第3章-项目范围管理课件.ppt

1、23第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述已界定的范围业主期望的范围实际完成的范围一、项目范围管理的原理一、项目范围管理的原理4第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述一、项目范围管理的原理一、项目范围管理的原理一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。兵法：兵法：5凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏41.53亿元亿元中国铁建股份有限公司（601186.SH/01186.HK，下称中国铁建）10月25日发布公告称，由于

2、承包的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目（下称沙特麦加轻轨项目），出现实际工程数量比预计工程量大幅增加等原因，预计将发生人民币41.53亿元的巨额亏损。据公告介绍，沙特麦加轻轨项目采用EPC+O&M总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式），由中国铁建负责设计、采购、施工、系统（包括车辆）安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。项目原定于2010年11月13日开通运营。6凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏41.53亿元亿元中国铁建表示，项目进入大规模施工阶段后，由于实际工实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加程数量比签约

3、时预计工程数量大幅度增加，再加上业主对该项再加上业主对该项目的目的2010年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。公告称，上述变化导致合同预计总成本大幅增加。沙特麦加轻轨项目合同总金额为66.50亿沙特里亚尔，按9月30日汇率折算，合同预计总收入120.70亿元，合同预计总成本160.69亿元，合同损失为39.

4、99亿元。加上财务费用1.54亿元，总亏损额预计为41.53亿元。7范围范围-时间时间-费用费用时间3（12个月）费用3（1200万人民币）时间2（9个月）费用2（70万元人民币）时间1（6个月）费用1（60万元人民币）新款洗衣机产品功能要求产品技术要求技术标准及质量标准范围1：样机设计及测试；范围2：20台样机；范围3：原生产车间改造8一、项目范围的概念一、项目范围的概念 “产品范围产品范围”，即项目业主，即项目业主 /客户对于项目最客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，终产品或服务所要求达到的特色和功能，“工作范围工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目，即项目团队或承包商为提

5、交项目业主业主 /客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述9v “范围范围”涉及到两方面内容涉及到两方面内容 l 产品范围界定：产品范围界定：产品范围的特征和功能产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。包含在产品或服务中。l 工作范围界定：工作范围界定：项目工作的完成为的是项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。能交付一个有特殊的特征和功能的产品。10二、项目范围管理的主要工作二、项目范围管理的主要工作 1 1项目范围规划项目范围规划 2 2项目范围界定项目范围界定 3 3项目工作分解项目工作

6、分解 4 4项目范围确认项目范围确认 5 5项目范围控制项目范围控制11三、项目范围管理的作用三、项目范围管理的作用1.1.为项目实施提供任务范围的框架为项目实施提供任务范围的框架2.2.对项目实施进行有效的控制对项目实施进行有效的控制3.3.为项目绩效度量提供基线为项目绩效度量提供基线4.4.为项目最终交付提供依据为项目最终交付提供依据12项目范围计划项目范围管理计划项目范围管理方法项目范围说明书更新项目范围管理计划项目工作分解结构字典项目工作分解项目工作分解结构项目实施范围确认项目范围确认项目实施范围变更的确认主观项目范围变更请求项目范围控制客观项目变更请求项目范围界定13案例讨论 小李是

7、国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。14案例讨论 甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到

8、很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。15 问题：问题：1、该问题产生的原因是什么？如何解、该问题产生的原因是什么？如何解决？决？2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？计划和执行阶段分别进行范围管理？16第二节第二节 项目范围规划项目范围规划 项目范围规划是项目管理者规划、定项目范围规划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件。划文件。1、定义、定义172、项目范围管理计划的内容、项目范围管理计划的内容 编制详细项目范围说明书的过程和方法；编制详细项目范围说明书

9、的过程和方法；制定项目工作分解结构的程序和方法；制定项目工作分解结构的程序和方法；确认和验收项目产出物和项目可交付物的过确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法；程和方法；控制项目范围变更的过程和方法控制项目范围变更的过程和方法18六、项目范围管理计划编制的依据六、项目范围管理计划编制的依据 1 1、产品说明（项目产出物描述）。能够阐明项目工、产品说明（项目产出物描述）。能够阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。作完成后，所生产出的产品或服务的特征。2 2、项目证书。正式认可项目存在的一个文件。、项目证书。正式认可项目存在的一个文件。3 3、制约因素。限制项目管理团队进行运作的

