第一章-典型行业供应链分析与管理实践--(《供应链》课件).pptx

1、项目一项目一 典型行业供应链分析与管理实践典型行业供应链分析与管理实践项目一典型行业供应链分析与管理实践任务一：典型行业的供应链分析任务二：供应链管理内容与实践认识供应链、类型与特征认识供应链、类型与特征典型行业的供应链分析典型行业的供应链分析供应链结构简图供应链结构简图 认知供应链管理起源与发展认知供应链管理起源与发展供应链管理范围与目标供应链管理范围与目标供应链管理核心理念与运行机制供应链管理核心理念与运行机制典型案例分析典型案例分析任务任务一：典型行业的供应链分析一：典型行业的供应链分析情景导入：情景导入：“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”第一步

2、：第一步：理解理解企业的本质与行为绩效企业的本质与行为绩效 第二第二步步：认知供应链概念及类型特征认知供应链概念及类型特征第三步：描绘供应链结构简图第三步：描绘供应链结构简图第四步：典型行业的供应链结构分析第四步：典型行业的供应链结构分析 实训任务实训任务1-11-1揭秘苹果手机揭秘苹果手机iphone4iphone4高绩效的供应链管理高绩效的供应链管理“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”问题思考：问题思考：1 1、特斯拉为什么受欢迎？、特斯拉为什么受欢迎？2 2、为什说、为什说特斯拉特斯拉订单产订单产能提升将带来供应链投能提升将带来供应链投资机会？资机

3、会？3 3、什么是供应链？、什么是供应链？4 4、特斯拉背后的供应链、特斯拉背后的供应链是什么？到底有那些股是什么？到底有那些股市投资机会？市投资机会？（1）企业的营利性(2)企业的实体性(3)企业的生产性(4)企业的契约性 企业是一种以企业家为中心签约人的赢利性组织企业是一种以企业家为中心签约人的赢利性组织,是契约形成和履行过程的有机统一是契约形成和履行过程的有机统一.-朱卫平朱卫平（）企业如何持续成长发展?(二)企业成长的灵魂企业家 思考题思考题4：企业如何创造更多利润？：企业如何创造更多利润？有行业？有行业？好产品？好产品？研发？人力资源？企业文化？研发？人力资源？企业文化？(P=V-C

4、)孕育期(paEi)婴儿期(Paei)学步期（PaEi)青春期(pAEi)盛年期（PAEi)稳定期（PAeI)贵族期（pAeI)官僚化早期（pA-i)官僚期（-A-)死亡期（-)P-执行执行（Perform）A-行政行政（Administer）E-E-创业精神创业精神（Entrepreneurship）I-I-整合（整合（IntegrationIntegration）（）企业如何持续成长发展?企业“不进则退”，只有不断提高竞争能力，克服阻力和惰性，才能生存发展通过创造的成长领导危机 通过指导的成长 自立危机 通过分权的成长控制危机 通过协调的成长烦 琐 公事 程 序危机 通过合作的成长 其 他

5、 可能危机 组织的年龄组织的规模 组织演变组织变革（）企业如何持续成长发展?（2）新环境下，企业成长面临的新机遇与挑战企业发展的机遇与挑战客户对产品服务的期望越来越高产品品种数量膨胀对交货期要求越来越高产品寿命周期越来越短“在历史的长河里，还不存在哪一个企业能持续繁荣40年-60年”-石田退三(丰田前总裁)-新环境下的企业之间竞争形式新环境下的企业之间竞争形式 供应链与供应链的供应链与供应链的“团体比赛团体比赛”企业之间的竞争已经由以前的企业之间的竞争已经由以前的“单打比赛单打比赛”（自和其它对手竞争自和其它对手竞争)转化成为转化成为“团体比赛团体比赛”，实质是，实质是供应链与供应链供应链与供

6、应链之间的竞争。之间的竞争。“21世纪的企业竞争是供应链与供应链的竞争”-马丁.克里斯托弗全球经济一体化、网络化，企业要生存发展必须以高效的供应链管理在全球范围内整合优质资源，为客户提供更好的服务。“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争”杰克.韦尔奇-通用集团前总裁 供应链定义供应链定义2:是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流等，将供应商、制造商、分销商、供应商、制造商、分销商、零售商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链定义供应链定义1 1:是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网络结构。-物流术语国标（GB/T18

