公共部门战略管理教材课件.ppt

1、公共部门战略管理哈尔滨工程大学经济管理学院哈尔滨工程大学经济管理学院一个机构，没有战略就好像一条大海中的船没有桅杆，只能原地转圈，它像一条船期不定的船不知往何处航行。战略管理事关一个国家、机构和组织发展的生死存亡隆中对自董卓以来，豪杰并起，跨州联郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东联吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎?益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖是因

2、之以成帝业。刘璋闇弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”结论:近期战略目标是“先取荆州为家”；中期目标是“取西川建基业，以成鼎足之势”；长期战略目标是光复汉室 核心能力核心能力优势培育优势培育 竞争合作互动竞争合作互动特殊使命特殊使命 使命目标确定使命目标确定 选择组合选择组合环境分析环境分析 外部环境分析外部环境分析 内部条件分析内

3、部条件分析战略管理思路框架战略管理思路框架第二部分：公共部门战略管理第二部分：公共部门战略管理过程模式过程模式第三部分：环境分析第三部分：环境分析第四部分：战略实施措施第四部分：战略实施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制第一部分第一部分 战略管理总论战略管理总论性质与发展性质与发展体系过程体系过程本质与基本问题本质与基本问题战略管理体系构建战略管理体系构建内部环境内部环境组织结构组织结构组织文化组织文化组织能力组织能力 外部环境外部环境社会环境社会环境特殊环境特殊环境（任务环境）（任务环境）行业分析行业分析优势与劣势优势与劣势机会与威胁机会与威

4、胁业务和战略的确定业务和战略的确定战略管理是以不变应变的艺术战略管理是以不变应变的艺术战略管理是战略管理是“以不变应万变以不变应万变”的艺术的艺术“学习学习”和和“学习如何学习学习如何学习”的统一的统一 以核心能力构筑应对外部环境变迁以核心能力构筑应对外部环境变迁战略是确定性和不确定性之间的权衡战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么？确定的什么？不确定的是什么？不确定的是什么？战略演变是系统进化的过程战略演变是系统进化的过程 长期、中期和短期战略的统一长期、中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一动态性和灵活性的统一课程内容具体安排：第一章 导论1 战略与管理概述（1学时）2 私人部门

5、战略管理（1学时）3 公共部门战略管理的特殊性（1学时）4 公共部门战略管理的过程与模式概述（1学时）第二章 使命、愿景与目标1 使命、愿景与目标（2学时）2 平衡记分卡（2学时）第三章 环境概述与外部环境分析1 环境分析概述（1学时）2 组织外部环境分析（3学时）第四章 内部环境分析1 组织结构（1学时）2 组织文化（2学时）3 组织能力（1学时）第五章 战略方案评价与选择1方案评价与选择（2学时)2五种基本战略（1学时)第六章 战略实施与控制1 战略实施准备（1学时）2 战略实施执行（1学时）3战略控制（1学时）第七章：综合案例分析：美国北卡罗莱纳州夏洛特市的战略管理（2学时）公共部门的平

6、衡计分卡应用（2学时）主要参考资料 张明玉、张文松.企业战略理论与实践.北京：科学出版社，2005年10月第一版。.（美）弗雷德.R.戴维著，李克宁译.战略管理.北京：经济科学出版社，2001年版。（美）戴维.贝赞可等著.公司战略经济学.北京：北京大学出版社，1999年版。（美）迈克尔.波特著.竞争战略.北京：华夏出版社，1997年版。王方华、陈继祥主编.战略管理.上海：上海交通大学出版社，2003年8月版。王德中著.企业战略管理.成都：西南财经大学出版社，1999年版。迈克尔.A.希特等著，吕巍等译.战略管理：竞争与全球化（概念）.北京：机械工业出版社，2002.7（美）阿瑟.汤姆森、斯迪克

7、兰德著，段盛华等译.战略管理(第10版).北京：北京大学出版社，2004年版。（美）戴维.奥斯本著.政府改革手册：战略与工具.北京：中国人民大学出版社，2004年版陈振明主编.公共部门战略管理 北京：中国人民大学出版社，2005年版战略管理研究的代表与著作(一)巴纳德(C.Banard)经营者的职能 1938年 钱德勒(A.D.Chandler)战略与结构：工业企业历史的考证 1962年 安索夫(Ansoff)公司战略论 1965年 安东尼(R.N.Anthony)计划与控制系统：一个分析框架 1965年 安德鲁斯(K.R.Andrews)经营战略论 1971年 霍弗(C.W.Hofer)战略