10、要素。、制约因素。限制项目管理团队进行运作的要素。4 4、假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假、假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。设因素必须具有科学性、真实性和确定性。19七、项目范围管理计划的技术（方法）七、项目范围管理计划的技术（方法）1、专家法、专家法 2、模板法、模板法20第三节第三节 项目范围定义项目范围定义 项目范围定义项目范围定义是指把项目产出物进一步分是指把项目产出物进一步分解为更小和更便于管理的许多组成部分（即项解为更小和更便于管理的许多组成部分（即项目可交付物），最终界定目可交付物），最终界定项目产出物范围项目产出物范围的

11、项的项目管理活动。目管理活动。是制定详细的是制定详细的项目范围说明书项目范围说明书作为未来项作为未来项目决策的基准的过程目决策的基准的过程。工作包工作包恰当的范围定义恰当的范围定义是项目成功的关是项目成功的关键因素之一！键因素之一！21项目范围定义的目的项目范围定义的目的 明确界定项目产出物和可交付成果以及明确界定项目产出物和可交付成果以及各种约束条件各种约束条件 确定工作范围确定工作范围 配备人员配备人员 编制资源计划编制资源计划 监视进程监视进程 明确阶段里程碑明确阶段里程碑 具体内容的验证具体内容的验证22一、项目范围定义的内容和依据一、项目范围定义的内容和依据项目范围定义工作的内容是：

12、项目范围定义工作的内容是：1 1）项目产出物范围的定义）项目产出物范围的定义 2 2）项目工作范围的定义）项目工作范围的定义 23一、项目范围定义的依据一、项目范围定义的依据项目范围定义工作的依据主要是：项目范围定义工作的依据主要是：1 1）项目章程）项目章程 2 2）项目范围管理计划）项目范围管理计划 3 3）组织过程资产）组织过程资产 4 4）批准的变更申请）批准的变更申请24二、项目范围定义的方法二、项目范围定义的方法1 1、产出物范围定义的方法、产出物范围定义的方法 产出物分解法产出物分解法 专家法专家法2 2、工作范围定义的方法、工作范围定义的方法 项目工作备选方案法项目工作备选方案

13、法 专家法专家法25项目范围定义的步骤项目范围定义的步骤明确目标列出潜在的可交付成果收集干系人的要求清晰的陈述范围划定项目界限制定基准计划范围说明书26三、范围定义的成果三、范围定义的成果详细的项目范围说明书详细的项目范围说明书项目范围管理计划更新27项目范围说明书项目范围说明书项目内容项目内容描述描述1、项目目标2、项目范围描述3、项目需求4、界限5、可交付成果6、约束7、假设8、批准1、目的、验收标准、预算、度量2、特点、表象3、主要可交付成果的性能和其他标准4、包括和排除什么5、主要和次要6、什么限制了项目选择7、假设包括的潜在影响8、变更请求的批准28Scope planning项目目

14、标项目目标 含义含义(ProjectObjectiveStatement,POS)项目目标，简单地说项目目标，简单地说,就是实施项目所要达到就是实施项目所要达到的期望结果。的期望结果。项目项目目标内容 范围目标即可交付成果、交付物的描述即可交付成果、交付物的描述 进度目标说明实施项目的周期、开始及完成时说明实施项目的周期、开始及完成时间间 成本目标说明完成项目的总费用说明完成项目的总费用 质量目标 其他辅助目标29Scope planning项目目标项目目标 项目目标的项目目标的S.M.A.R.T 原则原则l明确性（明确性（Specific）最终目标是否明确？应该最终目标是否明确？应该做到哪一

15、步以及何时完成？做到哪一步以及何时完成？l可度量性（可度量性（Measurable）能在多大程度上测量最能在多大程度上测量最终目标的完成情况？终目标的完成情况？l可完成性（可完成性（Achievable）在规定时间内，最终在规定时间内，最终目标目标是否合理，能够实现？是否合理，能够实现？l相关性（相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很最终目标是否很重要、很有价值有价值,是否值得进行下去？是否值得进行下去？l可跟踪性（可跟踪性（Traceable）能够对整个项目进程能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？进行跟踪检查吗？30项目目标的表述要求项目目标的表述要求 l将做什么？将做什么？l为什么