7、345-2001)纳尼！晕！百度百科：供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构”。形象的比喻：供应链是一棵枝叶茂盛的大树？供应商、生产企业构成树根；代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。P&G 或其它制造商塑

8、料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)Wal-Mart 或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)造纸、纸品厂商木材工业 2017年10月13日，国务院办公厅印发关于积极推进供应链创新与应用的指导意见首次对供应链创新发展做出了全面部署。供应供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织服务等全过程高效协同的组织形态形态。政策解读政策解读根据供应链的功能模式来划

9、分根据供应链的功能模式来划分 有效性供应链有效性供应链 vs vs 反应性供应链反应性供应链根据供应链存在的稳定性来划分 稳定的供应链 vs 动态的供应链 依据供应链容量与用户需求的关系来划分 平衡的供应链 vs 倾斜的供应链“推”供应商 财务计划 营销计划 安全库存 手工定单处理物流提供商/配送中心 手工定单，安全库存管理模式 简单配送服务零售商(POS)根据预测定货架库存 安全库存 手工定单处理顾客 购买“拉”顾客 购买零售商 系统的数据搜集 营销技术的结合运用 每日销售数据自动传送物流提供商/配送中心 自动化定单处理 向供应商传送信息 快速的建议 条型码技术的应用供应商 需求导向的计划

10、生产周期短 快速反应 电子数据交换(EDI)成本/生产导向 消费者需求导向观看视频互动交流谈谈你的理解：谈谈你的理解：什么是供应链？什么是供应链？企业核心能力上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者替代品互补品 供应链中的企业成员功能及合作关系供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应商、生产商、分销商、零售商、最终用户、物流商原材料、半成品、最终产品商流、信息流、资金流、物流、单证/票据流采购、生产、运输、

11、仓储、配送、销售运动主体状态形式“供应链”的理解与思考一张“供应链结构简图”直观理解“供应链”供供应应源源需需求求源源供应商供应商供应商的供应商供应商的供应商客户客户客户的客户客户的客户核核心心企企业业信息流信息流物料流物料流资金流资金流供应供应制造制造装配装配分销分销零售零售使用使用工作流工作流设计设计供应链 业务流程图消费者零售商订单批发商订单生产商Factory订单原料供应商 Vendor订单物流商1-N物流订单物流订单商业银商业银行行运输运输派送收入销售收入其他收入支出收入采购成本运输成本销售成本管理成本支出收入采购成本运输成本销售成本生产成本管理成本支出收入采购成本运输成本销售成本生

12、产成本管理成本销售收入其他收入利润利润利润需求端供应端采购端分销端 供 应 商(供应的来源)制 造 商（实现生产过程)服务与支持 批 发 商 零 售 商（实现销售过程)顾 客（需求的来源)产品与服务的流向用户需求与设计等信息流向供应链供应需求核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n一、汽车供应链结构分析（一）汽车全球供应

13、链的形成与发展（二）汽车供应链的利益分配及影响因素 全球全球大型汽车制造商是汽车供应链的领导者，也是最大的收益者。关键零部件大型汽车制造商是汽车供应链的领导者，也是最大的收益者。关键零部件垄断供应商也能够获得独立的有利地位。而发展中国家的本土企业即使成功嵌入垄断供应商也能够获得独立的有利地位。而发展中国家的本土企业即使成功嵌入汽车全球价值链国际分工体系，也被锁定在进入壁垒低、利润低、竞争激烈的生汽车全球价值链国际分工体系，也被锁定在进入壁垒低、利润低、竞争激烈的生产环节生存与发展空间受到制约。产环节生存与发展空间受到制约。（三）全球汽车供应链的发展趋势（三）全球汽车供应链的发展趋势（1 1）汽

14、车整车等战略环节趋于寡头垄断结构。）汽车整车等战略环节趋于寡头垄断结构。（2 2）关键零部件供应商所在环节行业结构也趋于集）关键零部件供应商所在环节行业结构也趋于集中，附加值不断提高。中，附加值不断提高。（3 3）供应）供应链企业之间关系越来越复杂。链企业之间关系越来越复杂。（4 4）规模化、集群化发展趋势）规模化、集群化发展趋势（5 5）业务外包，物流专业化）业务外包，物流专业化趋势趋势“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”问题思考：问题思考：1 1、特斯拉为什么受欢迎？、特斯拉为什么受欢迎？2 2、为什说、为什说特斯拉特斯拉订单产订单产能提升将带来供应

