薪酬管理实务-课件.ppt

1、课程主要内容薪酬理论及影响薪酬的因素薪酬设计方法论薪酬分配体系付薪要素分析薪酬组成设计薪酬模式分析薪酬水平设计岗位评估与 薪酬薪酬结构设计与调整薪酬制度系统薪酬的驱动力来源于物质加精神经济学与心理学是薪酬管理的重要理经济学与心理学是薪酬管理的重要理论基础论基础薪酬的本质-经济学表现 薪酬管理的核心-心理学表现激励的重要性A不施加任何条件244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143警觉性实验（奥格登、1963年）激励理论 内容型激励理论内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫滋伯格的双因素理论 过程型激励理论过程型激励理论 亚当斯的公平理论 行为改造型激励理论行为改造型激励理论 凯利的归因理

2、论 综合激励模型综合激励模型中国原有体制人性的否认人性的崇拜的基于物质人性的研究结果再谈人的动力动力惰性比系数影响因素个 人群体与组织体力潜能脑力潜能能力潜能欲望潜能环境条件公平感权利感成就感人际感自我感需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现为什么谈激励威逼利诱双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就需要层次理论与双因素理论理论之间的关系 生 理安 全社 交 尊 重 工作中的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的

3、挑战和兴趣工作的责任和自身的发展企业管理政策周围的人际关系工作环境与条件工作的安全感工资与个人生活激励因素保健因素马斯洛需要层次理论赫茨伯格的双因素理论自我实现需要层次理论理论和双因素理论期望理论M=VEM M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。内部潜力的强度。V V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E E期望值。指

4、一个人根据经验所判断的某项活动导期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励综合激励模型努力工作绩效奖酬内在奖酬外在奖酬个人目标满意感条件环境能力素质角色感知机遇难度对公平性的感知对主导需求的感知对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知归因理论需要层次理论双因素理论工作设计理论公平理论 国内当前常见激励体系依靠领导依靠领导l做出榜样l充分沟通l善用表扬l真挚情感给予机会给予机会l职业发展l持续培训l参与管理健全制度健全制度l考核制度l分配制度l晋升制度l奖励制度营造文化营造文

5、化l企业精神l企业目标l企业风气不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级奖励形式奖励效果评价（%）1调工资962优先考虑分配或改善住房753奖金824评较高职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假60不同奖励措施的激励效率（中国企业）9评选劳动模范5410给予进修机会4611评选先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617厂广播站表扬5J 薪酬（奖金）J 福利J 奖励激励形式物质激励激励形式精神激励n目标激励n荣誉激励n兴趣激励n参与激励n内在激励n晋升激励n榜样激励n感情激励n表扬激励n文化激励

6、n形象激励目标激励l 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益；l 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献；l 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动；l 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；精神激励参与激励参与激励C 班组民主化管理C 合理化建议制度C“推动”运动C 一日厂长制C“开放式管理”C 职工持股C 收益分成C 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励n目标结合原则n物质激励与精神激励相结合原则n外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”n正激与负激相结合原则n按需激励原则n民主

7、公正原则激励的原则与薪酬配套的激励体系构架薪酬体系环境责任分工体系战略 目标 职位岗位体系技术绩效考核规模评估体系公平理论公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉公平理论公平理论的内容公平理论的内容自己所得的回报 他人所得的回报-自己所做的贡献 他人所做的贡献公平感的特点公平感的特点 相对性

8、主观性 不对称性 扩散性公平感的恢复措施公平感的恢复措施 公式两边四种方法 改变比较对象 退出 改变制度 =回报：经济回报与非经济回报 贡献：技术水平、教育程度、工作经验、工作态度、工作数量、工作质量等。归因理论 归因要素归因要素 努力努力 能力能力 任务难度任务难度 机遇机遇 归因要素分析归因要素分析 稳定性稳定性 任务难度稳定，任务难度稳定，能力相对稳定。能力相对稳定。努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。可控性可控性 努力是可控的努力是可控的 能力是半可控的能力是半可控的 任务难度和机遇是不可控的。任务难度和机遇是不可控的。归因倾向归因倾向 内归因：努力、能力内归因：努力、能力 外归因：机

9、遇、任务难度外归因：机遇、任务难度 归因倾向对绩效的影响归因倾向对绩效的影响强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。原原 则则国家相关法规对薪酬策略的影响国家相关法规对薪酬策略的影响 一 劳动法 二 劳动合同法 三 仲裁法 四 社会保险法

