第8章企业并购战略课件.ppt

1、2023-2-15第8章企业并购战略第第8章企业并购战略章企业并购战略第8章企业并购战略第第1 1节节 企业并购概述企业并购概述第第2 2节节 企业并购的动机企业并购的动机第第3 3节节 企业并购的程序企业并购的程序第第4 4节节 企业并购评价企业并购评价第第5 5节节 企业并购后的管理整合企业并购后的管理整合 第第8章章 企业并购战略企业并购战略第8章企业并购战略学习目标：学习目标：了解企业并购的类型、方式了解企业并购的类型、方式分析企业并购的动机分析企业并购的动机掌握一般企业和上市公司的并购程掌握一般企业和上市公司的并购程学习企业并购所实施的策略学习企业并购所实施的策略分析企业并购的风险控

2、制分析企业并购的风险控制掌握企业并购后的一体化战略掌握企业并购后的一体化战略第8章企业并购战略第1节 企业并购的概述企业并购的含义企业并购的含义 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。标的行为。第8章企业并购战略 像脸谱这种在线社交网站，已经像脸谱这种在线社交网站，已经让宝洁这样的公司将广告资源从电让宝洁这样的公司将广告资源从电视媒介转移到各种数字平台。视媒介转移到各种数字平台

3、。当微软公司宣布以当微软公司宣布以8585亿美元收购亿美元收购全球领先的电信公司全球领先的电信公司SkypeSkype时，媒时，媒体方面对此既有积极评价又有消极体方面对此既有积极评价又有消极评价。评价。引导案例：引导案例：科技巨头的收购战略以及取得的成科技巨头的收购战略以及取得的成果果第8章企业并购战略由于由于SkypeSkype的创始地和总部均不在美国，的创始地和总部均不在美国，因此，微软公司的现金无需经过美国就因此，微软公司的现金无需经过美国就可以直接用于收购交易，这样做可以使可以直接用于收购交易，这样做可以使微软公司免于向美国政府缴纳所得税。微软公司免于向美国政府缴纳所得税。微软对微软对

4、SkypeSkype的投资是实惠的，因为的投资是实惠的，因为 8585亿美元意味着每一个客户的成本是亿美元意味着每一个客户的成本是14.714.7美元。与此相比，美元。与此相比，20052005年年eBayeBay收购收购SkypeSkype时相当于为每一个用户支付了时相当于为每一个用户支付了45.645.6美元美元。引导案例：引导案例：科技巨头的收购战略以及取得的成科技巨头的收购战略以及取得的成果果第8章企业并购战略 挑战挑战:微软是否能够充分利用微软是否能够充分利用SkypeSkype的服务，以及是否能够将两者的用的服务，以及是否能够将两者的用户整合在一起。户整合在一起。微软能否将微软能否

5、将SkypeSkype的服务融合的服务融合到各种设备和软件平台中去。到各种设备和软件平台中去。引导案例：引导案例：科技巨头的收购战略以及取得的成科技巨头的收购战略以及取得的成果果第8章企业并购战略 防御理由：防御理由：如果微软不收购如果微软不收购SkypeSkype，微软将有，微软将有可能毁在其他竞争者的手中，这些竞争可能毁在其他竞争者的手中，这些竞争者会消灭微软来改善它们的生态环境者会消灭微软来改善它们的生态环境 进攻战略进攻战略 与微软不同的是，谷歌经常收购与微软不同的是，谷歌经常收购一些处于发展初期的公司。一些处于发展初期的公司。20062006年，谷年，谷歌就以歌就以1616亿美元将亿

6、美元将YouTubeYouTube收购收购 引导案例：引导案例：科技巨头的收购战略以及取得的成科技巨头的收购战略以及取得的成果果第8章企业并购战略 脸谱的收购方法有些不同。最近它收脸谱的收购方法有些不同。最近它收购了购了SnaptuSnaptu，这是一家专门为各种服务，这是一家专门为各种服务网站，如脸谱、推特和网站，如脸谱、推特和LinkedlnLinkedln等提供等提供软件应用程序的公司。软件应用程序的公司。2007 2007年至今，脸谱已经进行了年至今，脸谱已经进行了1111项收项收购，但是，几乎没有一个被收购公司的购，但是，几乎没有一个被收购公司的服务网站能作为一个独立的业务单元生服务