15、链投能提升将带来供应链投资机会？资机会？3 3、什么是供应链？、什么是供应链？4 4、特斯拉背后的供应链、特斯拉背后的供应链是什么？到底有那些股是什么？到底有那些股市投资机会？市投资机会？特斯拉特斯拉背后的供应背后的供应链链课堂动动手课堂动动手：请尝试画出特斯拉的供应链结构示意图特斯拉特斯拉带来的带来的供应链供应链投资机会投资机会模具保卫战模具保卫战 风波起于10月8日，华为、中兴一级供应商、深圳龙岗明星企业福昌电子在工厂内张贴出关于公司放弃经营及涉及员工权益的通告，宣布公司因资金链断裂，决定即日起停止生产、放弃经营。宣布倒闭之时，福昌电子尚有3800名员工约2000万薪酬尚未结清，也没有留下

16、任何经济补偿方案，除此之外，福昌还拖欠数百名供应商约3亿元货款。10月8日深夜至10月11日深夜，福昌电子三个工厂内上演“模具保卫战”。据记者了解，福昌电子三个工厂内有上百名供应商24小时看管模具，5个工厂大门处停放了50多辆供应商车辆随时待命。“只有保住模具，才能拿到货款；拖住中兴、华为，引起政府注意，帮我们解决问题。”这是多名供应商抱定的主意。最终，10月11日晚间，供应商代表与中兴、华为以及龙岗街道办事处达成关于华为、中兴取回委托代管模具及货款监管相关事项的协议书：供应商同意华为、中兴于10月11日取回模具的10%，其余模具依法处理。作为条件，华为、中兴将于10月30日前将其对福昌电子公

17、司的约5000万元未付货款存入指定账户。实训任务实训任务1-11-1揭秘苹果手机揭秘苹果手机iphone4iphone4高绩效的供高绩效的供应链管理应链管理案例分析要点：案例分析要点：(1)1)苹果公司成功的原因有哪些苹果公司成功的原因有哪些?(2)2)为什么要精简供应链，苹果公司是如何做到供应链的极简为什么要精简供应链，苹果公司是如何做到供应链的极简主义主义?(3)(3)苹果公司苹果公司 为什么要构建全球化供应链生态系统为什么要构建全球化供应链生态系统?（4 4）请）请绘苹果绘苹果iPhoneiPhone手机供应链结构简图，你认为供应链哪手机供应链结构简图，你认为供应链哪些环节的企业利益比较

18、多些环节的企业利益比较多？（5)5)苹果苹果公司推行公司推行“供应链战略供应链战略”有哪些创新，请举例说有哪些创新，请举例说明。明。观看视频讨论:(1)乔布斯具有那些超人的企业家素质特征让你心动?(2)乔布斯与苹果公司的成长发展的关键性事件有那些?(3)乔布斯对苹果公司的产品创新及的影响?国外媒体Businessweek对苹果的供应链进行深入分析，看苹果如何利用和调整供应链让自己处于有利的竞争位置.苹果已经建立了一个封闭的生态系统，它控制着整个供应链，苹果已经建立了一个封闭的生态系统，它控制着整个供应链，从设计阶段开始至到零售店的销售从设计阶段开始至到零售店的销售 在在iPhone 4iPho

19、ne 4和和iPadiPad 2 2推出的时候，苹果就买下了许多供应商以及组装时推出的时候，苹果就买下了许多供应商以及组装时候要用到的机器和设备。他们几乎占尽了竞争对手需要的相同的资源候要用到的机器和设备。他们几乎占尽了竞争对手需要的相同的资源。采用这样的策略苹果既能保证产品供应，降低产品价格，同时还能限制竞争对手的选择。据HTC某前任经理，2010年iPhone 4 发行之前，HTC基本无法从供应链获得他们所需要的产品，因为供应链已经被苹果占尽，无暇顾及其他商家。资料来源：meshtopology的博客iPhone成本组成根据iSuppli的报告iPhone 4 所有零部件成本只有187.5

20、1美元，其市场零售价格为 600美元零部件支付的一大块资金流向了芯片、处置器和闪存等关键部件供给商。大多数电子元件供应价格很低苹果公司为iPhone 4的任务任务一：典型行业的供应链分析一：典型行业的供应链分析情景导入：情景导入：“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”第一步：第一步：理解理解企业的本质与行为绩效企业的本质与行为绩效 第二第二步步：认知供应链概念及类型特征认知供应链概念及类型特征第三步：描绘供应链结构简图第三步：描绘供应链结构简图第四步：典型行业的供应链结构分析第四步：典型行业的供应链结构分析 实训任务实训任务1-11-1揭秘苹果手机揭秘苹果