10、五 地方最低工资线。行业发展对薪酬策略的影响行业发展对薪酬策略的影响 一、行业的发展阶段 二、行业毛利水平 三、行业竞争的状况 。地区发展对薪酬策略的影响地区发展对薪酬策略的影响 一、地区的人力资源结构状况 二、地区的物价指数 三、地区消费偏好 四 地区人口的择业偏好 。公司战略对薪酬策略的影响公司战略对薪酬策略的影响 一、公司的总体战略 二、人力资源分战略 三、其他分战略 四.。公司成本结构对薪酬策略的影响公司成本结构对薪酬策略的影响 一、各项成本占比状况（尤其是人力成本占比）二、固定成本与固定成本的结构 三、员工固定成本与变动成本 四 公司长期激励政策对现金的影响。企业文化对薪酬策略的影响

11、企业文化对薪酬策略的影响 一 风险偏好-薪酬的灵活性安排 二 公平意识-薪酬级距的设计 三 创新概念-专项薪酬奖励 四 团队合作-团队奖励方式 五 精神与物质的平衡-物质刺激与表扬。整体激励结构设计 各类人员的薪酬设计 各类工作和职位的薪酬设计薪酬激励福利激励晋升激励精神及声誉激励氛围激励成长激励讨讨 论论具体讲诉自己公司薪酬管理中存在的问题具体讲诉自己公司薪酬管理中存在的问题1.系统性2.公平性3.对公司成本结构的影响4.公司改善意愿 薪酬设计方法论 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气

12、氛等。本课程中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。报酬与薪酬的区别薪酬设计的一般问题q 不知道目前薪酬制度的好坏q 不知道如何下手设计薪酬体系q 固定不变，让员工感到没有前途q 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才q 只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋q 分配差距 过小，大锅饭严重q 分配差距过大，造成士气低落q 分配要素不合理，导致怨声载道q 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬效用：薪酬的企业文化导向q不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化q用薪酬激励企业需要的行为q借此塑造企业文化q竞争文化与团队文化q 为了薪酬人人努力工作q 薪酬高的认为值得q 薪酬低的认为

13、应该q 员工的收入增加时企业的成本没有增加q 当然企业的收益没有减少q 实现企业和员工的共赢q 这种行为能够实现企业的战略意图好的薪酬特点q 依据趋利避害的行为原则；q 获得希望得到的员工行为；q 人力资源的整体效用;q 工资成本投入产出的最大化打造效益杠杆支点建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略薪酬设计目的薪酬设计的基本导向 成本收益 留驻人才 激励人才 搅动组织活力 符合法律规范外请1万,内聘1千没有人不满意也不对人力资源的整体效用q没有让每个人都满意的薪酬模式q对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态q实现整体人力资源效用的最大化q5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜 薪酬方案设计 关键：弄清楚

14、组织的利益心理 抓住关键的动力要素所以薪酬模式无先进之分，只有好坏之分。何谓利益心理 既人们在心理上接受何种分配方案 违背利益心理的薪酬方案导致反面效果 利益心理的主体是人数还是力量没有一种可以让所有人满意的方案利益心理调查你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平：a、绩效考评结果 b、学历 c、在公司工作年限 d、个人能力 e、对公司的贡献 f、所在岗位 g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提高自己能力的机会 b、好的工作环境 c、和谐的人际关系 d、工作的成就感 e、有个人发展机会 f、被领导关心 g、工作具有挑战性 你对目前的工资及福利待遇是否满意 a、很满意 b、较满意 c、一般

15、d、较不满意 e、不满意 如果选d或e，你希望哪方面有所改进：人类的需求及薪酬对应生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现提成和股权奖金和公平有所积累固定收入一顿饭管理方法与员工关系定位 地位 激发手段打工者 基础工资一般管理者 绩效薪酬组织领导者 分权、年薪合作伙伴 年终利润分享资本所有者 股票、期权、期股基本生存需求人际交往需求自我表现需求自我实现需求交易公平需求权利需求掠夺与统治需求最高境界做老板定 位 激励手段 个人需求 行为特点打工者 劳动报酬 工作条件与安全 完成工作管理者 绩效认可 工 作 中 的 成 长 负责任组织领导者 分权、地位 晋 升 积极进取合作伙伴 利益分享 公 平

