第7章企业集团财务控制1课件.pptx

1、第第7章企业集团财务控制章企业集团财务控制1n 企业集团财务控制的意义企业集团财务控制的意义n 企业集团财务控制的内容企业集团财务控制的内容n 企业集团财务控制的重点企业集团财务控制的重点n 1、控制子公司经营者的逆向选择、控制子公司经营者的逆向选择l事前信息不对称事前信息不对称逆向选择逆向选择(设定目标时隐瞒真实设定目标时隐瞒真实经营能力，低报预算经营能力，低报预算)l事后信息不对称事后信息不对称道德风险道德风险(子公司经营者偷懒或子公司经营者偷懒或挥霍公司财产，追求自身效用最大化挥霍公司财产，追求自身效用最大化)n 减少信息不对称的方法：派驻财务人员、完善减少信息不对称的方法：派驻财务人员

2、、完善子公司财务决策程序、对子公司经营者进行业子公司财务决策程序、对子公司经营者进行业绩评价绩评价n 2、有助于集团实施战略管理，完成战略目标、有助于集团实施战略管理，完成战略目标l财务控制包括根据战略目标编制财务预算，预算与财务控制包括根据战略目标编制财务预算，预算与企业集团目标紧密结合。企业集团目标紧密结合。企业战略企业战略 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力力选择适合的经营领域和产品选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。并通过差异化在竞争中取胜。相关链接相关链接n 1、按

3、照财务活动分、按照财务活动分l投资控制：明确规定集团保护、发展、鼓励或限制的投投资控制：明确规定集团保护、发展、鼓励或限制的投资领域资领域l融资控制：核心是控制集团资产负债率融资控制：核心是控制集团资产负债率l资产控制：资产控制：l利润分配控制利润分配控制n 2、按控制循环分、按控制循环分l事前控制：预算编制控制、组织控制、授权控制事前控制：预算编制控制、组织控制、授权控制l事中控制：预算执行控制、内部结算中心控制事中控制：预算执行控制、内部结算中心控制l事后控制：业绩评价控制、内部审计控制事后控制：业绩评价控制、内部审计控制n预算控制预算控制和和业绩评价控制业绩评价控制在企业集团财务控制在企

4、业集团财务控制中的地位日益重要。中的地位日益重要。n 预算控制和业绩评价控制相互对应，构成了一预算控制和业绩评价控制相互对应，构成了一个财务管理循环。个财务管理循环。l通过业绩评价的信息反馈，及时调整和纠正预算偏通过业绩评价的信息反馈，及时调整和纠正预算偏差，在此基础上调整下期预算。差，在此基础上调整下期预算。l业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是下一业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是下一次财务管理循环的开始。次财务管理循环的开始。n 预测预测n 控制控制n 考核考核 “凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废”韩愈 彼得彼得德鲁克德鲁克“预算不是一场数字游戏，预算不是一场数字游戏，

5、而是围绕战略目标的设立而而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。进行思考的一个过程。”计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；评价业绩评价业绩控制经营控制经营协调部门协调部门配置资源配置资源评价业绩和激励功能通过实际与预算的比较，衡评价业绩和激励功能通过实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；量业绩，贯彻激励机制；控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，有沟通与协调功能明确自身和相关部门的目

6、标，有利于增强部门间合作，统一认识；利于增强部门间合作，统一认识；分配资源功能合理安排资金，做到收支平衡分配资源功能合理安排资金，做到收支平衡明确目标明确目标n 1、预算的概念与内容、预算的概念与内容l预算是在预测基础上，为实现特定目标，以一定方式，预算是在预测基础上，为实现特定目标，以一定方式，对企业未来的生产经营活动所作的对企业未来的生产经营活动所作的数量说明数量说明。l完整的企业全面预算包括完整的企业全面预算包括经营预算经营预算、财务预算财务预算和和资本资本支出预算支出预算三大部分。三大部分。l全面预算管理的各部分内容前后衔接，相互勾稽，形全面预算管理的各部分内容前后衔接，相互勾稽，形成