7、网站能作为一个独立的业务单元生存下来。存下来。引导案例：引导案例：科技巨头的收购战略以及取得的成科技巨头的收购战略以及取得的成果果第8章企业并购战略在线商务已经进入以顾客为导向的零在线商务已经进入以顾客为导向的零售时代，而脸谱和亚马逊都在寻求这一售时代，而脸谱和亚马逊都在寻求这一领域的优势地位。领域的优势地位。收购是公司进入其他领域的一条捷径，收购是公司进入其他领域的一条捷径，这些科技巨头通过收购不断发展壮大，这些科技巨头通过收购不断发展壮大，如微软试图扩大它的通信基础，谷歌寻如微软试图扩大它的通信基础，谷歌寻求发展新的广告模式，脸谱则向被收购求发展新的广告模式，脸谱则向被收购公司的人力资本学

8、习。公司的人力资本学习。引导案例：引导案例：科技巨头的收购战略以及取得的成科技巨头的收购战略以及取得的成果果第8章企业并购战略 合并、收购和接管：区别何在？合并、收购和接管：区别何在？合并合并是指两家公司同意在相对平等的基础是指两家公司同意在相对平等的基础上对两者的经营进行整合。上对两者的经营进行整合。很少有真正意义上的合并，因为很少有真正意义上的合并，因为交易的交易的一方经常在各种特征上占据主导地位，如市一方经常在各种特征上占据主导地位，如市场份额、规模、资产价值等。场份额、规模、资产价值等。收购收购 是指一家公司购买另一家公司的全部是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司

9、的业务纳或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。入其战略组合。第8章企业并购战略 合并、收购和接管：区别何在？合并、收购和接管：区别何在？接管接管 属于收购的一种特殊类型，但是被属于收购的一种特殊类型，但是被收购公司并非出于自愿。收购公司并非出于自愿。恶意接管恶意接管 是目标公司所不希望的非友好接管是目标公司所不希望的非友好接管战略依据战略依据 恶意接管者的恶意接管者的“回报预告回报预告”能够预能够预测出投标者和目标公司的股价是否会测出投标者和目标公司的股价是否会有显著的增长有显著的增长第8章企业并购战略 已经在美国公司之间流行了许多年已经在美国公司之间流行了许多年 是公司成长和获得超

10、额利润的源泉是公司成长和获得超额利润的源泉 有些人认为，这一战略在美国上世纪有些人认为，这一战略在美国上世纪八九十年代的业务重组中起到了关键八九十年代的业务重组中起到了关键作用，直到本世纪初，一些公司还在作用，直到本世纪初，一些公司还在收获着这些战略带来的好处收获着这些战略带来的好处 合并和收购战略的流行合并和收购战略的流行第8章企业并购战略 深受到外部环境的影响深受到外部环境的影响 信贷市场的紧缩信贷市场的紧缩 其他国家针对并购的政治改革其他国家针对并购的政治改革 在最近的金融危机中，信贷市场的紧缩在最近的金融危机中，信贷市场的紧缩使公司很难完成大规模的并购（使公司很难完成大规模的并购（10

11、0100亿亿美元以上）美元以上）然而，然而，20112011年，这些活动又在美国重新年，这些活动又在美国重新兴起，其中第一季度的交易量增加了兴起，其中第一季度的交易量增加了45%45%，达到，达到29082908亿美元，而亿美元，而20102010年同期年同期仅为仅为20062006亿美元亿美元。合并和收购战略的流行合并和收购战略的流行第8章企业并购战略 随着美元等货币的疲软，那些拥有较随着美元等货币的疲软，那些拥有较强货币的国家的公司，在跨国收购货强货币的国家的公司，在跨国收购货币疲软国家的公司时，能获得更多的币疲软国家的公司时，能获得更多的好处。好处。公司使用公司使用M&AM&A战略可以提