16、要做它？为什么要做它？l什么时候完成？什么时候完成？l需要什么资源？需要什么资源？l如何评价？如何评价？l在哪里进行？在哪里进行？Scope planning项目目标项目目标项目的目标项目的目标需要回答下需要回答下列问题列问题31“中星中星22号号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。等。项目总投资项目总投资1800万元。为满足万元。为满足05年年11月发射的卫星，

17、月发射的卫星，本项目于本项目于2004年年9月初开始，月初开始，2005年年9月前建设完成，工月前建设完成，工程总工期为程总工期为1年。年。项目目标及描述示例项目目标及描述示例-“中星22号”卫星业务管理站建设项目32确定项目目标确定项目目标 交付成果：交付成果：卫星业务管理站建设项目卫星业务管理站建设项目 工期目标：工期目标：工程于工程于2004年年9月初开工建设，月初开工建设，2005年年9月前完成，工程总工期为月前完成，工程总工期为1年。年。费用目标：费用目标：总造价总造价1800万元万元 质量目标：质量目标：各单机设备合格率各单机设备合格率100%，优良率，优良率70%以上，争创一流。

18、以上，争创一流。安全目标：安全目标：杜绝人为事故。杜绝人为事故。33项目工作描述表项目工作描述表342.里程碑计划及其制订 里程碑计划：里程碑计划：以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据产品或可实现的结果为依据 显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。如何达到。里程碑计划是项

19、目进度计划的表达形式之一里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一35三峡工程重大里程碑及其主要提交成果三峡工程重大里程碑及其主要提交成果 1993年，宣布三峡工程正式开工年，宣布三峡工程正式开工 若干提交成果必须验收完毕（如四通一若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备）平，工区征地，甚至包括主席台的准备）1997年，右岸明渠通航、大江截流年，右岸明渠通航、大江截流 2003年，首台机组开始发电、年，首台机组开始发电、2009年，工程全部完工、电站全部投年，工程全部完工、电站全部投入运行。入运行。36里程碑计划的表达形式 里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七

20、月八月转包签订 计划书的完成 设计检查 子系统测试 第一单元实现 产品计划完成 37项目范围说明书实例项目范围说明书实例项目名称：理工大第一多媒体教室建设项目 项目经理：王宏编制者：王宏 编制时间：2010.10.21项目范围说明书项目范围说明书版本号：1.0一一产品范围说明产品范围说明 本项目旨在建设一间能同时容纳50名学生上课的多媒体网络教室。最终的项目产品应该同时具备一般教室的功能、多媒体教室的功能和网络教室的功能。最终的项目产品应该由以下五大系统构成：教室系统、教学系统、软件系统、线路系统、文档系统。38二二项目产品验收标准项目产品验收标准招标购买的产品验收标准讲包括在招标文件和相应的

21、合同文件中注明。有关项目最终产品的验收标准，将参照学校机房建设标准、学校多媒体教室建设标准、学校教室建设安全条例等专门制定。所有中间和最终产品，都必须达到国家、地方和学校的相关标准。三三项目工作范围项目工作范围为了完成最终的可交付成果，本项目必须开展以下工作：进行方案设计；招标选择装修公司；招标购买教室学生用机、教室桌椅39 队员有教师进行装修；安装监控、空调、消防系统；摆放教室内桌椅；安装教室学生用机和多媒体设备；四四项目可交付成果项目可交付成果 本项目的可交付成果是多媒体网络教室，由如下六个主要可交付成果组成：装修好的教室：包括对原有教师进行装修改造，进行强、弱电线埋置，安装监控、空调设备

22、，安防消防设施。安装好的教师系统：包括运行良好、可上网的教室用机、运行良好的投影设备及教室控制台。安装好的学生系统：包括运行良好、可上网的50台学生用机，摆放整齐的电脑桌椅。机房操作手册；设计图纸档案；规范的目标管理文档。40五五项目除外责任（例外工作）项目除外责任（例外工作）本项目维多媒体网络教室建设，不包括多媒体网络教室在日常使用中的维护工作。安装的软件只包括基本教学软件（办公软件、学校教学管理信息系统），不包括具体课程的专业软件。六六主要制约因素主要制约因素 春季开学前必须完成，成本必须控制在35万元以内。为此，必须认真做好进度计划和成本预算、并严格执行。必须按照学校集中采购程序采购。春