7、一个完整的预算管理体系。成一个完整的预算管理体系。制造费用预算制造费用预算销售预算销售预算企业战略目标企业战略目标长期销售预算长期销售预算生产预算生产预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算期末存货预算期末存货预算直接材料预算直接材料预算直接人工预算直接人工预算产品成本预算产品成本预算现金预算现金预算资本支出预算资本支出预算预计资产负债表预算预计资产负债表预算预计利润表预计利润表预计现金流量表预算预计现金流量表预算销售预算销售预算长期销售预测长期销售预测期末存货预算期末存货预算生产预算生产预算直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算 制造费用预算制造费用预算销售及管理费用预算销售及管

8、理费用预算现金预算现金预算新增固定新增固定资产预算资产预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表长期投资及长期投资及投资收益预算投资收益预算经营预算经营预算资本预算资本预算财务预算财务预算融资预算融资预算财务费用预算财务费用预算资金预算资金预算预算管理预算管理实现闭环，实现闭环，是有效发挥是有效发挥预算职能的预算职能的保证。保证。2、企业集团全面预算管理程序、企业集团全面预算管理程序l（1）预算的编制）预算的编制如何编制？自上而下、自下而上，上下结合，主动如何编制？自上而下、自下而上，上下结合，主动参与式。参与式。预算目标要与企业的战略相符，避免造成短期行为。预算目标要与企业的战略相

9、符，避免造成短期行为。预算目标应合理，不宜太高也不宜太低，预算目标应合理，不宜太高也不宜太低，全面预算要由多部门协调，不能由财务部门包办。全面预算要由多部门协调，不能由财务部门包办。注意：防止为预算而编制预算的情况注意：防止为预算而编制预算的情况2、企业集团全面预算管理程序、企业集团全面预算管理程序 预算决策机构 预算专职部门 预算职能部门 预算编制、执行机构董事会预算管理委员会预算办公室利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、计划部、人事部等成本中心（子公司、业务部)监事会审计委员会董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会公司各部门公司各部门

10、各子公司各子公司预算管理委员会预算管理委员会公司各部门、各公司各部门、各子公司子公司年度预算指标初步年度预算指标初步确定与下达确定与下达1 1编制年度预算初稿编制年度预算初稿2 2合并预算合并预算第一次预算平衡会第一次预算平衡会3 3修订预算指标修订预算指标并下达并下达4 4编制年度预算编制年度预算第二稿第二稿5 5预算管理委员会预算管理委员会合并预算合并预算第二次预算平衡会第二次预算平衡会6 6编制年度预算终稿编制年度预算终稿7 7董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会下达集团公司下达集团公司年度预算终稿年度预算终稿8 8预算管理委员会预算管理委员会财务部门财务部门采采用用两两上上两两下下

11、模模式式公司按照公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制年的程序编制年度预算。度预算。预算管理委员会与子公司预算管理委员会与子公司领导都要参加平衡会领导都要参加平衡会预算编制流程预算编制流程l（2）预算的执行与控制）预算的执行与控制预算的执行应刚柔并济预算的执行应刚柔并济 刚刚年度预算目标、预算执行及预算考评保年度预算目标、预算执行及预算考评保持刚性，严格执行，增强预算约束力，确保预持刚性，严格执行，增强预算约束力，确保预算有效实施。算有效实施。柔柔季度、月份预算、预算指标的分解保持季度、月份预算、预算指标的分解保持弹性。根据环境及时调

12、整预算。弹性。根据环境及时调整预算。重要环节重要环节预算差异分析。预算差异分析。2、企业集团全面预算管理程序、企业集团全面预算管理程序确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩业绩报告业绩报告 是差异分解差异分析表差异分析报告差异分析报告定量分析定性分析预算管理委员会预算工作小组产生差异的各责任中心主要责任者标准的预算差异分析程序标准的预算差异分析程序l（3）预算的考评与激励）预算的考评与激励在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使

13、都会变成可怕的魔鬼。天使都会变成可怕的魔鬼。预算考评是预算管理循环的总结，为以后科学、预算考评是预算管理循环的总结，为以后科学、准确的编制预算积累了丰富的资料和实践经验。准确的编制预算积累了丰富的资料和实践经验。如何考评？如何考评？收入、利润预算，超额完成越多越好？收入、利润预算，超额完成越多越好？成本预算，实际发生越少越好？成本预算，实际发生越少越好？2、企业集团全面预算管理程序、企业集团全面预算管理程序部门预算部门预算业务部门业务部门收入预算收入预算费用预算费用预算利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规