21、手机iphone4iphone4高绩效的供应链管理高绩效的供应链管理任务任务二二：供应链管理与实践案例供应链管理与实践案例情景导入：情景导入：“这是一个供应链管理者的伟大时代这是一个供应链管理者的伟大时代 ”第一步第一步 理解供应链管理的起源与发展理解供应链管理的起源与发展 第二第二步步 供应链管理内涵、管理范围及供应链管理内涵、管理范围及目标目标第三步第三步 供应链管理的核心理念与运行供应链管理的核心理念与运行机制机制拓展阅读拓展阅读 ：“香港利丰集团的全球供应链管理模式香港利丰集团的全球供应链管理模式”-赚取赚取“零售价里的软三元零售价里的软三元”“全球供应链与耐克公司的高速发展全球供应链

22、与耐克公司的高速发展”实训任务实训任务 1-1 1-1揭秘苹果手机揭秘苹果手机iphone4iphone4高绩效的供应链管理高绩效的供应链管理任务一任务一 典型行业典型行业供应供应链总体分析链总体分析情景导入：“这这是一个供应链管理者的伟大时是一个供应链管理者的伟大时代代 ”CSCMPCSCMP会长兼首席执行官会长兼首席执行官1、为什么供应链很重要？2、什么是供应链管理？3、供应链管理的意义？4、你的感想。谈谈你的理解：这是谈谈你的理解：这是供应链供应链管理的伟大时代管理的伟大时代？什么是供应链管理？供应链管理（Supply Chain Management），就是对“供应链”进行管理！供应链

23、管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。管理不是目的，不能为了管理而管理！管理是一种手段，管理效果取决于管理者的水平！第一步第一步 理解供应链管理的起源与发展理解供应链管理的起源与发展供应链管理的发展的四个阶段供应链管理的发展的四个阶段 美国供应链管理发展阶段的管理特点 理论提出 萌芽阶段 初步实践应用 快速发展）供应链管理兴起的历史背景供应链管理兴起的历史背景 全球化、互联网背景全球化、互联网背景下的顾客需求特证下的顾客需求特证产产品品寿寿命命周周期期越越来来越越短短产产品品品品种种数数越越来来越越多多交交货货期期越越来来越越短

24、短用用户户的的期期望望越越来来越越高高新的竞争环境对企业管理新的竞争环境对企业管理模式的影响模式的影响增加增加企业企业投资投资负担负担承担承担丧失丧失市场市场时机时机的风的风险险迫使迫使企业企业从事从事不擅不擅长的长的业务业务活动活动每个每个业务业务领域领域都直都直接面接面临众临众多竞多竞争争核心竞争力核心竞争力业务外包业务外包增大增大企业企业的行的行业风业风险险垂直分工与垂直分工与供应链合作供应链合作供应链管理供应链管理供应链管理发展的两大推动力：“现代管理理论”和“新一代信息技术”供应链管理技术发展路径演变图观看视频互动交流1 1、怡亚通是中国第一家上市的供应服务企业，它的广度供应、怡亚通

25、是中国第一家上市的供应服务企业，它的广度供应服务包括什么内容？服务包括什么内容？2 2、怡亚通为什么要构建、怡亚通为什么要构建O2OO2O供应链商业生态圈？供应链商业生态圈？3 3、谈谈你对、谈谈你对怡亚怡亚通通 380380深度分销平台、星链云商、星链微店、深度分销平台、星链云商、星链微店、O2OO2O终端互动媒体平台、供应链金融服务平台的认识和看法终端互动媒体平台、供应链金融服务平台的认识和看法4 4、怡亚通的供应链生态圈战略是否能成功，谈谈你的看法、怡亚通的供应链生态圈战略是否能成功，谈谈你的看法微视频：微视频：1-11-1怡亚通供应链生态圈的打造怡亚通供应链生态圈的打造供应链管理领域业