8、制定 1978年 安索夫(Ansoff)战略管理 1979年 金&克列兰(W.R.King&D.I.Cleland)战略规划与政策 1978年战略管理研究的代表与著作(二)波特(M.porter)竞争战略 1980年威廉大内 Z理论 1981年波特(M.porter)竞争优势 1985年杜拉克(P.Druker)创新与企业家精神 1985年彼德斯&沃特曼 追求卓越 1982年迪尔&肯尼迪 公司文化 1982年大前研一 战略家的头脑 1975年罗伯特(Robert)战略纯而简 1993年伯森科 战略的经济学 1996年戴维戴维奥斯本奥斯本(David Osborne)彼德彼德普拉斯特里克普拉斯特

9、里克(Peter Plastrik)摒弃摒弃官僚制官僚制:政府再造的五项战略政府再造的五项战略 2002 1奥斯本奥斯本(Osborne David)、普拉斯特里克、普拉斯特里克 政府改革手册政府改革手册:战略与工具战略与工具 第一章 1 战略与管理概述一、战略的内涵 1、中、外战略概念的理解 辞海：对战争全局的筹划和指挥。德国军事战略家冯.克劳塞维茨：战略是为了达到战争目的而对战斗的运用，战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。德国军事战略家毛奇：战略是一位统帅为达到赋予预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。毛泽东毛泽东：战略问题是研究战争全局规律性的东西。明茨伯格：战略

10、作为一系列的决策或行动方式，即包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时 出现的（非计划性）战略。第一章 1 战略与管理概述2、明茨伯格的战略5P定义战略是一种计划(plan)，一种有意识有预谋的行动程序，一种处理某种局势的方针。战略是一种计策(policy)，是在特定环境下威胁和战胜竞争对手的一种具体的“手段”。战略是一种模式(pattern)，是反映组织一系列行动的模式。战略是一种定位(position)，是一个组织在自身环境中所处的位置。战略是一种观念（perspective)，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。3 3、战略的三个基本问题（彼得、战略的三个基本问题（彼得德鲁克）：德

11、鲁克）：我们的企业（组织）是什么？我们的企业应该是什么？为什我们的企业（组织）是什么？我们的企业应该是什么？为什么？么？即即“WhoWhoWhatWhatHowHow”（2W1H2W1H）4、管理中的战略管理中的战略“在哪里在哪里”的三个方面的三个方面1、在什么地域？3、在什么部门 2、在什么行业？广义定义：广义定义：安德鲁斯战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划模式。狭义定义：狭义定义：安索夫、霍弗与申德尔我们的定义：我们的定义：公共部门战略：公共部门战略：公共部门在对自己所处的环境进行考察和审视的基础上，对组织的目的、长远发展目标、政策策略和实施步骤进行的谋划和安

12、排，是对组织在社会中的位置进行的定位。军事上：什么时间什么地点是否打一场军事上：什么时间什么地点是否打一场战争，如何打战争，如何打经济学经济学 战略必须解决两个基本问题：战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什你的目标是什么？么？”“”“你想如何实现你的目标？你想如何实现你的目标？”本质：所谓战略本质：所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。战略特征：特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性与相对稳定性战术战略策略前者注重管理的全局性，后者较多关注管理的某个方面或环节；前者注重组织与环境的关系，后者主要着眼于组织本身；前者比较讲究谋略，后者则注重规范；前者重视用忧患意激励下

13、属；后者则注重正常秩序下的常规奖惩。战略管理与战术管理的区别战略战略战术战术高效低效有效无效兴旺兴旺逐渐衰落逐渐衰落幸存幸存很快倒闭很快倒闭 战略与策略主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的手段 策略必须服从于战略 策略注重当前与局部 策略时间跨度短于战略 高层决策战略，中层决策策略战略与规划、计划从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化：从实施的范围看：战略是全面的，规划与计划可以是全面的，也可以是局部的。从实施的时间看：战略是长期的，规划一般是中期的，也可以是长期的，而计

14、划是短期的。从实施的内容看：战略是原则性的，规划是轮廓性或粗线条的，企业计划是细线条的。从实施的方法看：战略以定性为主，规划是定性与定量并重，企业计划则是以定量为主。私人部门的战略层次图运作战略经营战略公司战略职能战略公司层次的管理者经营单位层次的管理者职能层次的管理者运作层次的管理者战略层次总体战略经营单位战略职能部门战略性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性承担的风险较大中等较小盈利能力大中小代价较大中等较小资源部分具备总分具备基本具备三个层次战略的比较三个层次战略的比较