14、划战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算部门业务规划部门业务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 个人绩效考核个人绩效考核 考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年 反反馈馈 修修正正执行执行预算管理考核评价指标体系预算管理考核评价指标体系主主 要要指指 标标辅辅 助助指指 标标财务指标财务指标非财务指标非财务指标全面预算管理基全面预算管理基础工作情况础工作情况预算编制预算编制质量情况质

15、量情况兖矿全面预算管理考评指标体系兖矿全面预算管理考评指标体系定量指标（权重定量指标（权重80%80%）定性指标（权重定性指标（权重20%20%）指标类别（指标类别（100100分）分）基本指标（基本指标（100100分）分）修正指标（修正指标（100100分）分）评议指标（评议指标（100100分）分）一、财 务 效 益 状 况一、财 务 效 益 状 况 （42分）分）净资产收益率（净资产收益率（30分）分）总资产报酬率（总资产报酬率（12分）分）资产保值增值率（资产保值增值率（16）销售销售(营业营业)利润率（利润率（14）成本费用利润率（成本费用利润率（12）1.领导班子基本素质（领导班

16、子基本素质（20）2.产品市场占有能力产品市场占有能力(18)3.基础管理比较水平（基础管理比较水平（20）4.在岗员工素质状况（在岗员工素质状况（12）5.技术装备更新水平技术装备更新水平(10)6.行业或区域影响力（行业或区域影响力（5）7.企业经营发展策略（企业经营发展策略（5）8.长期发展能力预测（长期发展能力预测（10）二、资 产 营 运 状 况二、资 产 营 运 状 况（18分）分）总资产周转率（总资产周转率（9分）分）流动资产周转率（流动资产周转率（9分）分）存货周转率（存货周转率（4）应收账款周转率（应收账款周转率（4）不良资产比率（不良资产比率（6）资产损失比率（资产损失比率

17、（4）三、偿 债 能 力 状 况三、偿 债 能 力 状 况（22分）分）资产负债率（资产负债率（12分）分）已获利息倍数（已获利息倍数（10分）分）流动比率（流动比率（6）速动比率（速动比率（4）现金流动负债比率（现金流动负债比率（4）长期资产适合率（长期资产适合率（5）经营亏损挂账比率经营亏损挂账比率(3)四、发 展 能 力 状 况四、发 展 能 力 状 况（18分）分）销售销售(营业营业)增长率（增长率（9分）分）资本积累率（资本积累率（9分）分）总资产增长率（总资产增长率（7）固定资产成新率（固定资产成新率（5）三年利润平均增长率（三年利润平均增长率（3）三年资本平均增长率（三年资本平均

18、增长率（3）考评指标、计算过程考评指标、计算过程n 1、以利润为核心的全面预算管理模式、以利润为核心的全面预算管理模式n 2、以成本为核心的全面预算管理模式、以成本为核心的全面预算管理模式n 3、以现金流为核心的全面预算管理模式、以现金流为核心的全面预算管理模式n 4、以销售为核心的全面预算管理模式、以销售为核心的全面预算管理模式n 适用于企业集团的利润中心管理适用于企业集团的利润中心管理n 预算管理体系构成：预算编制的起点和考核的预算管理体系构成：预算编制的起点和考核的主导指标都是主导指标都是利润利润。n 编制利润预算的关键点及难点编制利润预算的关键点及难点利润的确定利润的确定l应遵循的原则

19、：应遵循的原则：战略性战略性 可行性可行性 科学性科学性 统一性统一性n 预算编制程序：预算编制程序：l母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。利润预算数利润预算数=对子公司投入资本总额对子公司投入资本总额投资者要求的投资者要求的必要报酬率必要报酬率利润预算数利润预算数=子公司上年利润实际数子公司上年利润实际数(1+利润调整利润调整系数系数)l子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商协商。l子公司根据母公司正式下达各子公司年度利润指标编制子公司根据母公司正式下达各子公司年度利润指标编制预算预算l母公司汇

20、总各子公司的预算编制集团公司预算。母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。n 优点：明确目标，激发潜力，增强集团的盈利优点：明确目标，激发潜力，增强集团的盈利能力能力n 以利润为核心预算管理模式的缺陷：以利润为核心预算管理模式的缺陷：l引明发短期行为引明发短期行为l引发冒险行为引发冒险行为l引发虚假行为引发虚假行为n 适用于企业集团成本中心的管理适用于企业集团成本中心的管理n 预算编制以预算编制以成本成本预算为起点，预算控制以成本控预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标。制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标。n 预算编制的一般程序预算编制的一般程序l1、设定目标