26、务简图第二步第二步 供应链管理内涵、管理范围及目标供应链管理内涵、管理范围及目标供应链管理的内涵供应链管理的内涵：供应和需求之间的管理 -海格物流董事长梅春雷卖方品 牌制造商经销商进出口商电 商买方零售商分销/经销商网 店集团采购进出口商个体消费者数据协同数据协同PMS PMS 商品及价格管理商品及价格管理DMS DMS 渠道管理渠道管理CRM SRM CRM SRM 生产管理生产管理 /品质管理品质管理Marketing PlaceMarketing PlaceOMS OMS 全渠道订单管理全渠道订单管理进出口代理、采购、销售执行进出口代理、采购、销售执行对帐对帐 结算结算 支付支付供应链金

27、融供应链金融从订单到物流任务从订单到物流任务 POPOSOSO PO ManagementPO Management物流计划与控制物流计划与控制 SOSODO LOMSDO LOMS物流执行物流执行 TMS/WMS/FMS/CBSTMS/WMS/FMS/CBS现场管理现场管理 车辆车辆/司机司机/监理监理/报关报关/仓管仓管/分拣分拣/快递快递供应链管理应涉及六大领域：需求管理、计划、订单交付、物流管理、采购供应、逆向物流。也可以将供应链管理细分为：基本职能领域和辅助职能领域。基本职能领域主要包括：产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等辅助职能领

28、域主要包括：客户服务、设计工程、会计核算、人力资源等从公司的实践来看，供应链管理的具体管理活动面临主要决策内容：（1）供应链网络结构的优化与设计(全球节点企业的定位、资源的集成、控制和评价)（2）供应链关系协调与合作管理（3）供应链管理策略抉择(不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略)；（4）供应链需求管理与商业模式创新；（5）供应链采购与供应管理（战略性供应商的伙伴关系发展）（6）供应链的产品设计、计划于精益生产管理、（7）供应链的订单交付与库存管理(时间压缩、运输、物流、包装、过程跟踪、库存控制等)（8）供应链的风险管理；（9）供应链的绩效评价与激励机制；（10）基于现代信息技

29、术应用的供应链运营流程优化（11）供应链金融（企业间资金流、汇率、成本等问题)；（12）基于行业客户特征的供应链整体解决方案（13）基于电商平台的供应链创新创业项目商业化供应供应链链管理管理决策内容管理管理决策内容三、供应三、供应链链管理总目标管理总目标供应链的企业，通过供应链管理可以提升核心供应链的企业，通过供应链管理可以提升核心竞争力，竞争力，体现在体现在“”五个五个主要方面形成比较优势（竞争优势）：主要方面形成比较优势（竞争优势）：T时间；时间；Q质量；质量；C成本；成本；S服务；服务；F柔性柔性企业实施供应链管理的益处：企业实施供应链管理的益处：(1)使总成本下降使总成本下降(2)企业

30、的按时交货率提高企业的按时交货率提高(3)订货一生产的周期缩短订货一生产的周期缩短(4)供应链中企业的生产率提高供应链中企业的生产率提高(5)其他益处其他益处一、一、供应供应链管理的核心链管理的核心理念理念：1、系统集成思想 通过各种管理手段与机制把具有独立决策权的分散组织成员，集成为一个有机整体，共同实现整体利益最大化目标2、以客户为中心 让最终顾客更满意是供应链全体成员的共同目标3、“双赢”合作竞争理念 合作竞争理念把供应链视为一个完整的系统，将每一个成员企业视为子系统，组成动态联盟。彼此信任、互相合作、共同开拓市场、追求系统效益的最大化、最终分享节约的成本和创造的收益。4、基于现代网络信

31、息技术 供应链管理战略是现代网络信息技术与战略联盟思想的结晶，高度集成的网络信息系统是其运行的技术基础。(1)(1)合作机制合作机制(2)(2)决策机制决策机制(3)(3)激励机制激励机制。(4)(4)自律自律机制机制供应链管理是通过合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足客户需求、使客户满意以及留住客户等功能目标，并进而实现供应链管理的最终目标：社会目标(满足社会就业需求)、经济目标(创造最佳利益)和环境目标(保持生态与环境平衡)的合一。观看视频互动交流1 1、视频中提到全球供应链管理的四个要素（、视频中提到全球供应链管理的四个要素（4P4P）：）：Product Product、

32、Presence Presence、PeopelPeopel、ProcessProcess分别指什么？分别指什么？2 2、全球一体化供应链对于提升顾客满意度、分享知识、预测未来、全球一体化供应链对于提升顾客满意度、分享知识、预测未来、共享数据等的价值共享数据等的价值3 3、人才是供应链管理的核心要素，如何实施有效的人才战略，提、人才是供应链管理的核心要素，如何实施有效的人才战略，提升员工满意度和忠诚度？升员工满意度和忠诚度？4 4、全球范围内不同部门员工的高效协作非常重要，如何实现？谈、全球范围内不同部门员工的高效协作非常重要，如何实现？谈谈你的看法谈你的看法微视频：微视频：1-2 1-2 咖