23、节放假期间暂停工作。七七主要假设条件主要假设条件 学校资产处提供意见面积足够大的教室，否则项目将无法进行。资金按时到位。各职能部门按项目章程的要求提供支持，否则将造成项目不能按时按质完成。41 项目范围变更是对已被认可的项目范围变更是对已被认可的WBSWBS所所确认的项目范围的任何修改。确认的项目范围的任何修改。项目范围改更的可能是要求扩大项目项目范围改更的可能是要求扩大项目范围或缩小范围。范围或缩小范围。范围定义的输出范围定义的输出项目范围的变更项目范围的变更421 1、发生了一个外在的事件、发生了一个外在的事件2 2、产品范围的界定有错误或疏漏、产品范围的界定有错误或疏漏 3 3、项目范围

24、的界定有错误或疏漏、项目范围的界定有错误或疏漏 4 4、产值增加的变化、产值增加的变化 范围定义的输出范围定义的输出项目范围的变更项目范围的变更43第四节第四节 项目工作分解项目工作分解大型大型/复杂事物的逻辑分解方法复杂事物的逻辑分解方法整体整体部分部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。部分可连续分解，直至每一部分可以管理。44第四节第四节 项目工作分解项目工作分解大型大型/复杂事物的逻辑分解方法复杂事物的逻辑分解方法整体整体部分部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。部分可连续分解，直至每一部分可以管理。45一、工作分解结构（一、工作分解结构（WBSWBS）的涵义）的涵义 (Work

25、 Breakdown Structure)(Work Breakdown Structure)工作分解结构是基于项目管理和控制的目的，将工作分解结构是基于项目管理和控制的目的，将项目分解成易于管理部分的技术。它是项目分解成易于管理部分的技术。它是通过直接对通过直接对项目的目标或项目产出物逐层细分为更小、更易管项目的目标或项目产出物逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出具体的（项目理的子项目或项目要素，直到分解出具体的（项目产出物）工作包的系统方法产出物）工作包的系统方法。第四节第四节 项目工作分解项目工作分解46项目群（项目群（Program）：以一种协作的方式管理的一组相关的

26、项目。项目群通常包）：以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群通常包括正在进行的工作元素。括正在进行的工作元素。项目（项目（Project）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。责任分配矩阵（责任分配矩阵（ResponsibilityAssignmentMatrix）：一种将项目组织结构及）：一种将项目组织结构及WBS联系起来的结构。可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个联系起来的结构。可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。责任人。子项目子项目(Subproject)：PMBOK将其定义

27、为整个项目中的一个较小的部分。通常，将其定义为整个项目中的一个较小的部分。通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人元素，可由一个人或一个组织负责。或一个组织负责。任务任务(Task)：工作的一般内容，它没有被包括在：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项目最底层的工作。目最底层的工作。WBS字典（字典（WBSDictionary

28、）：用来描述在每一个）：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文元素中执行的工作的文档。档。WBS元素（元素（WBSElement）：）：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。一个名词或者名词加形容词来描述。一些基本概念一些基本概念47软件产品软件产品项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户

29、用户文件文件培训培训转轨转轨示例示例3.1使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例实例集成集成48WBS的重要作用 是项目管理中最重要的、最复杂的管理工作之一；项目的所有计划，都必须居于一个良好的工作分解结构；WBS直接反映所在组织的战略设计 WBS是项目管理系统的骨架和枢纽。49二、项目工作分解的内容二、项目工作分解的内容 （1 1）分析和生成一份项目分解结构）分析和生成一份项目分解结构其中包括：项目工作包、项目工作包之间的其中包括：项目工作包、项目工作包之间的关系、项目工作包及项目产出物或项目可交关系、项目工作包及项目产出物或项目可交付物之间