16、利益维护资本所有者 期权、期股 成 就 利益创造管理方法与员工行为特点q 维持基本生活的原则q 符合基本政策的原则q 与公司效益紧密联系的原则q 与员工能力和业绩紧密联系的原则q 与员工对公司忠诚度相联系的原则q 充分调动员工积极性的原则q 体现个人贡献的原则q 体现人力资本的原则q 关注成本收益的原则所有相关原则,不是对每类人都有薪酬设计的基本原则薪 酬 系 统 薪酬分配体系 薪酬制度系统薪酬系统基本问题探讨高工资能否让人努力工作；高工资能否让人努力工作；获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；职位级别和工资级别是否应当一致；职位级别和工资级别是否

17、应当一致；生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高；生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高；薪酬设计根据人决定还是根据工作决定；薪酬设计根据人决定还是根据工作决定；上级一定要比下级薪水多吗；上级一定要比下级薪水多吗；公平的要素应当是什么；公平的要素应当是什么；员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩薪酬分配体系的设计过程薪酬分配体系思维过程确定企业战略确定企业关键成功要素包括人力资源战略确定人才理念组织利益心理分析组织利益心理分析确定薪酬战略固定薪资变动薪资职（岗）要素位分析 能力要素分析岗位评估

18、关键业绩指标确认等级架构/职位基准设计 薪资结构核心能力与 专业能力评估业绩管理 系统 设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。薪酬分配体系思维过程29设计技术基本问题探讨 试排列出薪酬分配体系中最关键的三个试排列出薪酬分配体系中最关键的三个因素因素付薪要素分析付薪要素 责任 贡献 能力 职位 工龄最常用的薪酬因素岗位工资技能工资职务补贴工龄工资奖金与提成对应的常见薪酬形式薪酬要素的选择能力责任业绩工龄学历职称工作经历素质测评业绩体现技能等级工作量工作强度工作风险度工作环境工作规律性工作难度工作任务工作目标重要事件计件量遵

19、守公司规范总工作时间本单位工作时间某岗位工作时间各企业根据产业、组织状况选择 责任 业绩 贡献 能力 职位 工龄薪酬要素的选择根据组织特点、组织利益心理工作特点来确定雇佣性要素和非雇佣性要素薪酬要素的选择薪酬理念干什么样的活拿什么样的钱有什么能力拿什么钱在什么职位拿什么钱以目的为导向的全方位综合考虑薪酬设计是一个综合协调的过程薪酬要素的选择责任能力职位岗位业绩工龄贡献匹配预期收入实际收入评估考核兑现讨讨 论论 1.付薪要素与薪酬的对应关系的讨论2.请大致给出相应的权重比例 薪酬组成设计薪酬的结构单元日周月季年事件计件工资基本工资特殊补贴基本工资业绩工资计件工资奖金补贴基本工资工龄工资业绩工资奖

20、金福利补贴职务薪金奖金福利补贴年度奖金年薪贡献奖金变动部分固定部分技能工资业绩工资绩效奖金、年（季）度绩优奖股权基本工资职务补贴年功工资各 项 福 利 补贴业绩导向功能稳定导向功能薪酬结构单元的作用长期与短期激励安全与保障种类工资内容功能与作用确定方法核心工资岗位工资体现岗位的责任、作用与任职技能不同岗位不同工资水平，按岗位价值确定工资水平绩效工资体现个人的工作业绩并和公司的绩效挂钩用于兑现个人工作业绩考核结果和公司月度经营业绩辅助工资基本工资用于保障员工的基本生活参照地方的基本生活保障和最低工资标准确定年功工资体现员工与公司长期共同发展的贡献积累及对公司种程度不同工作年限不同发放标准水平，体

21、现员工长期贡献，按现有方法确定福利补贴体现国家的政策规定和公司福利导向根据国家和公司规定执行；结合员工司龄提供带新休假、旅游、培训等福利调整工资年度绩效奖金根据公司年度经营绩效目标完成情况发放年度薪资调整计划依据年度考核结果对岗位技能工资进行调整薪酬结构要素作用示例1基本工资 体现生存权力和基本生活保障职位工资 体现职位责任级别差异学历工资 体现知识水平的差异职称工资 体现技术实践水平差异工龄工资 体现经验积累的差异司龄工资 体现贡献累积差异福利费用 国家规定的各项福利薪酬结构要素作用示例2企业生命周期各阶段各激励手段的重要性投入期成长期成熟期衰退期固定收入低中高高年风险收入低中高中长期激励高