12、高自己为所有战略可以提高自己为所有利益相关者创造价值的能力。利益相关者创造价值的能力。M&AM&A的价值创造适用于所有战略（业务的价值创造适用于所有战略（业务层战略、公司层战略、国际化战略和层战略、公司层战略、国际化战略和合作战略）。合作战略）。合并和收购战略的流行合并和收购战略的流行第8章企业并购战略 竞争格局中的不确定性使得这一战略得竞争格局中的不确定性使得这一战略得以应用以应用 竞争威胁增加了市场的影响力竞争威胁增加了市场的影响力 环境的不确定使风险不断扩散环境的不确定使风险不断扩散 从核心业务转向不同的市场从核心业务转向不同的市场 应对行业和规则的变化应对行业和规则的变化目的目的:提高

13、公司的战略竞争力和价值提高公司的战略竞争力和价值;但从但从过去经验看，回报接近于零，因此很少过去经验看，回报接近于零，因此很少如预期的那么有效如预期的那么有效 合并和收购战略的流行合并和收购战略的流行第8章企业并购战略 M&AM&A的价值创造也会受到挑战的价值创造也会受到挑战 好消息好消息:被收购公司的股东往往能从收被收购公司的股东往往能从收购中获得超额利润购中获得超额利润 坏消息：实施收购的公司的股东获得的坏消息：实施收购的公司的股东获得的利润却接近于零利润却接近于零 ：在近三分之二的收：在近三分之二的收购中，实施收购的公司的股价在收购意购中，实施收购的公司的股价在收购意向宣布之后立刻下跌向

14、宣布之后立刻下跌 这种市场的负面反应，说明了投资者普这种市场的负面反应，说明了投资者普遍怀疑收购者是否有能力获得整合效应，遍怀疑收购者是否有能力获得整合效应，使收购物有所值使收购物有所值 合并和收购战略的流行合并和收购战略的流行第8章企业并购战略企业并购的类型企业并购的类型 按并购方与被并购方所处的行业不同分类按并购方与被并购方所处的行业不同分类第1节 企业并购的概述1 1 横向并购横向并购2 2 纵向并购纵向并购3 3 混合并购混合并购第8章企业并购战略企业并购的类型企业并购的类型 按被并购方对并购方所持态度不同分类按被并购方对并购方所持态度不同分类第1节 企业并购的概述1 1 敌意并购敌意

15、并购2 2 友善并购友善并购第8章企业并购战略企业并购的类型 按照并购股权的份额分类第1节 企业并购的概述1 1 控股并购控股并购2 2 全面收购全面收购第8章企业并购战略企业并购的类型按收购资金来源渠道的不同分类按收购资金来源渠道的不同分类 第1节 企业并购的概述1 1 杠杆收购杠杆收购2 2 非杠杆收购非杠杆收购第8章企业并购战略企业并购的方式企业并购的方式 第1节 企业并购的概述1 1 购买式购买式2 2 控股式控股式3 3 吸收合并式吸收合并式4 4 承担债务式承担债务式第8章企业并购战略企业并购的类型企业并购的类型 按并购方的身份不同分类按并购方的身份不同分类第1节 企业并购的概述1

16、 1 产业资本并购产业资本并购2 2 金融资本并购金融资本并购第8章企业并购战略第第2节节 企业并购的动机企业并购的动机 利润最大化利润最大化 优势互补、风险共担优势互补、风险共担 实现多元化经营和保持核心竞争力实现多元化经营和保持核心竞争力 降低交易成本、提高资源利用效率降低交易成本、提高资源利用效率 五有利于国家金融整顿，处理坏帐、呆帐问题五有利于国家金融整顿，处理坏帐、呆帐问题 调整产业结构，防止和消除重复建设调整产业结构，防止和消除重复建设第8章企业并购战略 实施收购的原因实施收购的原因增强市场影响力增强市场影响力 获得足够的市场影响力，就可以成为市场领获得足够的市场影响力，就可以成为