15、公共部门战略层次结构地方战略国家战略组织战略中央领导地方行政领导组织领导公共部门战略的类型公共部门战略的类型 根据社会要求公共部门采取行动的压力（环境的平静或动荡）和公共部门组织的外部回应度（积极行动或者消极行动）的不同，可以将公共部门战略分为8种类型。战略管理与公共部门战略管理战略管理与公共部门战略管理公共部门战略的类型公共部门战略的类型环境类型环境类型采取行动的压力采取行动的压力低低(逃避逃避)高高(协作协作)低低高高骚动的骚动的平静的平静的动荡的动荡的局部平静的局部平静的战略的类型战略的类型战略的类型战略的类型外部回应度外部回应度低低(逃避逃避)高高(协作协作)低低高高采取行动的压力采取

16、行动的压力支配者支配者()()指导者指导者()官僚官僚流浪者流浪者()共生者共生者()妥协者妥协者()适应者适应者()造势者造势者()二、二、管理的目标管理的目标1 1、管理的定义、管理的定义2 2、对管理定义的理解、对管理定义的理解（一）管理的内容就是协调（二）管理的实质是一种手段（三）管理的作用在于它的有效性3 3、管理职能、管理职能计划工作组织工作领导工作反馈控制工作管理基本过程图4 4、战略与管理、战略与管理 战略不断寻找对的事情 管理将事情做好 战略管理将对的事情做好管理哲学组织文化公司战略企业战略职能战略管理技能战略管理与公共部门战略管理战略管理与公共部门战略管理战略管理概述战略管

17、理概述战略与战略管理的发展战略与战略管理的发展战略管理思想的萌芽期战略管理思想的萌芽期战略管理研究框架的成型期战略管理研究框架的成型期战略管理理论的争鸣期战略管理理论的争鸣期战略管理的特征战略管理的特征全面性全面性长期性长期性方向性方向性目的性目的性统一性统一性重大性重大性主动性主动性战略管理的概念战略管理的概念战略管理是指组织适应外战略管理是指组织适应外部环境变化，确立和调整部环境变化，确立和调整组织长期目标，整合组织组织长期目标，整合组织资源来实现组织的战略目资源来实现组织的战略目标的一系列决策与行动。标的一系列决策与行动。（1 1）战略管理的含义：）战略管理的含义：关于如何制定、实施、评

18、价企业战略以保证企业组织有意义实现自身目标的艺术与科学，它主要研究企业作为整体的功能与责任所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策目标。纳特巴可夫从过程论的定义P37（2 2）战略管理应遵循的原则）战略管理应遵循的原则(P39)(P39)（一）适应环境原则 （二）全过程管理原则 （三）整体最优原则 （四）全员参加原则 （五）反馈修正的原则战略管理的十大流派战略管理的十大流派1.设计学派(20世纪60年代)2.计划学派(20世纪6070年代)3.定位学派(20世纪80年代)4.企业家学派5.认识学派6.学习学派7.权利学派8.文化学派9.环

19、境学派10.结构学派（亨利（亨利.明兹伯格：明兹伯格：战略历程：纵观战略管理学派战略历程：纵观战略管理学派，1998，机械工业出版社），机械工业出版社）说明性的学派综合性描述战略的实际制定和执行过程以环境因素为基础的传统战略管理理论 1938年巴纳德在经营者的职能一书使用了“战略”概念，将战略观念引入企业管理理论及实践。1962年钱德勒在战略与结构美国工业企业史的考证一书中揭示了企业战略管理理论的序幕。20世纪60年代的战略管理理论发展中，形成了两个关于战略构造问题的学派：设计学派与计划学派。设计学派（Design School）代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授）1971年公司战略概论。提出

20、的基本模型是将战略构造分为制定与实施两大部分，在制作过程中使用swot（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析方法。主要观点：战略构造是有一个有意义的思想过程 战略的构造和模式应该是简单而又非正式的组织结构中的高层管理者应是战略家，专门从事全局问题的把握，负责战略设计和控制；最佳的战略应该具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。计划学派（Planning School）代表人物：安索夫于1965年在公司战略中首次将战略划分为企业总体战略和经营战略。主要观点：战略构造是有一个有意识控制正式计划过程 由组织中的高层管理者负责；企业战略一

21、旦形成，要能通过目标、项目、预算的逐级分解使之得以实施。主要贡献：系统提出了战略管理模式，认为战略行为是一个组织对其环境的交互过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。以产业竞争结构分析为基础的竞争战略管理理论迈克尔波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔波特已有十四本著作，其中最有影响的有品牌间选择、战略及双边市场力量（1976）、竞争战略