21、成本、设定目标成本l2、分解落实目标成本、分解落实目标成本l3、实现目标成本、实现目标成本n 1、设定目标成本、设定目标成本l修正方式：在过去成本管理水平上，结合成本挖掘潜修正方式：在过去成本管理水平上，结合成本挖掘潜力及相关环境变化给予修正。力及相关环境变化给予修正。l倒挤方式：目标成本倒挤方式：目标成本=预期售价预期售价-预期利润预期利润 或目标单位产品成本或目标单位产品成本=预期单位产品售价预期单位产品售价-预预 期单位产品利润期单位产品利润n 2、分解落实成本、分解落实成本l原则：因地制宜、彻底分解、一致原则原则：因地制宜、彻底分解、一致原则l分解方法：分解方法：（1 1）按成本控制对

22、象分，即物的要素分：）按成本控制对象分，即物的要素分：按产品结构、产品功能、产品加工过程、产品经济内容按产品结构、产品功能、产品加工过程、产品经济内容(变动、固定成本变动、固定成本)、产品成本项目、产品成本项目(料、工、费料、工、费)（2 2）按成本控制主体，人的要素分：）按成本控制主体，人的要素分：如子公司、车间、班组、个人如子公司、车间、班组、个人（3 3）按成本控制时间序列分：）按成本控制时间序列分：年、季、月、周、日年、季、月、周、日n 3、实现目标成本、实现目标成本l建立责任会计制度建立责任会计制度l建立信息反馈系统建立信息反馈系统l健全岗位责任制度健全岗位责任制度l严格内部控制制度

23、严格内部控制制度n 以成本为核心全面预算管理模式的缺陷：以成本为核心全面预算管理模式的缺陷：l可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发l可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量n 从预算考评的目标导向来看，有两种常见的表现形式：从预算考评的目标导向来看，有两种常见的表现形式：一种是强调业绩越高越好的一种是强调业绩越高越好的“业绩导向型业绩导向型”；另一种是强；另一种是强调预算与实际误差越小越好的调预算与实际误差越小越好的“真实导向型真实导向型”。l业绩导向型业绩导向型促使执行者追求更高的业绩目标，但促使

24、执行者追求更高的业绩目标，但却可能加剧讨价还价和预算松弛。却可能加剧讨价还价和预算松弛。l真实导向型真实导向型增强预算的准确性，使预算更好的发增强预算的准确性，使预算更好的发挥规划和现实指导功能，但却可能妨碍执行者努力追挥规划和现实指导功能，但却可能妨碍执行者努力追求更高的业绩。求更高的业绩。n 两种预算考评，类似两种预算考评，类似“鱼鱼”与与“熊掌熊掌”，是两难问题。，是两难问题。真真实实业业绩绩n 2003年年7月，东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，月，东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，“新东风新东风”便开始推行新的预算指标。便开始推行新的预算指标。n 零部件事业部下属某子公司的零

25、部件事业部下属某子公司的“一版预算一版预算”利润指标仅为利润指标仅为3300万万元，净资产利润率需保持在元，净资产利润率需保持在9.5%，实行新标准后，实行新标准后，“二版预算二版预算”提高了近提高了近82%，达，达6000万元，净资产利润率也改为万元，净资产利润率也改为17.29%。东。东风湖北襄樊的一家零部件企业，风湖北襄樊的一家零部件企业，2002年盈利在年盈利在1.65亿元（公司历亿元（公司历年最高水平），年最高水平），2003年的盈利任务则定在年的盈利任务则定在3亿元。亿元。n 新版预算使下属企业面临不同程度的困难。一家零部件企业，新版预算使下属企业面临不同程度的困难。一家零部件企业

26、，2003年年1-9月，仅完成利润月，仅完成利润2113万元，要完成万元，要完成6000万元，需要在万元，需要在余下的余下的4个月中每月销量必须达到最高产量，这基本不可能实现。个月中每月销量必须达到最高产量，这基本不可能实现。n 榨油计划的成因：榨油计划的成因：l上级考虑到下级很可能利用信息优势，压低预算指标，上级考虑到下级很可能利用信息优势，压低预算指标，瞒报真实能力，造成预算松弛。因此，在原有指标的瞒报真实能力，造成预算松弛。因此，在原有指标的基础上大幅度提高预算目标。基础上大幅度提高预算目标。n 弊端弊端l上级盲目将任务指标定得过高，会挫伤下级积极性。上级盲目将任务指标定得过高，会挫伤下