17、市场领导者导者能够增强市场影响力的因素：能够增强市场影响力的因素：公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务 主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低 公司的规模，以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务第8章企业并购战略 实施收购的原因实施收购的原因增强市场影响力增强市场影响力 下列方式可增强市场影响力：横向收购:收购同行业竞争者的行为 如：麦当劳收购波士顿市场（一家快餐店）纵向收购:收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为 如：迪士尼公司收购 Fox Family Worldwide相关收购:收购高度相关行业的公司的行为第8章企业并购战略 实

18、施收购的原因实施收购的原因增强市场影响力增强市场影响力 相同特征：相同特征：战略战略 管理风格管理风格 资源配置方式资源配置方式 原有的联盟管理经验原有的联盟管理经验第8章企业并购战略 实施收购的原因实施收购的原因增强市场影响力增强市场影响力第8章企业并购战略 实施收购的原因实施收购的原因增强市场影响力增强市场影响力第8章企业并购战略 实施收购的原因实施收购的原因增强市场影响力增强市场影响力横向收购、纵向收购和相关收购 试图增强市场影响力的收购会受到监管层以及金融市场分析的影响第8章企业并购战略 实施收购的原因实施收购的原因克服进入壁垒克服进入壁垒进入壁垒进入壁垒 是指市场或该市场上已经存在的

19、公是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。成本和难度而采取的措施。规模经济规模经济差异化产品差异化产品跨国收购跨国收购总部位于不同国家的公司间进行的收总部位于不同国家的公司间进行的收购购经常用来克服进入壁垒经常用来克服进入壁垒由于存在文化差异，因此跨国收购很难协由于存在文化差异，因此跨国收购很难协商和运营商和运营第8章企业并购战略 实施收购的原因实施收购的原因跨国收购跨国收购在当今全球竞争格局下，与美国和欧洲的公司相比，更多的收购来自于其他地区国家的公司战略聚焦中强调了中国、印度和巴西的公司所采取的跨国收购方法的差异

20、。第8章企业并购战略 实施收购的原因实施收购的原因降低新产品开发成本和加快降低新产品开发成本和加快进入市场的速度进入市场的速度在公司内部开发新产品被认为是一项高风险的活动。收购可以用来获取新产品，或者一些对公司而言是新产品的现有产品相比公司内部的产品开发过程，收购：成本更低 更快的市场渗透 更具可预见性的回报第8章企业并购战略 实施收购的原因实施收购的原因比开发新产品的风险更小比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确地评估。收购战略是避免内部投资风险（尤其是研发投入的风险）的常见手段。收购也可能成为公司创新的替代品，因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御

21、性的。第8章企业并购战略 实施收购的原因实施收购的原因增加多元化增加多元化利用收购来实现公司多元化是一种最快、最容易的改变公司业务组合的方式。相关和非相关多元化战略都可以通过收购来实施被收购公司与收购公司越相似，收购获得成功的可能性越大第8章企业并购战略 实施收购的原因实施收购的原因重构公司的竞争力范围重构公司的竞争力范围收购能够:减少竞争性对抗对公司财务业绩的负面影响降低对一个或多个产品或市场的依赖程度 依赖程度的降低，可以重新构造公司的竞争力范围第8章企业并购战略 实施收购的原因实施收购的原因学习和发展新能力学习和发展新能力公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力：特殊的技术能力更宽的知识

22、基础减少惯性 为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司第8章企业并购战略重组重组公司用来改变业务框架或者财务结公司用来改变业务框架或者财务结构的战略构的战略 公司经常在收购战略失败后采用重组公司经常在收购战略失败后采用重组战略战略当内外环境发生变化时，公司也会进当内外环境发生变化时，公司也会进行重组行重组重组战略的类型：重组战略的类型：精简精简收缩收缩杠杆收购杠杆收购第8章企业并购战略重组重组精简指减少公司雇员或者经营部门指减少公司雇员或者经营部门的数量，它可以改变也可以不的数量，它可以改变也可以不改变公司业务组合的要素。改变公司业务组合的要素。收缩杠