33、啡全球供应链的思考咖啡全球供应链的思考推动供应链管理的主导企业类型(1)制造企业为主导（）零售企业主导（）第三方物流企业主导 知名企业的供应链管理成功实践推动了知名企业的供应链管理成功实践推动了SCMSCM的应用发展：的应用发展：国际上一些著名的企业如惠普公司、国际上一些著名的企业如惠普公司、IBMIBM公司、公司、DELLDELL计算机公司等在供应链管理实计算机公司等在供应链管理实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是企业适应全球竞争的一种有效途径，践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。因而吸引了许多

34、学者和企业界人士研究和实践供应链管理。DELL“直销模式直销模式”颠覆了整个颠覆了整个PC产业产业供应商工厂仓库零售商店消费者DELL供应商供应商消费者传统厂商的供应链传统厂商的供应链DELLDELL的直销模式的供应链的直销模式的供应链主机主机显示屏显示屏观看视频和业界资讯互动交流1 1、谈谈利丰集团的发展历程、管理层为什么高度重视、谈谈利丰集团的发展历程、管理层为什么高度重视“零售价的零售价的软三元软三元”？2 2、利丰的供应链管理具有快捷、全球化和创业精神，它的核心管、利丰的供应链管理具有快捷、全球化和创业精神，它的核心管理思想和竞争优势是如何形成的？理思想和竞争优势是如何形成的？3 3、

35、视频中，利丰供应链拓展亚洲市场，立足、视频中，利丰供应链拓展亚洲市场，立足快速消费品快速消费品提供什么提供什么样样的供应链的供应链服务标准？服务标准？4 4、利丰供应链、利丰供应链为客户为客户提供哪些定制化设计和增值服务提供哪些定制化设计和增值服务?5 5、随着电商业务的迅猛发展，利丰供应链新增了哪些业务满足电、随着电商业务的迅猛发展，利丰供应链新增了哪些业务满足电商发展需求，业绩如何？商发展需求，业绩如何？6 6、看了利丰供应链的介绍，你愿意成为公司的员工吗？谈谈你的、看了利丰供应链的介绍，你愿意成为公司的员工吗？谈谈你的看法和感受看法和感受微视频：微视频：1-3 1-3 创造创新供应链创造

36、创新供应链利丰供应链宣传片利丰供应链宣传片香港利丰集团案例分析香港利丰集团案例分析香港利丰集团案例分析1906年利丰成立于广州，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断；1937年，利丰有限公司在香港成立20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代；冯氏兄弟进行了商业模式的转变，从传统的采购代理到供应链管理商2004年，利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额超过472亿港币；利丰集团以客户为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标利丰集团从20世纪90

37、年代中期开始进行了数项成功的并购活动，通过并购扩大了核心业务能力，同时高位进入新的业务领域1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市；目前利丰有限公司为香港恒生指数和摩根斯坦利香港指数成份股；利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦于2001年在香港创业板上市；利丰经销旗下的利和经销集团2004年12月在香港交易所成功上市1.你对利丰案例最感兴趣最受启发的问题。2.供应链管理怎样帮助利丰从一个外贸代理行发展为跨国贸易公司?3.分析利丰供应链管理中最成功的战略联盟。4.如何从利丰案例中理解各种类型的战略联盟？5.利丰在供应链管理中如何“外包”？如何理解“

38、外包”是供应链管理的不可或缺的内容？6.利丰供应链管理还存在哪些不足？如何改进?利丰集团运用供应链管理的概念经营出口、经销批发和零售三大核心业利丰集团运用供应链管理的概念经营出口、经销批发和零售三大核心业务务利丰集团利丰贸易主要为欧美客户，包括连锁百货店、超市及著名品牌公司等提供高增值采购服务。其出口贸易经营范围包括产品设计、原材料采购、统筹生产、物流、融资等，主要出口市场为美国、欧洲和日本，采购业务网络遍布全球利丰经销在亚太区分销世界各地品牌的快速消费品、医疗产品、家电及汽车零件等，为客户提供经销批发、商务拓展、制造加工和物流配送服务。业务网络遍及韩国、菲律宾、马来西亚、泰国、印度尼西亚、中

