海尔业务流程再造的运作模式.doc

1、海尔业务流程再造的运作模式 【本讲重点】 重塑企业的价值观由理论依据、创新观念来统一价值观 进行组织结构调整和内部业务流程整合 海尔业务流程再造后的物流系统 评价以市场链为纽带的大企业流程再造管理模式的效果 海尔业务流程再造对我国企业的启示 重塑企业的价值观由理论依据、创新观念来统一价值观 1998 年 8 月，海尔决定进入国际化年，海尔的第三期的战略目标是国际化战略，从那 时开始通过不断的培训、 沟通使全体管理者、 员工能够接受并认同流程再造和 SST 市场链的 创新观念， 同时认为在企业发展过程中流程再造是必不可少的。 流程再造的第一点就是重做 企业的价值观，统一价值观，与员工沟通。 1

2、1员工的思想工作员工的思想工作 SST报酬完全来自市场，员工必须追求达到最好的效益。员工每人是独立经营的 主体，人人是老板，人人要赛马，不断创新。 2 2管理干部沟通思想管理干部沟通思想 直线职能式权力是集中的。 事业部式权力分散，产供销人财物不能共享。 再造后： 将原有的权力，即分散的公共资源人力、财务、销售、采购等高度集中。 进入市场后，权力更大，在自主经营时，调动自主经营的积极性，当获得市场认同 后，可获得更多的利润。 最大的阻碍来自于管理干部，90%以上的领导干部是不同意流程再造的。这里有个很关 键的问题，在直线职能式的企业结构中，权力是集中的；事业部式的企业，大公司内有小公 司，权力

3、又过于分散。再造之后，把事业部内的权力都收回去，再造之后的事业部就成一个 单纯的产品制造部门，所以当时很多的管理层干部，对再造都持反对意见。 海尔用很大的精力和时间对领导干部进行反复地沟通，告诉所有的管理层，再造之后 实际上是给你更大的权力，因为你是自主经营，所有的领导可以极大的发挥自己的积极性， 实际上可以得到更多的利润。 海尔整整用了三个月的时间，经过反复沟通，最后才得到认同。流程再造之后的前三 个月，产品和销售额出现下滑，但是在张瑞敏总裁非常坚强地意志下，流程再造一直坚持下 来，海尔的产值从 1999 年的 268 亿增长到 2000 年的 406 亿，流程再造非常成功。 【自检】 企业

4、价值观在业务流程再造中发挥着至关重要的作用，甚至决定着再造的成功与否。想一想，如果你 的企业要进行流程再造，你应该怎样处理价值观的统一问题？ _ _ _ 进行组织结构调整和内部业务流程整合 海尔进行组织结构调整和内部流程再造的程序，可以分为这样几个步骤： 成立独立的商流、物流、资金流推进部，形成全集团内统一采购、统一营销、统一结 算。 将集团内的管理资源重新整合，成立人力、技术，信息，设备等 7 个支持流程，成立 独立的经营服务公司，直接面对市场。 建成由核心流程，生产(产品本部)、采购(物流本部)、商流(销售本部)和支持流程， 人力、财、法、研等 7 个流程，构成平行的网络流程。 图图 20

5、20- -1 1 海尔集团市场链合同咬合示意图海尔集团市场链合同咬合示意图 【自检】 参考海尔组织结构调整和内部流程再造的程序， 为你的企业设计一个可行的组织结构调整和内部流程 再造的程序。 _ _ _ 步骤 措施 目的效果 我的计划 步骤一 成立独立的商流、物流、资金流推 进部。 形成全集团内统一采购、 统一营销、统一结算。 步骤二 将集团内的管理资源重新整合，成 立人力、技术、信息、设备等 7 个 支持流程。 成立独立的经营服务公 司，直接面对市场。 步骤三 建成由核心流程和支持流程构成 的平行的网络流程。 保证独立自主经营，提高 经济效益。 在海尔整个流程中，物流和核心制造部门，还有商流

6、成为主要的核心流程，其他的流 程是主要核心流程的支持流程。在企业流程再造之后，核心流程与支持流程之间，形成市场 关系，就是所有的岗位与岗位之间，部门和部门之间，支持流程和核心流程之间都签订一系 列的契约和合同。 表表 20201 1 核心流程与支持流程之间的合约、买卖关系核心流程与支持流程之间的合约、买卖关系 序号 合同双方说明 (1) 商流部门与 4484 个商业网点签定合同； (2) 商流部门与 21 个产品事业部签定经销合同； (3) 21 个产品事业部与物流签定供货合同； (4) 物流部门与 1306 个分供方签定基本供货合同； (5)(7) 资金流部门与 21 个产品事业部签定财务代

