功。海尔“东方亮 了再亮西方”资本运营给企业带来更大的无法估量的发展空间。 8 8技术改造观的建设技术改造观的建设 海尔的技术改造观始终坚持的是

16、先有市场，再建工厂的理念，从来不盲目地去建市场。 9 9创新观的建设创新观的建设 海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新，而且观念始终都要保 持创新。就在海尔的热水器上市不久，他们对于全国的市场通过调研之后发现，上海的用电 有一条制度，就是夜间 12 点以后，电费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地 生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时间段内，就可以自动启动热水 器。所以这种热水器一到上海，就非常被消费者认同。 10.10.人才观的建设人才观的建设 海尔的人才观是以人为本，重视人力资源的开发。 【自检】 从以下十个方面检查一下你企业的核心价值观，与海尔

17、比较，看有哪些需要改进的地方。 核心价值观 改进计划 市场观 质量观 营销观 竞争观 服务观 出口观 资本观 服务观 技术改造观 创新观 人才观 海尔的文化建设就是从这个核心的观念层开始的。因为海尔有了这样的核心观念层， 才有了员工的认同，从而有了海尔一系列地制度，才有了今天的海尔。所以 17 年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法宝。 【总结】 海尔的企业文化包含在创新之中。独特的企业文化使海尔有了一个人人只争朝夕、奋 发向上的局面，营建企业文化不是一个新话题，海尔的企业文化很有值得深究的价值，海尔 企业文化是一种价值观， 它营造的是一种精神、 一种力量一种源自全体员工内心的精 神和调动全体员工智慧的力量。 【心得体会】 _ _ _