30、的关系。付物之间的关系。每个项目工作包都有一个独特的标识，这些每个项目工作包都有一个独特的标识，这些标识按照一定的层次结构形成了一个项目工标识按照一定的层次结构形成了一个项目工作分解结构的标识系统。作分解结构的标识系统。50WBS分解时应注意的问题：WBS应分解到什么层次？应分解到什么层次？一般分解一般分解34层；层；第一层：整个项目第一层：整个项目 第二层：项目阶段第二层：项目阶段 第三层：各阶段的主要交付物第三层：各阶段的主要交付物 不多于不多于20层层 及工作责任人的能力密切相关及工作责任人的能力密切相关51WBS分解时应注意的问题：WBS分解要做编号分解要做编号 0 项目名称 1.0

31、1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.2 2.0 3.0WBS编号编号其他相关文件涉及到其他相关文件涉及到WBS编号时必须保证及编号时必须保证及WBS分分解时的统一。解时的统一。由高层向下由高层向下层进行编排，层进行编排，要求每项工要求每项工作有唯一的作有唯一的编码编码52WBS分解时应注意的问题 几个原则几个原则 一个单位工作任务只能在一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方中出现在一个地方.一个一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和项的工作内容是其下一级各项任务之和.WBS中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来做来做.项目

32、组成员必须参及项目组成员必须参及WBS的制定的制定,以确保一致性和全员参与以确保一致性和全员参与.每一个每一个WBS都必须归档都必须归档,以确保准确理解该项包括的和不包以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围括的工作范围.一般情况下遵循一般情况下遵循80小时法则（小时法则（80hoursrule），即两周法则），即两周法则（Two-weekrule）53WBS分解时应注意的问题：将项目的产品结构划分、项目阶段及项目组织的责任划分将项目的产品结构划分、项目阶段及项目组织的责任划分有机地结合有机地结合最低层的工作包必须充分、清晰完整、能进行人员和其他最低层的工作包必须充分、清晰完整、能进行人员和

33、其他资源的分配资源的分配WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次的每个分支并不一定需要分解到相同的层次54项目分解结构项目分解结构WBS的应用的应用 WBS工作分解结工作分解结构构 OBS组织分解结组织分解结构构 CBS成本分解结构成本分解结构 RBS风险分解结构风险分解结构 WBSOBS责任矩责任矩阵阵 WBSCBS帐户帐户(科科目目)矩阵矩阵 WBSRBS风险矩风险矩阵阵55示例示例-WBS0产品产品1.0设计设计1.1概要设计概要设计1.2详细设计详细设计1.3结构设计结构设计2.0实现实现2.1生产加工生产加工2.2测试集成测试集成设计设计概要设计概要设计详细设计详细设计结构设计结

34、构设计生产加工生产加工测试集成测试集成实现实现产品产品56示例示例-OBS0组织组织1.0设计部设计部1.1李华李华1.2张海张海1.3康立泰康立泰2.0生产部生产部2.1黄宏黄宏2.2宋佳宋佳设计部设计部李华李华张海张海康立泰康立泰黄宏黄宏宋佳宋佳生产部生产部组织组织57示例示例WBSOBS责任矩阵责任矩阵设计设计概要设计概要设计详细设计详细设计结构设计结构设计生产加工生产加工测试集成测试集成实现实现产品产品组织组织设计部设计部生产部生产部李华李华张海张海康立泰康立泰黄宏黄宏宋佳宋佳FFCFCCCCFCCCFF:负责负责C:参及参及58（2 2）分析和生成一份项目分解结构字典）分析和生成一份

35、项目分解结构字典工作分解结构字典用来对工作分解结构中的工作分解结构字典用来对工作分解结构中的组成部分进行详细描述。组成部分进行详细描述。WBS是名词汇编，是名词汇编，WBSD是名词解释。是名词解释。内容包括：内容包括：工作包编号、工作描述、工作责任方，还可工作包编号、工作描述、工作责任方，还可以根据实际需要包括成本估算、所需资源、以根据实际需要包括成本估算、所需资源、质量要求、验收标准和采购信息等。质量要求、验收标准和采购信息等。59WBSD案例：项目名称：理工大第一多媒体教室建设项目 项目经理：王宏编制者：王宏 编制时间：2010.10.21工作分解结构字典工作分解结构字典版本号：1.0WB