27、级积极性。l下级单位面对苛刻的预算指标，容易产生操纵利润的下级单位面对苛刻的预算指标，容易产生操纵利润的行为。行为。北辰集团北辰集团“联合基数法联合基数法”n 各报基数，算术平均，少报受罚，多报不奖。各报基数，算术平均，少报受罚，多报不奖。n 上级单位提出各辖属企业应完成的指标基数，各辖属企业在不上级单位提出各辖属企业应完成的指标基数，各辖属企业在不低于上级基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，低于上级基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，以上下级的算术平均数作为当年的基数指标。以上下级的算术平均数作为当年的基数指标。n 实际数实际数 基数，获得年基本收入基础上基数，获得年

28、基本收入基础上,取得风险收入。取得风险收入。l风险收入风险收入=超指标完成数超指标完成数奖励系数一少报数奖励系数一少报数受罚系数受罚系数l其中其中,奖励系数和受罚系数视情况而定，但必须满足奖励系数和受罚系数视情况而定，但必须满足l1/21/2奖励系数奖励系数 受罚系数受罚系数 奖励系数奖励系数n 规定颁布后，下属企业自报数前后对比：规定颁布后，下属企业自报数前后对比：缺陷：可能导致实际业绩损失缺陷：可能导致实际业绩损失,不利于实现价值最大化目标。不利于实现价值最大化目标。诺基亚以人为本的预算文化诺基亚以人为本的预算文化n 诺基亚公司的预算文化由以下三方面支撑。诺基亚公司的预算文化由以下三方面支

29、撑。l首先，首先，塑造预算技能乃职业经理人之必备的氛围塑造预算技能乃职业经理人之必备的氛围。预算技能，指对未来的预算技能，指对未来的准确预测准确预测和掌控能力，在和掌控能力，在每月的月度分析会上得以公开展现。准确把握未每月的月度分析会上得以公开展现。准确把握未来的经理将会被高度认可，反之，则说明其对业来的经理将会被高度认可，反之，则说明其对业务的掌控有问题。务的掌控有问题。l其次，其次，IIP项目支持全员参与预算。项目支持全员参与预算。诺基亚提倡，在目标确定中，以员工为主，经理诺基亚提倡，在目标确定中，以员工为主，经理从旁引导。诺基亚启动了一个名为人力投资的项从旁引导。诺基亚启动了一个名为人力

30、投资的项目，每年和员工完成两次高质量的交谈，一方面目，每年和员工完成两次高质量的交谈，一方面评估员工的业务表现，另一方面帮助员工认识自评估员工的业务表现，另一方面帮助员工认识自己的潜力，告诉其有哪些特长，应该达到怎样的己的潜力，告诉其有哪些特长，应该达到怎样的水平，某一岗位所需技能和应接受的培训。水平，某一岗位所需技能和应接受的培训。诺基亚以人为本的预算文化诺基亚以人为本的预算文化l第三、严管过程的执行理念。第三、严管过程的执行理念。在诺基亚，并非有了预算就可以开支，涉及到具在诺基亚，并非有了预算就可以开支，涉及到具体问题，必须遵守相关程序，进行可行性分析，体问题，必须遵守相关程序，进行可行性

31、分析，重新判断必要性和可行性。这一方面强化了经理重新判断必要性和可行性。这一方面强化了经理人的职业素养和管理能力，同时能更好的应对瞬人的职业素养和管理能力，同时能更好的应对瞬息万变的市场环境，增强竞争优势。严格过程的息万变的市场环境，增强竞争优势。严格过程的执行理念蕴含着随机应变的柔性管理思想，而非执行理念蕴含着随机应变的柔性管理思想，而非一味强调预算的刚性约束。一味强调预算的刚性约束。诺基亚以人为本的预算文化诺基亚以人为本的预算文化n 东风汽车的东风汽车的“榨油计划榨油计划”，通过高压榨取更高业绩，只，通过高压榨取更高业绩，只能解决一时之需，长此以往必将损毁企业价值。能解决一时之需，长此以往