7、理合同，与 2 个推进本部和其他 6 个 职能部门签定财务代理合同； (11)(13) 法律部门与 21 个产品事业部签定法律事务代理合同、与 2 个推进本部和其他 6 个职能部门签定法律事务代理合同； (14)(16) 安保部门与 21 个产品事业部签定安保事务代理合同、与 2 个推进本部和其他 6 个职能部门签定安保事务代理合同； (17)(19) 信息部门与 21 个产品事业部签定信息合同、与 2 个推进本部和其他 6 个职能部 门签定信息合同； (20)(21) 技术部门与 21 个产品事业部签定技术合同、与物流推进本部签定相关合同； (22) 设备公司与 21 个产品事业部签定设备代

8、理合同 海尔业务流程再造后的物流系统 1 1现代物流的功能现代物流的功能 运输、库存、装卸、包装、采购、流通加工、物流信息等。 2 2现代物流的特点现代物流的特点 国际化，全球采购 主动性，与企业共同构成现代企业的核心竞争力 信息化 网络化 系统性，与公司经营目标一致 专业化：信息采购 自动化：智能化 3 3现代物流的表现形式现代物流的表现形式 订单信息流，全球供应网，全球配送网络，计算机管理网络。 4 4现代物流的运营效果现代物流的运营效果 使海尔更具有竞争力； 零库存：仓库成为配送中心，没有物资积压； 零距离，与市场与客户零距离； 零运营成本； 资金零占用，原企业 34 的物资是被原材料、

9、在制品、半成品占用，新流程可使企 业减负 50%以上。 5 5海尔的现代物流海尔的现代物流 采购事业部采购，对分供方管理； 储运事业部仓储和运送采购事业部的零部件； 配送事业部从储运事业部的仓库直接把配件送到产品事业部的生产线上，再 将成品送给客户。 集中采购的特点： 分供方的数量减少； 由于集中采购，数量增大； 可以进入全球采购系统； 采购全球最优的材料及零部件； 采购价格较低，采购成本降低。 评价以市场链为纽带的大企业流程再造管理模式的效果 1.1.整体效果好整体效果好 降低管理费用； 提高劳动生产率； 资金利用效率提高； 增大税收； 减入增效； 加大出口创汇，取得了前所未有的成绩。 2.

10、2.市场速度效果市场速度效果 平均订单交货时间下降； 对市场反映的时间缩短； 新产品生产准备时间下降。 3.3.核心业务流程效果核心业务流程效果 国内商流本部：效率提高平均 20%，人员减少 72.8%，资金占用率下降，库存减少； 国外商流本部：创汇额提高 135%，海外营业额增加 205%，人均创汇增加 182%，人均 营业额增加 266%，商务人员数量17%，库存天数67%； 物流推进部：库存资金占用46.7%，库存资金周转天数60%，呆滞物资73.8%， 外租仓库41.3%， 分供方27.5%， 成本降低 5%， 成品到货及时率 3.2%， 成品运输不良 50%， 人员减少 10%。 海

11、尔业务流程再造对我国企业的启示 海尔的成功，海尔的高速增长是因为海尔努力学习西方的先进管理经验，同时不断地 结合自己的实际情况，独创一套适合中国国情的管理模式：海尔独特的文化、独特的管理方 式，独特的市场理念。正是由于这些，海尔有了今天的辉煌、今天的荣誉，有了今天全世界 的认可。 观念创新； 组织结构的创新； 管理集成创新； 价值分配方式创新。 海尔的高速增长是因为海尔不仅努力地学习西方的先进管理经验，同时还不断地结合 自己的实际情况，独创一套适合中国国情的管理模式。 【本讲总结】 本讲主要介绍海尔以市场链为纽带的大企业流程再造的运作模式。 海尔有很多让我们，去学习的地方。海尔的品牌战略、卓越的管理模式、先进的企业 文化、流程再造以及海尔的创新精神。 海尔不仅创造一个知名的民族品牌，还为中国企业走向世界树立信心，我们不仅能够 在全球激烈的竞争环境中生存，还可以在世界塑造中国自己的品牌。 这是海尔对中国企业的贡献，也是海尔对全社会的贡献。 【心得体会】 _ _ _