36、S编号编号工作包工作包工作描述工作描述负责人负责人质量要求质量要求09YD09YD-1.0.009YD-1.1.0多媒体网多媒体网络教室络教室教室系统教室系统装修好的装修好的教室教室聘请装修公司根据项目聘请装修公司根据项目团队提出的要求对教室进团队提出的要求对教室进行设计、装修，在装修完行设计、装修，在装修完成后，进行验收、交接成后，进行验收、交接王宏王宏王宏王宏李跃李跃装修效果达到期望要装修效果达到期望要求；设计合理；所用求；设计合理；所用装修材料质量良好，装修材料质量良好，墙面、地面等无质量墙面、地面等无质量问题问题60工作分解结构字典编写注意事项工作分解结构字典编写注意事项 对每个工作包

37、都要进行解释，说明各工作对每个工作包都要进行解释，说明各工作包的工作是什么，要达到什么质量要求；包的工作是什么，要达到什么质量要求；对每个工作包都要制定责任人对每个工作包都要制定责任人 内容可简可繁。内容可简可繁。612 2、项目工作分解的主要步骤、项目工作分解的主要步骤 明确项目发起人或客户需要的项目最明确项目发起人或客户需要的项目最终可交付成果；终可交付成果；分解项目的构成要素及工作包；分解项目的构成要素及工作包；为工作分解结构各要素分配编号；为工作分解结构各要素分配编号；(4)(4)检验工作分解结果的正确性。检验工作分解结果的正确性。62E 工作分解结构（WBS）设计层次层次层次的分解层

38、次的分解描描述述基基本本要要求求0项目成果名称项目成果名称00产品或服务包含的工作总和产品或服务包含的工作总和1主要可交付成果主要可交付成果10里程碑标志里程碑标志阶段性意义的事件或成果阶段性意义的事件或成果2可交付的子成果可交付的子成果110项目的主要具体任务项目的主要具体任务或项目生命期各个阶段性的具体任务或项目生命期各个阶段性的具体任务3最底层的可交付最底层的可交付的成果的成果1110项目的每项具体任务的子任务项目的每项具体任务的子任务利于项目管理活动的组织利于项目管理活动的组织4可识别工作活动可识别工作活动1111动词描述的项目最小可控单元动词描述的项目最小可控单元能够具体落实相关的责

39、任、时间、费用能够具体落实相关的责任、时间、费用63l 工作分解结构可以是文字表述形式，也可以是类似于组工作分解结构可以是文字表述形式，也可以是类似于组织结构图的形式。织结构图的形式。l 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的样板使用。分解结构，这些可以作为新项目范围定义的样板使用。l 一个工作分解结构（一个工作分解结构（WBSWBS）从以前的项目到新项目都能）从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，用，虽然每个项目是唯一的，但是，WBSWBS经常能被经常能被“重复重复使用使用”，多

40、数项目间在某种程序上是具有相似性的。，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。640.0 0.0 项目成果项目成果1.0 1.0 主要可交付成果主要可交付成果 1.11.1 1.2 1.2 1.3 1.31.1.0 1.1.0 可交付的子成果可交付的子成果 1.1.11.1.1 1.1.2 1.1.2 1.1.3 1.1.3 1.1.1.0 1.1.1.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果 1.1.1.11.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.31.1.1.1.0 1.1.1.1.0 工作包工作包 1.1.1.1.11.1.1.1.1 1.1.1.1.

41、2 1.1.1.1.2 1.1.1.1.3 1.1.1.1.3 650.0 0.0 项目项目1.0 1.0 主要可交付成果主要可交付成果2.0 2.0 主要可交付成果主要可交付成果1.1.0 1.1.0 可交付的子成果可交付的子成果1.2.0 1.2.0 可交付的子成果可交付的子成果1.1.1.0 1.1.1.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果1.1.1.1.11.1.1.1.1 工作包工作包1.1.2.0 1.1.2.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果1.1.1.1.2 1.1.1.1.2 工作包工作包6667航空系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建

42、造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据68轮船建造动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上上层层房房间间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接工作分解结构（工作分解结构（WBS）基于对象的分解基于对象的分解69工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）基于过程的分解基于过程的分解软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分解逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨集成70

43、工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸71案例讨论 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？72生日宴会1 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品2 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜 3 娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟73邀 请 来 宾1 1 1 0 0采 购 食 品1 1 2 0 0准 备1