32、必将损毁企业价值。n 北辰集团的联合基数法，以薪酬诱导真实预算，克服北辰集团的联合基数法，以薪酬诱导真实预算，克服了预算松弛，具有更大的制度优势，但却可能妨碍下了预算松弛，具有更大的制度优势，但却可能妨碍下级追求更高业绩。级追求更高业绩。n 诺基亚力图营造一种企业预算文化，从观念和行为模诺基亚力图营造一种企业预算文化，从观念和行为模式上激励业绩和真实并重，既能使企业不断追逐更高式上激励业绩和真实并重，既能使企业不断追逐更高的业绩，又能以真实准确的预算规划指导未来从而增的业绩，又能以真实准确的预算规划指导未来从而增强市场应变能力。强市场应变能力。n 业绩评价概述业绩评价概述n 责任中心业绩评价责

33、任中心业绩评价n 综合业绩评价体系综合业绩评价体系n 业绩（业绩（performance）n 评价（评价（evaluation）n 为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出判断的一种认识活动采取规定的方法，对事物做出判断的一种认识活动n 企业业绩评价是根据企业所处的社会经济环境的变化，依企业业绩评价是根据企业所处的社会经济环境的变化，依据业绩评价的原则，并按照企业设计相应的评价指标体系，据业绩评价的原则，并按照企业设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经根据特定的评价标准，

34、采用特定的评价方法，对企业一定经营期间内的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断营期间内的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。，并出具评价报告的企业管理活动。n业绩评价的概念的理理解：业绩评价的概念的理理解：l社会经济环境社会经济环境l评价原则评价原则l评价指标评价指标l评价标准评价标准l评价方法评价方法l评价报告评价报告n 业绩评价的积极作用业绩评价的积极作用l在战略规划中量化企业目标在战略规划中量化企业目标l在战略实施中把握企业战略在战略实施中把握企业战略l构建于战略相适应的激励机制构建于战略相适应的激励机制在激励机制中，必须考虑如下问题：在激励机

35、制中，必须考虑如下问题：用哪些业绩指标衡量经营者的工作用哪些业绩指标衡量经营者的工作 经营者的行为如何影响这些业绩指标经营者的行为如何影响这些业绩指标 业绩指标如何转化为个人报酬业绩指标如何转化为个人报酬业绩评价系统的设计必须全面，否则业绩评价系统忽略的业绩评价系统的设计必须全面，否则业绩评价系统忽略的业绩指标，也将为经营者所忽略业绩指标，也将为经营者所忽略n 业绩评价的负面作用业绩评价的负面作用l 业绩考评有一定限度，在限度内是动力，超过则往往业绩考评有一定限度，在限度内是动力，超过则往往转化为员工难以承受的压力。转化为员工难以承受的压力。l 在沉重的压力下，员工们有时会不顾道德及企业制度在

36、沉重的压力下，员工们有时会不顾道德及企业制度的约束，甚至不顾国家的法律，干出的约束，甚至不顾国家的法律，干出“出格出格”的事情。的事情。雅茹是某知名雅茹是某知名IT企业新引进的企业新引进的“空降兵空降兵”，担任公司华东大，担任公司华东大区市场经理。上任之初，同管理层签订军令状，保证在区市场经理。上任之初，同管理层签订军令状，保证在3年任期年任期内将华东片区销售业绩提升一倍，老板许诺，达成业绩后给予内将华东片区销售业绩提升一倍，老板许诺，达成业绩后给予300万元奖励。万元奖励。第一年第一年，雅茹踏踏实实做渠道布点，同时加强了内部控制；，雅茹踏踏实实做渠道布点，同时加强了内部控制；第二年第二年，雅

37、茹渠道的功底开始见成效，销售额上升了，雅茹渠道的功底开始见成效，销售额上升了30%；第三年第三年，眼看快到期，翻番的任务难以完成。为了，眼看快到期，翻番的任务难以完成。为了300万，她使万，她使出杀手锏出杀手锏冲量促销、压货、高额返点，一时间华东市场一冲量促销、压货、高额返点，一时间华东市场一片片“欣欣向荣欣欣向荣”。年终，雅茹超额年终，雅茹超额11%完成业绩指标，顺利拿到完成业绩指标，顺利拿到300万的重奖。万的重奖。然而，随后不久她就提出了辞职然而，随后不久她就提出了辞职 新任华东大区市场经理上任后，才发现在最后一年，为新任华东大区市场经理上任后，才发现在最后一年，为完成任务，她过度透支了