22、高中低福利、补贴低中中高基本问题探讨 大约排出你认为合理的工资组成比例，大约排出你认为合理的工资组成比例，并说出理由并说出理由薪酬模式分析薪酬模式的选择必须和组织状况相匹配稳定型组织变动性组织工作的规范化工作的多样化薪酬模式的选择基于产出的薪酬工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(pay for output)基于岗位的薪酬二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(pay for job duty and job level)基于人的薪酬90年代后，以岗位为基础的

23、后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(pay for performance and contribution)变动部分固定部分技能工资业绩工资绩效奖金、年（季）度绩优奖股权基本工资职务补贴年功工资各 项 福 利 补贴业绩导向功能稳定导向功能薪酬结构单元的作用的回顾长期与短期激励安全与保障职务工资模式 根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的

24、质与量，体现了同工同酬的原则。职级工资 基于职级的分配总裁科长总经理副科长副经理科员部长办事员副部长勤杂地位导向的官本位思想，减少攀比和摩擦（1）职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；（2）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；职务工资模式（1）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。（2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。职务工资模式职能工资设计 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。优点：

25、突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。以能力要素为核心来构建 （1）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。（2）与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。员工本身的工作能力不好测量。职能工资设计职能工资设计职能工资体系要素结构图年龄绩效能力年资工作成果岗位职能工资（95%）继续服务年数能力差别完成

26、工作业绩岗位价值岗位津贴(1%)绩效超值奖金津贴(2.5)%生活费用眷属津贴（1.5%)结构工资 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。起源与历史 是指用来维持员工基本生活的那部分工资。也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。部分由员工的工作能力而确定。则是根

27、据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。结构工资岗位等级工资制 基于岗位的分配总裁人力资源部长总经理财务部长市场副经理生产部长生产副经理会计财务副经理出纳价值导向的、以贡献为导向的分配岗位等级工资制 按照岗位等级划分薪酬水平 一岗一薪 一岗多薪 复合岗薪制干什么活拿什么钱基本问题探讨 你心目的薪酬模式是怎样的，请阐述理你心目的薪酬模式是怎样的，请阐述理由由薪酬水平设计薪酬水平设计 企业的总体薪酬水平 企业各类人员的薪酬水平决定要素：外部水平和支付能力薪酬水平效用整体薪酬水平留驻人才保证效益各岗位薪酬水平内部公平激励低成本战略差异化战略高品质战

28、略一般的人员有特殊创意人才与普通人才的结合高素质的人才低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平企业战略与薪酬水平薪酬水平外部比较 人才类别与可比较范围q博士q硕士q本科q操作工薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：薪酬调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可

29、以采取座谈会、问卷调查等多种形式。薪酬调查 现在，在国内一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。薪酬调查 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。薪酬调查 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定

30、调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。薪酬调查 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：（1）需要对哪些企业进行调查？（2）需要对哪些岗位进行调查？（3）需要调查该岗位的哪些内容？（4）调查的起止时间薪酬调查 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源

31、部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。薪酬调查 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。成本及效益核算确定企业的可支付能力q工资总额制q定编定薪制q效益挂钩制q两低于-基本问题探讨 你将如何确定你公司的薪酬水平

32、，你的你将如何确定你公司的薪酬水平，你的工具和方法是什么工具和方法是什么岗位评估与薪酬岗位薪酬取决于什么岗位薪酬取决于什么工作绩效薪酬薪酬个人能力工作表现发展潜力岗位评估与薪酬等级岗位评估与薪酬等级l岗位评估l 概念l 作用l 步骤l 方法l 薪酬等级岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；岗位评估2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；3、企业

33、内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。岗位评估1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；3、岗位评估的结果应该公开。岗位评估 有：v 岗位参照法v 分类法v 排列法v 要素评分法v 因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。岗位评估示例-参照法（1）成立岗位评估小组；（2）对企业所有岗位进行两两对比；（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。（4）所

34、有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行 汇总；（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就 可以评估出所有岗位的价值；岗位评估示例-要素评分法一级要素二级要素程度划分分值区权重打分岗位责任程度1.风险损失责任0/1/2/3 0246 182.工作结果责任0/1/2/3 0246 183.组织管理责任0/1/2/3 0246 134.工作创新要求0/1/2/3 0246 4工作复杂程度1.协调维度0/1/2/3 0246 42.工作环境0/1/2/3 0246 43.工作紧张程度0/1/2/3 0246 4合计岗位评估l岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依