44、 1 0 0 0生 日 蛋 糕1 2 1 0 0饮 料1 2 2 0 0食 品1 2 3 1 0餐 具1 2 3 2 0清 洗1 2 3 0 0凉 菜1 2 4 1 0食 品 类1 2 4 2 1海 鲜 类1 2 4 2 2其 他 类1 2 4 2 3热 菜1 2 4 2 0做 菜1 2 4 0 0晚 宴1 2 0 0 0音 响1 3 1 0 0灯 光 布 置1 3 2 0 0室 内 布 置1 3 3 0 0V C D 光 碟1 3 4 0 0娱 乐1 3 0 0 0生 日 晚 会1 0 0 0 0747576第四节第四节 项目范围定义及工作分解结构项目范围定义及工作分解结构任任务务责责任任者

45、者任务任务编码编码任务名称任务名称人力人力部部计财计财部部采购采购部部办公办公室室设计设计室室工艺工艺部部中试中试车间车间质量质量部部项目项目经理经理1.0总体设计总体设计FJS 1.1总体方案总体方案CCCCFC1.2技术指标明确技术指标明确FCCJ2.0制造设计制造设计3.0外型设计外型设计4.0智能控制系统设计智能控制系统设计5.0分系统制造测试分系统制造测试6.0测试测试7.0备注备注其中：F-负责；C-参与；J-监督；S-审批77一、项目范围确认的概念一、项目范围确认的概念 项目范围确认是指项目相关利益者（项项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主目业主/客户、项目发起人、项目委托人

46、、客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。和接受的工作过程。第五节第五节 项目范围确认项目范围确认 78一、项目范围确认的概念一、项目范围确认的概念 包括：确认项目范围定义：确认项目范围定义：产出物范围产出物范围和和工工作范围作范围充分必要性的确认；充分必要性的确认；确认确认最终实施完成的项目产出物范围最终实施完成的项目产出物范围和和工作范围工作范围第五节第五节 项目范围确认项目范围确认 79一、项目范围确认的概念一、项目范围确认的概念 成果：1 1、确认的项目范围；、确认的项目范围；2 2、全面更新的、全面更新的

47、项目工作分解结构项目工作分解结构和和项项目工作分解结构字典目工作分解结构字典。第五节第五节 项目范围确认项目范围确认 80二、项目范围确认的依据二、项目范围确认的依据 1、项目的主要文件 项目章程、项目合同、项目集成计划、项目章程、项目合同、项目集成计划、项目范围管理计划、详细的项目范围说明项目范围管理计划、详细的项目范围说明书、书、WBSWBS、WBSDWBSD、项目技术设计文件等。、项目技术设计文件等。第五节第五节 项目范围确认项目范围确认 81二、项目范围确认的依据二、项目范围确认的依据 2、项目的各种信息 （1 1）组织环境信息；）组织环境信息；（2 2）过程资产的各种信息；）过程资产

48、的各种信息；（3 3）项目产出物、可交付物和工作范）项目产出物、可交付物和工作范围定义的结果；围定义的结果；（4 4）项目实施工作的结果。）项目实施工作的结果。第五节第五节 项目范围确认项目范围确认 82 三、项目范围确认的方法和技术三、项目范围确认的方法和技术 项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：1 项目范围核检表项目范围核检表 项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确 指标是否可靠和有效 约束和限制条件是否真实和符合实际 重要假设前提是否合理 风险是否可以接受 成功把握是否很大第五节第五节 项目范围确认项目范围确认 83 范围定义是否能够保证上述目标的实现 范围能够给出的

49、效益是否高于成本 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究2项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表 主要内容：项目目标的描述是否清楚 生成物的各项成果的描述是否清楚 所有成果是否都是为实现项目目标服务的所有成果是否都是为实现项目目标服务的 工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的 项目目标的层次描述是否清楚第五节第五节 项目范围确认项目范围确认 84 工作分解结构的层次分解结构是否合理 工作分解结构的层次是否及项目目标层次的描述统一 工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理 工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理

50、工作分解结构总体协调是否合理 指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标 工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标 指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配第五节第五节 项目范围确认项目范围确认 85 项目范围确认的输入：项目范围管理计划；可交付物；项目范围说明书；WBS和WBSD第五节第五节 项目范围确认项目范围确认 86第六节第六节项目范围控制项目范围控制一、项目范围变动控制的概念一、项目范围变动控制的概念 项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方面的工作主要包括：分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和