39、国大陆、中国台湾和中国香港利丰零售两家零售连锁店：OK便利店（在香港创业板上市）玩具反斗城与和记黄浦合作的店中店：$8利丰国际利丰旗下负责风险投资、业务并购的业务单元。围绕利丰供应链管理的能力为核心，主要投资方于需要利丰贸易提供采购服务的公司；根据全球范围内业务拓展的产品、地域、客户、原材料需要开展并购投资业务利丰集团利丰贸易有限公司利丰经销有限公司利丰零售有限公司利丰国际投资公司利和经销英和国际玩具反斗城利亚零售有限公司Product Network Asia金巴莉公司莱特贸易公司英和商务利联仓行斯林百兰Brand Lifestyle二战后，公司另一位创始人李氏将股份卖给了冯氏家族家族其他无

40、意经营生意的成员委托J.P.Morgan成立了一支家族基金来和冯氏兄弟共同打理业务冯国经及家族成员冯国伦J.P.Morgan Trust CompanyKing Lun Holdings Limited50%50%利丰（1937）有限公司利丰零售 有限公司100%100%100%利丰 有限公司34.14%1.71%1.74%2.46%利丰(经销)有限公司利和经销集团 有限公司Li&Fung Gemini Limited76.02%49.28%51.12%20.29%利亚零售 有限公司55.6%上市公司资料来源：利亚零售2004年报，利丰年报，利和经销年报利丰贸易（即利丰有限公司）主要从事消费产

41、品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲采购出口产品主要以成衣、纺织品为主，还包括时尚饰物、家具、礼品等在国际成本差异下采购地具有成本优势的劳动密集型消费品利丰不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增殖多元化组合，包括市场研究、产品设计开发、原料采购、工厂选择、物流送达及融资等服务，帮助顾客降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值利丰没有自设的工厂，而是通过与位于全球的7500家供货商进行紧密合作，满足客户的要求；利丰贸易在40多个国家和地区设有67个采购办事处，雇用了5700多名员工利丰贸易营业额和利润保持持续增长，2001年营业额为

42、43亿美元；在大中华地区的贸易采购额为18亿美元，其中纺织品6亿美元；2004年利丰贸易的营业额达59.71亿美元利丰贸易的客户包括Gymboree、Abercrombie&Fitch、玩具反斗城、迪士尼、雅芳、Rebook、可口可乐、Esprit、Debenhams等利丰贸易涉及环节资料来源：利丰有限公司2004年报冯冯氏氏集集团团的的上上中中下下游游完完整整供供应应链链资料来源：利丰有限公司2004年报资料来源：利丰有限公司2004年报资料来源：利丰有限公司2004年报利丰经销和零售业务并未纳入利丰集团上市业务体系内利丰贸易业务经过近年的发展，从传统的采购代理转型为整体供应链管理利丰贸易业

43、务经过近年的发展，从传统的采购代理转型为整体供应链管理利丰创造的附加值1906年现在采购代理采购公司虚拟生产无疆界生产整体供应链管理竞争不激烈，能够获得左右的佣金自然增长竞争压力零售商客户影响力日益强大，竞争激烈，利润空间不断被压缩，平均利润水平不到获取更高的利润空间通过全球范围内比较竞争优势，以卓越的设计、高水准的质量和及时地送达提供给客户其他中间商无法提供的产品和服务，收取的佣金，高于同行资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；利丰年报；www.Li fung .com131718202332421995199619971998199920002001利丰行的年销售额利丰行的年销售额 单

44、位：亿美单位：亿美元元利丰行的主要并购活动利丰行的主要并购活动+22%p.a.在80年代末，利丰行即建立专门的风险基金，进行企业的购并与合作 1990年购买美国的企业工装制造商Cyrk 30%股份，1996年出售 1995年购并英之杰采购服务公司，帮助利丰行扩大了在欧洲及美国的客户群 1999年购并Swire&Maclaine(太古股份)公司及Camberley 公司，利丰行进一步扩展了其在欧洲及美国的客户 2000年并购Colby 集团控股公司2001年利丰贸易的采购分布年利丰贸易的采购分布2001年利丰贸易的客户构成年利丰贸易的客户构成利丰贸易利用国际成本差异，在全球范围内整合劳动密集型消