23、杆收购剥离、分立或者其他一些削剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。减公司非核心业务的方法。指一方（一般是私人股权投资指一方（一般是私人股权投资公司）为了将公司私有化而买公司）为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。下公司的全部资产的重组战略。第8章企业并购战略重组重组精简收缩策略性的策略性的短期的短期的降低劳动力成本降低劳动力成本收购未达到预期效果收购未达到预期效果为目标公司支付过多费用为目标公司支付过多费用战略性的战略性的长期的长期的聚焦于核心业务聚焦于核心业务与精简相比对公司业绩有更积极的影响与精简相比对公司业绩有更积极的影响第8章企业并购战略重组重组精简精简:减少公司

24、的员工或经营部减少公司的员工或经营部门的数量门的数量可以改变也可以不改变公司业务组合的要素 精简的主要原因：期望通过降低劳动力成本来提高盈利性渴望或需要更高效的运营第8章企业并购战略重组重组收缩收缩:剥离、分立或者其他一些剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法削减公司非核心业务的方法能够使公司重新聚焦于核心业务并减少业务组合的多元化的一系列行动可以与精简同时进行，但要避免削减关键员工公司越小，高层管理团队的管理越有效第8章企业并购战略重组重组收缩与全球化收缩与全球化美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩战略。美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩战略。欧洲、拉丁美洲和亚洲的公司更倾向于组建欧洲、拉

25、丁美洲和亚洲的公司更倾向于组建集团公司。集团公司。许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，例如，重新把焦点放在核心方公司的战略，例如，重新把焦点放在核心业务上。业务上。收缩是伴随着全球化的深入，以及更加开放收缩是伴随着全球化的深入，以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。的市场带来的激烈竞争而出现的。第8章企业并购战略重组重组 杠杆收购杠杆收购(LBOs):(LBOs):一方为了将公司一方为了将公司私有化（使股票不再上市交易）而私有化（使股票不再上市交易）而买下公司的全部资产买下公司的全部资产 私募股权公司：促使或参与上市公司的私有化为收购进

26、行融资经常会造成大量的债务 新东家可能会立即出售一部分非核心资产来减少债务 管理失误能更正吗？管理者在作出决策时更多的是考虑个人利益而不是股东利益第8章企业并购战略重组重组杠杆收购杠杆收购 (LBOs)(LBOs)LBOs的三种方式：管理层收购(MBOs)员工收购(EBOs)公司整体收购 管理层收购能更好地收缩战线，提升战略聚焦程度，并且改善经营业绩 为什么要进行杠杆收购?应对多变的金融市场 让所有者聚焦于创新的发展并将其推向市场 是公司重获新生的一种方式，能够更好地促进企业家获得成就第8章企业并购战略重组重组杠杆收购杠杆收购 (LBOs)(LBOs)公司整体杠杆收购被视为财务重组的一种重大创

27、新而备受瞩目，但它也会不可避免地带来一些负面影响：大量的债务会增加公司的财务风险财务风险。上世纪90年代，大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明。注重短期利益以及风险规避使这些公司无法对研发及其他核心竞争力驱动因素进行足够的投资。大多数的杠杆收购都发生在具有大多数的杠杆收购都发生在具有 稳定现金流的成熟行业中稳定现金流的成熟行业中 第8章企业并购战略重组重组重组的效果重组的效果短期短期降低成本：劳动力、债务强调战略控制长期长期人力资本流失绩效：更高/更低高风险第8章企业并购战略 企业并购的一般程序第第3节节 企业并购的程序企业并购的程序审慎调查阶段审慎调查阶段审慎谈判阶段审