22、（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争力（1990）等。以资源为基础的核心竞争力理论 三大假设：每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的源泉。企业有不同的资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中所有的行业不一定拥有相同的战略资源与能力。资源不能在公司间自由地流动。资源的差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。以能力和战略为基础的战略能力理论战略能力是在批判地吸收核心能力和波特的竞争战略理论精华的基础上，从战略和能力相结合的角度来研究企业的持续竞争优势问题。两种观点：能力决定战略 战略决定能力能力与战略的关系处于以上两种观点之间。能力与战略是相互

23、领先而又相互跟随的，这种能力和战略密切结合的能力是战略能力。战略能力结构图技术能力组织能力内核能力企业家能力网络能力市场能力对战略管理的概括 战略管理战略管理 管理科学性管理科学性+艺术性艺术性+战略性战略性=如何让人高效愉快做事以取得预期成果。如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事；科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。战略性：如何让人有效益地做事。公共部门战略管理公共部门战略管理1.1.对公共部门的批评和政府角色的调整对公共部门的批评和政府角色的调整2.2.外部环境不确定性的增加和全球化的影

24、响外部环境不确定性的增加和全球化的影响3.3.科技变革与进步为公共部门战略管理提供了技术平台科技变革与进步为公共部门战略管理提供了技术平台4.4.企业战略管理理论的成熟与公共部企业战略管理理论的成熟与公共部门战略管理技术方法可移植性的增强门战略管理技术方法可移植性的增强四、公共部门战略管理产生的背景四、公共部门战略管理产生的背景 3 公共部门战略管理的特殊性关于战略制定的特殊性关于战略制定的特殊性关于战略实施的特殊性关于战略实施的特殊性1关于战略制定环节关于战略制定环节的特殊性分析的特殊性分析1、确立使命与战略目标的源动机方面 公共部门组织目标 与资源的有限性冲突2、在指标的可量化程度方面激励

25、性合意性易懂性可度量性目标质量适合性美国北卡罗莱纳州夏洛特市的战略目标体系 3、在战略目标定位方面的差异 4、战略制定手段的差异 5、其他2关于战略实施环节的关于战略实施环节的特殊性分析特殊性分析1、战略实施前提的特殊性（1）与战略制定环节相关的差异（2）体制方面的差异2、战略实施保障机制的特殊性（1）组织结构方面的差异（2）组织文化方面的差异（3）资源配置方面的差异（4）激励机制方面的差异关于战略实施的例子4 战略管理的过程与模式概述1234战略制定战略制定战略选择战略选择战略实施战略实施战略评估战略评估与控制与控制格莱斯特的战略管理过程模式战略管理过程 确定使命确定使命 及战略目标及战略目

26、标 外部环境分析外部环境分析 组织资源分析组织资源分析 （机会与威胁）（机会与威胁）（优势与劣势）（优势与劣势）战略制定战略制定 战略评估与选择战略评估与选择 战略实施战略实施 战略控制战略控制使命使命组织组织外外部部环环境境内内部部能能力力 战略分析，战略分析，选选 择择SWOT分析分析 长期目标长期目标总体战略总体战略 职能战略职能战略策略策略结构结构 控制控制 评价评价战略分析战略分析战略选择与评价战略选择与评价战略实施及控制战略实施及控制阶段目标阶段目标确定组织使命确定组织使命 战略管理步骤与综合模型战略管理步骤与综合模型 基本步骤及问题基本步骤及问题1、评价组织当前业绩、使命、目标、

27、战略、政策2、评审组织战略管理者：3、考察外部环境：机会与威胁4、考察内部环境：优势与弱点5、根据当前情形分析战略要素：必要时重新定义或修正组织使命及目标8、评价与控制7、实施与执行战略计划6、产生、评价和选择最佳战略方案公共部门战略管理过程公共部门战略管理过程纳特巴科夫模式纳特巴科夫模式P111战略管理的步骤战略管理的步骤达成初步共达成初步共识，组成战识，组成战略管理小组略管理小组确定理想和方向确定理想和方向形式评估形式评估SWOT分析分析确立战略议程确立战略议程制定备选战略制定备选战略作出战略抉择作出战略抉择公共部门战略管理过程公共部门战略管理过程-公共部门战略管理的过程公共部门战略管理的

28、过程战战 略略 制定与制定与 实实 施施建立与组织战略目标相适应的有效的组织结构建立与组织战略目标相适应的有效的组织结构建立良好的沟通建立良好的沟通协调机制，克服协调机制，克服变革阻力变革阻力制定新制定新战略战略出现新的出现新的管理问题管理问题组织绩组织绩效下降效下降建立新组建立新组织结构织结构组织绩效组织绩效得到改进得到改进合理配置资源合理配置资源优先考虑战略优先考虑战略资源的配置资源的配置对组织内部的资对组织内部的资源进行再分配源进行再分配请求资源筹集请求资源筹集公共部门战略管理的过程公共部门战略管理的过程战战 略略 控控 制制战略控制的内容战略控制的内容前提控制前提控制实施控制实施控制战