45、费品资源利丰贸易的业务是在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下产生的，以东南亚为主的地区具有一定的制造优势；利丰同位于东南亚的2000多个供货商建立深厚的业务联系，庞大的供货网络，加上利丰对工厂及产品的全面了解，为欧美客户提供广阔的选择空间 利丰公司在香港地区进行高附加值的前期和后期工作前期工作设计管理后期工作质量控制测试利丰公司把附加值的中间段工作交给7500家供货商去做，其中的2500家供货商工作得非常积极原材料和其他部分的生产管理生产 供应链管理：利丰贸易的盈利模式供应链管理：利丰贸易的盈利模式通过为客户提供从设计到产品交付的服务，收取订货额通过为客户提供从设计到产品交付的服务，收取

46、订货额6-12%的佣金的佣金为了保持合作的灵活性又不失作为大客户的影响力，利丰通常占用供货商30%-70%的产能利丰贸易的核心业务是贸易采购，其核心能力是客户服务、采购网络和管理能力利丰贸易的核心业务是贸易采购，其核心能力是客户服务、采购网络和管理能力产品开发产品设计消费者需求供 应 链 管 理原材料采购选择生产商生产监控办理出口文件安排出口运输办理清关手续安排客户当地运输供 应 链 融 资融资融资融资融资供 应 链原材料供应商工厂航运公司空运公司批发商进口商零售商消费者品质检查缩缩短短交交期期措措施施降低成本措施纺纱订单成衣生产成衣生产运输织布织布染整辅料生产辅料生产时间五周前两周三周出运前

47、五周确定所有订单细节基于长期的信任，能够预订未染的纱预订织布及染整的产能，出运五周前确定织染的细节定制辅料将面辅料同时运至工厂将订单分给多家工厂同时生产集装箱不必等到全部装满出运而是顺序去各家工厂装箱，满载后运到客户的配送中心在韩国购买价格低廉的纱 把纱运到台湾织染 在大陆采购辅料把面辅料运到泰国生产成衣集装箱到各工厂分批装运，满箱后出运，从而减少等待拼箱的成本提高提高灵活灵活性性回应回应速速 度度小批小批量生量生产产最小最小订单订单量量不投资而通过控制工厂30%70%的产量，达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；www.Li fung .com通过对产

48、品及供货商的了解，在全球范围内寻找最优组合，实现通过对产品及供货商的了解，在全球范围内寻找最优组合，实现“无国界生产无国界生产”中国香港制造组装中国内地衣外层韩国标签、橡胶、袖扣、套索钉和绳子中国香港拉链日本衣内层中国内地衬里中国台湾产品设计中国香港原料和生产费用一元产品设计 各级采购 仓储运输线 订单处理 批发经销 零售三元利丰利丰“软三元软三元”利丰认为供应链中生产和原料之外的环节具有更大的优化空间利丰认为供应链中生产和原料之外的环节具有更大的优化空间利丰把供应链管理看成是在成本结构中争取软三元多年来，企业均致力于减省生产成本，令许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步；利丰发现一件商品在

49、美国的零售价是四元的话，其出厂价仅为一元。若要从生产成本减省5至10美分，是十分不容易的。然而，要从出厂价至零售价之间的三元中减低成本、以增加利润，却是可行的软三元包括了产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本利丰从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这“软三元”里的服务 原料原料采购采购产品产品设计设计生产计划选择制造商生产监管品质检查出口文件办理货运组装分销物流管理市场推广销售客户服务收益风险风险责任责任简单代理商增值代理商贸易供货商虚拟生产商利丰“无烟工厂”为客户提供的服务包括了个制造价值链环节中的个利丰利丰角色角色低高小大冯国经主席冯

50、国纶董事总经理行政主管刘世荣（软产品）执行董事陈浚霖（硬产品）产品级别经理其他软产品级别经理其他软产品事业部经理其他软产品事业部经理硬产品级别经理硬产品事业部经理财务总监萧启鎏国家经理（主管各地办事处）办事处经理普通员工（根据分公司需要调配）财务及会计部门电子数据处理部门（计算机系统支持工作）行政及人事部门事业部的船运员工及其他员工事业部的品质监控员工：品质监控经理品质监控主管高级品质监控员品质监控员事业部的贸易员工：产品经理高级采购员采购员助理采购员事业部经理利丰贸易有多个部门业务事业部共有多个业务小组，每个小组服务于若干固定的客户通过较大的经营自主权和具有吸引力的奖金制度挽留核心员工通过较