38、渠道能力，很大一部分所谓的销售完成任务，她过度透支了渠道能力，很大一部分所谓的销售量，其实只是滞留在了渠道内部。各经销商在高额返点刺激量，其实只是滞留在了渠道内部。各经销商在高额返点刺激下，都采取了下，都采取了“逆向获利逆向获利”的方式，降价、买赠、虚报业绩、的方式，降价、买赠、虚报业绩、骗取返利骗取返利整个片区的价格体系和经销体制一片混乱，不整个片区的价格体系和经销体制一片混乱，不仅销量上不去，连新品进入该市场也遇到很大困难。仅销量上不去，连新品进入该市场也遇到很大困难。华东地区一连换了几任大区经理，但市场状况也丝毫没华东地区一连换了几任大区经理，但市场状况也丝毫没有起色有起色管理层无奈吞下

39、这枚高激励的苦果管理层无奈吞下这枚高激励的苦果 n 责任中心的概念责任中心的概念l责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制。予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制。n 三种责任中心：三种责任中心：l成本中心成本中心l利润中心利润中心l投资中心投资中心责任人只对其责责任人只对其责任区域内发生的任区域内发生的成本负责成本负责责任人对其责任责任人对其责任区域内的成本和区域内的成本和收入均要负责收入均要负责

40、责任人对其责任区责任人对其责任区域内的成本、收入域内的成本、收入及投资均要负责及投资均要负责n 标准成本中心标准成本中心l指那些有明确、具体的产品，且对生产产品所需各指那些有明确、具体的产品，且对生产产品所需各种要素的投入量能够合理预计的成本中心。种要素的投入量能够合理预计的成本中心。n 费用中心费用中心l指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量，指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。考核指标是既定产品质量和数量条考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本件下的标准成本 可考察同行业类似职能支出水平确

41、可考察同行业类似职能支出水平确定预算，并作为评价标准。定预算，并作为评价标准。n 利润指标利润指标l贡献毛益贡献毛益l可控贡献毛益可控贡献毛益l部门贡献毛益部门贡献毛益l税前部门利润税前部门利润部门收入部门收入-部门变动成本部门变动成本可控贡献毛益可控贡献毛益-部门不可控固定成本部门不可控固定成本贡献毛益贡献毛益-部门可控固定成本部门可控固定成本部门贡献毛益部门贡献毛益-公司管理费用公司管理费用 哪个指标评价部门经理的业绩比较合适？哪个指标评价部门经理的业绩比较合适？哪个指标评价部门对企业的利润贡献比较合适？哪个指标评价部门对企业的利润贡献比较合适？假设该部门的利润表如下：假设该部门的利润表如

42、下：收入收入 150 000 变动成本变动成本 100 000 贡献毛益贡献毛益 50 000 可控固定成本可控固定成本 8 000 可控贡献毛益可控贡献毛益 42 000 不可控固定成本不可控固定成本 12 000 部门贡献毛益部门贡献毛益 30 000 公司管理费用公司管理费用 10 000 税前部门利润税前部门利润 20 000 以贡献毛益以贡献毛益50 000元作为业绩评价依据不够全面。部门经理元作为业绩评价依据不够全面。部门经理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定选择余地。以贡献毛益为评价依据，可能导致

43、部门分上有一定选择余地。以贡献毛益为评价依据，可能导致部门经理尽可能多支出固定成本以减少变动成本支出，但是这样做经理尽可能多支出固定成本以减少变动成本支出，但是这样做并不能降低总成本。因此，业绩评价时至少应包括可控制的固并不能降低总成本。因此，业绩评价时至少应包括可控制的固定成本。定成本。以可控贡献毛益以可控贡献毛益42 000元作为业绩评价依据可能是最好的，元作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。可以对可控贡献毛益承担责任。可以对可控贡献毛益承担责任。n 投资报酬率投资报酬率=部门税前利润部

44、门税前利润/部门资产总额部门资产总额缺点缺点 部门经理会放弃高于资本成本而低于部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会，以提升部目前部门投资报酬率的机会，以提升部门业绩，却降低了企业整体的收益门业绩，却降低了企业整体的收益n 剩余收益剩余收益=部门利润部门资产应计报酬部门利润部门资产应计报酬 =部门利润部门资产部门利润部门资产资金成本率资金成本率 优点优点 引导引导部门经理采纳高于企业资本成本部门经理采纳高于企业资本成本的决策的决策 允许使用不同的风险调整资金成本允许使用不同的风险调整资金成本 缺陷缺陷 绝对指标，不绝对指标，不便不同部门间便不同部门间比较比较n 现金回收率现金