28、慎谈判阶段审慎实施阶段审慎实施阶段审慎整合阶段审慎整合阶段评估拟定并购企业评估拟定并购企业确定并购对象确定并购对象聘请顾问公司聘请顾问公司提出审慎性调查报告提出审慎性调查报告确定并购方案确定并购方案资产评估资产评估确定支付价格确定支付价格签约签约制定实施计划制定实施计划筹集资金筹集资金履行并购协议履行并购协议支付价格与资产移交支付价格与资产移交筹划并购整合方案筹划并购整合方案实施并购整合实施并购整合阶段评价阶段评价第8章企业并购战略我国非上市公司的并购程序我国非上市公司的并购程序 并购前的工作并购前的工作 目标企业在依法获准转让产权后，应到产权交易市场登记、目标企业在依法获准转让产权后，应到产

29、权交易市场登记、挂牌挂牌 洽谈洽谈 资产评估资产评估 签约签约 并购双方报请政府授权部门审批并到工商行政管理部门核并购双方报请政府授权部门审批并到工商行政管理部门核准登记准登记 产权交接产权交接 发布并购公告发布并购公告第第3节节 企业并购的程序企业并购的程序第8章企业并购战略我国上市公司的并购程序我国上市公司的并购程序 第第3节节 企业并购的程序企业并购的程序 1 1选择目标公司选择目标公司 2 2聘请顾问聘请顾问 3 3收购目标公司不超过收购目标公司不超过5%5%的发行在外的普通股的发行在外的普通股 4 4继续收购继续收购 5 5在发出收购要约前向证监会做出有关收购的书面报告在发出收购要约

30、前向证监会做出有关收购的书面报告 6 6发出收购要约发出收购要约 8 8收购要约期满，收购要约人持有的普通股未达到目标收购要约期满，收购要约人持有的普通股未达到目标公司发行公司发行 在外普通股总数的在外普通股总数的50%50%的，为收购失败的，为收购失败 9 9收购要约人要约购买股票的总数低于预受收购要约的收购要约人要约购买股票的总数低于预受收购要约的总数时，收购要约人应当按照比例从所有预受收购要约的受总数时，收购要约人应当按照比例从所有预受收购要约的受要约人中购买该股票要约人中购买该股票 1010收购后的管理收购后的管理第8章企业并购战略 收购战略的有效性收购战略的有效性第8章企业并购战略

31、收购战略的有效性收购战略的有效性第8章企业并购战略第第4节节 企业并购评价企业并购评价并购前的评价并购前的评价（一）目标公司分析（一）目标公司分析 产业分析产业分析 法律分析法律分析 经营分析经营分析 财务分析财务分析（二）自身并购实力评（二）自身并购实力评价价l并购方经营能力评价并购方经营能力评价l并购方财务评价并购方财务评价l筹资能力分析筹资能力分析第8章企业并购战略目标公司的价值估算目标公司的价值估算第第4节节 企业并购评价企业并购评价净值法净值法市场比较法市场比较法净现值法净现值法 第8章企业并购战略并购后的评价并购后的评价 第第4节节 企业并购评价企业并购评价（一）对并购后公司财务效

32、益的评价（一）对并购后公司财务效益的评价 1 1资产成本降低率资产成本降低率 2 2资本积累增加率资本积累增加率 3 3超常收益水平超常收益水平 4 4财务协同效应财务协同效应（二）对并购后公司非财务效益的评价（二）对并购后公司非财务效益的评价1 1并购是否达到合理的规模经济并购是否达到合理的规模经济2 2并购是否达到了生产关系的变革并购是否达到了生产关系的变革3 3并购是否有利于产业和产品结构的调整并购是否有利于产业和产品结构的调整4 4并购是否提高了市场占有率并购是否提高了市场占有率5 5并购是否实现了多元化经营并购是否实现了多元化经营第8章企业并购战略第第5节节 企业并购后的管理整合企业并购后的管理整合企业并购后整合的必要性企业并购后整合的必要性 企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经营方式营方式 企业并购通常是市场竞争优胜劣汰的结果企业并购通常是市场竞争优胜劣汰的结果 从宏观角度看，并购可以改变现有资产存量结构，从宏观角度看，并购可以改变现有资产存量结构，提高资产的效率提高资产的效率2023-2-15第8章企业并购战略