35、据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠岗位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据岗位评估，这样有失准确和公平。l岗位评估是人力资源管理中操作难度比较大、技术性强、复杂且非常重要的一项基础工作。岗位评估岗位评估指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。它是在岗位描述（Job Description）或职务说明书的基础上，按照一定的客观标准，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等），从工作任务的繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评估的作用l有利于同工同

36、酬，使员工之间、员工和管理者之间对薪酬的看法趋于一致和满意；l建立等级结构，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；l企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；l当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。岗位评估原则岗位评估原则l岗位评估是“对岗不对人”；l让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；l岗位评估的结果应该公开。岗位评估实施步骤岗位评估实施步骤l明确岗位评估目的与基本思路l确定岗位评估的方法l成立岗位评估小组l选择标准岗位l岗位评估的实施l岗位评估结果的综合分析、处理、反馈l编制岗位等级表岗位评估方法岗

37、位评估方法定性方法定性方法定量方法定量方法岗位分类法岗位分类法排序法排序法要素计分法要素计分法要素比较法要素比较法岗位与标准比较岗位与标准比较岗位间相互比较岗位间相互比较从各个因素来从各个因素来评价一个岗位评价一个岗位从整体上来评从整体上来评价一个岗位价一个岗位岗位评估方法之一：排序法l 操作思路：根据各种工作的相对价值或各自对组织的供献由高到低进行排列。l 主要分三种：简单排序法、交错排序法、配对比较法。岗位评估方法之一：排序法l 优点：简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛

38、盾和争论。l 不足：由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。影响评定结果的准确程度。l 适用对象：由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。岗位评估方法之一：排序法 配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。岗位评估方法之一：排序法岗位评估方法之一：排序法岗位评估方法之二

39、：岗位分类法岗位评估方法之二：岗位分类法 岗位分类法是把企业所有的岗位按照岗位性质划分为不同的类型，一般划分为5-15种类型，例如管理型、技术型、生产型等。确定每一个类型之中各个岗位的工作内容和要求，在各个类型中进行分等和排序。岗位评估方法之二：岗位分类法l 岗位分析l 建立等级结构和等级标准（1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织 规 模、功 能 的 不 同 和 有 关 人 事 政 策（2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度（3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心l 岗位测评

40、和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。岗位评估方法之二：岗位分类法l 优点：简单明了，容易理解、被人接受、避免出现明显的判断失误。l 缺点：划分类别是关键，成本相对教高。l 适用对象：各岗位差别比较明显，公共部门或者大企业的管理岗位。岗位评估方法之三：要素比较法 要素比较法（Factor Comparison）是一种难度较大的一种评价方法。把工作要素指标排序。例如，把选择出来的几个要素指标排序。排列的依据是对工作的描述和工作种类。实施中，每个评委单独对工作要素进

41、行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。岗位评估方法之三：要素比较法 工作程序：1、获取岗位信息；2、确定薪酬要素；3、选择关键基准岗位；4、根据薪酬要素对关键岗位进行排序；5、根据薪酬要素确定各岗位工资率；6、根据工资率将各岗位排序；7、确立岗位薪酬等级。岗位评估方法之三：要素比较法l 体力：身体素质，坐、站、跑、爬的能力；身体状况，年龄、体重、身高、健康等。l 智力：先天心理特征，智力、推理、语言表达等；教育状况，学历、专业等。l 技能：机器设备的使用，解决问题能力等。l 责任：财务、监督责任等。l 工作条件：环境，温度、通风、气体、感官等。岗位评估方法之三：要素比较法岗位评估方法之三

42、：要素比较法岗位评估方法之三：要素比较法 各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。岗位评估方法之三：要素比较法l 优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平。l 缺点：应用最不普遍，要经常做薪酬调查。l 适用对象：能够随时掌握详细市场薪酬标准的企业。岗位评估方法之四：要素记分法l 目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是要素记分法，又称点数法、点值法等。l 世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、Mercer、Watson Wyatt等都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。我国政府从9

43、0年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法岗位测评，也是属于计点法。岗位评估方法之四：要素记分法l 点数法是对评价因素进行量化打分，对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。l 英国、美国等西方国家多采用500点计点法。l 我国多采用600点计点法；l 最直观的点数是100点或1000点岗位评估方法之四：要素记分法l 在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。l 在外企中，采用的多是HAY、Watson Wyatt等咨