45、回收率 =部门营业现金流量部门营业现金流量/部门总资产部门总资产u 寿命在寿命在1515年以上的资产，现金年以上的资产，现金回收率近似于内含报酬率。回收率近似于内含报酬率。u 可以检验投资评估指标的实际可以检验投资评估指标的实际执行效果，减少为争取投资夸大项执行效果，减少为争取投资夸大项目获利水平的现象。目获利水平的现象。优点优点u 相对指标，导致决策次优化相对指标，导致决策次优化缺点缺点n 剩余现金流量剩余现金流量 =营业现金流入营业现金流入-部门资产部门资产资金成本率资金成本率 假设某个部门的资产额为假设某个部门的资产额为20 000元，税前利润为元，税前利润为4 000元，那元，那么么

46、投资报酬率投资报酬率4000/2000020 投资报酬率来评价投资中心业绩的优点：投资报酬率来评价投资中心业绩的优点：（1）客观性；）客观性；（2）可比性。）可比性。（3）促使经理人提高本部门的投资报酬率，有助于提高整个企）促使经理人提高本部门的投资报酬率，有助于提高整个企业的投资报酬率。业的投资报酬率。（4）投资报酬率可以分解为投资周转率和销售利润率两者的乘）投资报酬率可以分解为投资周转率和销售利润率两者的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门经营状况做出评价。从而对整个部门经营状况做出评价。投资报酬率指标的不

47、足：部门经理会放弃高于资金成本而低投资报酬率指标的不足：部门经理会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。价，但却伤害了企业整体的利益。假设前边提到的企业资金成本为假设前边提到的企业资金成本为15。部门经理面临一个投。部门经理面临一个投资报酬率为资报酬率为17的投资机会，投资额为的投资机会，投资额为10 000元，每年净利元，每年净利1700元。尽管对整个企业来说，由于投资报酬率

48、高于资金成元。尽管对整个企业来说，由于投资报酬率高于资金成本，应当利用这个投资机会，但它却使这个部门的投资报酬本，应当利用这个投资机会，但它却使这个部门的投资报酬率由过去的率由过去的20下降到下降到19：投资报酬率（投资报酬率（4 000+1 700）/（20000+10000）19 相反，假设该部门现有资产中有一项价值相反，假设该部门现有资产中有一项价值5 000元，每年获元，每年获利利850元，投资报酬率为元，投资报酬率为17，超过了资金成本。部门经理，超过了资金成本。部门经理却愿意放弃该项资产，以提高部门的投资报酬率：却愿意放弃该项资产，以提高部门的投资报酬率：投资报酬率投资报酬率=（4

49、 000-850）/（20000-5000）21(2)剩余收益。为了克服使用比率衡量部门业绩带来的次优化剩余收益。为了克服使用比率衡量部门业绩带来的次优化问题，许多企业采用绝对数指标来实现利润与投资之间的联问题，许多企业采用绝对数指标来实现利润与投资之间的联系，这就是剩余收益指标。系，这就是剩余收益指标。目前部门剩余收益目前部门剩余收益4 000-20000X151 000(元元)采纳增资方案后剩余收益采纳增资方案后剩余收益(4 000+1 700)-(20 000+10 000)151 200(元元)采纳减资方案后剩余收益采纳减资方案后剩余收益(4 000850)-(20 0005 000)

50、15900(元元)部门经理会采纳增资的方案而放弃减资的方案，这正是与企部门经理会采纳增资的方案而放弃减资的方案，这正是与企业总目标相一致的。采用剩余收益指标还有一个好处，就是业总目标相一致的。采用剩余收益指标还有一个好处，就是允许使用不同的风险调整资金成本。允许使用不同的风险调整资金成本。剩余收益的主要优点是可以使业绩评价与企业的目标协调一剩余收益的主要优点是可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资金成本的决策。致，引导部门经理采纳高于企业资金成本的决策。(3)现金回收率。现金回收率是以现金流量为基础现金回收率。现金回收率是以现金流量为基础的业绩评价指标。的业绩评价指标。