44、询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。岗位评估方法之四：要素记分法 步骤：1、确定关键因素。根据企业的要求，找出最关键的若干因素。例如：技能、努力、责任、工作条件等；2、确定关键因素内的子因素，定义每个要素；3、确定每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为：1级，2级，3级，4级，5级；4、具体规定每个等级的标准；5、规定每个子因素的权重和各等级因素的点数。岗位评估方法之四：要素记分法 要素的定义：1、责任：责任是指岗位持有者肩负的职责以及应该完成的任务和目标。2、专业技能：专业技能是指完成某项工作必

45、须具备的能力。不同部门和岗位会有不同的专业技能要求，同时有些专业技能和核心能力又会有交叉。3、解决问题难度：解决问题难度是指岗位持有者在工作中要处理的问题的难易程度。4、工作条件：工作条件是指岗位持有者工作时面临的物理环境等等。岗位评估方法之四：要素记分法 例子：心理要素的定义 1级：要求极低的精神集中能力 2级：主要事务要求一定程度的思想集中度 3级：随时需要精神集中。安排有适当放松或休息 时间 4级：要求较高的精神集中。安排有频繁的放松或休息 5级：由于工作本身的技术性和创造性，要求极高的精神集中度。安排极多次的放松或休息岗位评估方法之四：要素记分法l 对每个付酬因素赋予不同的分数（点值）

46、，分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。l 根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。岗位评估方法之四：要素记分法l 优点：能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整。l 缺点：设计比较复杂；对管理水平要求较高，成本也高。l 适用对象：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高的企业。基本问题探讨 请列举你

47、将如何进行岗位评估？并将过请列举你将如何进行岗位评估？并将过程讲述给大家听。程讲述给大家听。薪酬结构设计与调整薪酬差距设计 既不同级别、不同类别人员之间的薪酬水平差距如何确定经理副经理部长主管技术市场工人原则足够的激励员工但不能引起大范围与企业的对峙以及员工间的抵制薪酬差距设计 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：薪酬差距设计 薪酬差距的决定要素科学因素与心理因素v国度文化美、日、中v责任分工某集团财务案例v价值匹配-原有的厂长和现在的经理v历史习惯计划经济的转轨v人才供求关系v组织利益心理因素v生活地域上海、北京、青岛v激励意图团队合作与竞争合作 同一工作

48、区域内的薪酬差距v责任分工某集团财务案例v价值匹配-原有的厂长和现在的经理v历史习惯计划经济的转轨v激励意图团队合作与竞争合作薪酬差距设计薪酬差距设计方法v心理承受力及预期调查评估v领导者的管理风格-强权与民主v激励意图的体现v外围环境和条件科学指标的测算与心理承受力评估相结合心理承受力的评估薪酬差距设计方法v岗位（职位）价值评估v能力评估v工龄差距v其他固定差距科学指标的测算薪酬的结构单元日周月季年事件计件工资基本工资特殊补贴基本工资业绩工资计件工资奖金补贴基本工资工龄工资业绩工资奖金福利津贴职务薪金奖金福利补贴年度奖金年薪贡献奖金市场75分位线公司 A回归线市场中位数公司 B回归线市场25

49、分位线40000200000岗位级别岗位级别31200001000008000060000市场竞争力分析市场竞争力分析薪资薪资1400004n 建立公平分配薪资的体系n 保证公司的薪资规划具有竞争性n 提供薪资决策的管理工具薪资结构的目的：薪资结构的目的：薪资结构的设计薪资结构的设计需要时进行需要时进行 建立和调整建立和调整市场薪资市场薪资市场数据市场数据曲线曲线调整调整决定中位数决定中位数和中位数的和中位数的级差级差位值向上下位值向上下延伸的范围延伸的范围宽度和宽度和构建薪资构建薪资|结构框架结构框架分析目前分析目前薪资与计划薪资与计划薪资结构薪资结构的吻合性的吻合性准备薪资准备薪资计划计划

50、5n 公司薪酬理念n 内部等级或宽带结构n 每个岗位和等级的员工数n 实际的薪资数据n 预计薪资增长率n 相应的市场薪资数据v 基本薪资v 固定收入v 变动薪资 6薪酬结构设计准备明细薪酬结构设计准备明细n 计算所需的成本n 提出建议n 管理薪资的变化最高薪资最高薪资政策线或政策线或薪资线薪资线最低薪最低薪资资最高值最高值重叠范围重叠范围中位数中位数最小值最小值中位数级差中位数级差7岗位相对价值岗位相对价值薪资薪资(货币价值货币价值)acdfeb薪资结构的框架薪资结构的框架8初定中点值初定中点值步骤一92,6362,500简单平均值=(2000+2500+3000)/3加权平均值=58,000