29、略控制的调整战略控制的调整战略控制的方法战略控制的方法预先控制方法预先控制方法反馈控制方法反馈控制方法动态控制方法动态控制方法4案例讨论案例讨论61公共组织财务管理案例分析 流浪者之家新兴的公共组织目标的明确 新上任的首席执行官琳娜.史瓦兹要做的第一件事就是检查机构组织的任务报告。为了领导该机构组织，她首先必须明确机构组织期望实现的目标。流浪者之家的目标如下：“流浪者之家要深切了解城内人民的困境。无论这些问题是由于我们的社会原因所造成，还是由于个人的不幸遭遇，我们都坚持为这些人提供最低生活标准的饮食。首先且最重要的是提供有足够营养的食物。只要机构组织的资源能充分供应，这就是流浪者之家的最高目标

30、”正如所有优良的任务报告一样，流浪者之家的任务报告既包括了必要使命，也包括了受限制的使命。机构组织的使命要有一定的定位。如果机构组织的目标是为所有的人提供所有的服务，那么，这个使命就不可能实现，且机构组织就会失去明确的方向。相反，如果机构组织的目标定得过于狭隘，机构组织就没有足够的挑战存续下去。目标的制定 在流浪者之家的任务报告中，必要使命是为所有不能从其他渠道获得食物的人提供足够有营养的食物。首先使命是指在地理位置上只能为该城市中的流浪者提供服务，并且只限提供食物，而不包括提供工作、医疗服务和其它服务。当琳娜.史瓦兹成为流浪者之家的首席执行官时，她认为该机构组织除了要有明确的最高目标之外，还

31、要有整体战略思想来实现这个目标。于是，史瓦兹上任后采取的策略之一是决定成立理事会的附属委员会，制定一个更加正式的战略计划，包括制定机构组织阶段性的具体目标。该战略计划将在机构组织最高目标和具体目标之间搭起一座桥梁。作为新战略的一部分，流浪者之家确定了以下的中长期目标：直接为城中的流浪者提供营养食物。直接为公共机构收留的穷困人提供食物。在5年之内，将目标服务人群从20%增加到60%。扩大筹资来源以满足不断增长的资金需要，包括吸收入股和直接吸引投资。分解后的具体目标第一年，发起资金筹集活动，为建造一家新饮食中心募集足够资金。第二年，建成第一家饮食中心，并且继续为投入使用一辆货车和再开一家饮食中心募

32、集资金，请求捐赠更多的剩余食物。第三年，建成第二家饮食中心，投入使用第一辆货车。并且为再投入使用一辆货车和再开另一家饮食中心募集资金，请求捐赠更多的剩余食物。第四年，建成第三家饮食中心，投入使用第二辆货车。并为投入使用两辆货车募集资金，请求捐赠更多的剩余食物。第五年，新投入两辆货车。募集基金来更新饮食中心的旧设备和旧货车，并且达到机构组织获得的毛利收入至少可以维持更新设备的平衡状态。某些特定的目标是直接与财务相关的 在综合考虑了所有可投入资源和设备方案后，史瓦兹可能确定最有效实现将目标人群从20%扩大到 60%（目标）的方式是增加三个服务点，最好建造在 可以服务最多流浪者的地方，并且在当前两辆

33、货车的基础 上再增加四辆货车（具体实现目标的策略）。以上机构组 织的变化要求特定财务资源支持。如果机构组织资金充足，所有这些方案很可能在3个月内实施。机构组织需要 资金购买设备和车辆，支付房租，购买食品原料，雇用工作人员。同时，长期计划不得不强调如何实现 现金流入，以及现金流出的具体时间（具体支出计划）。史瓦兹对以上具体目标和中长期目标的设置感到很满意。她确信，以上目标将会有助于机构组织实现最高目标，并且这些目标使机构组织的发展有章可循。某些特定的目标是直接与财务相关的。在综合考虑了所有可投入资源和设备方案后，史瓦兹可能确定最有效实现将目标人群从20%扩大到60%（目标）的方式是增加三个服务点

34、，最好建造在可以服务最多流浪者的地方，并且在当前两辆货车的基础上再增加四辆货车（具体实现目标的策略）。以上机构组织的变化要求特定财务资源支持。如果机构组织资金充足，所有这些方案很可能在3个月内实施。机构组织需要资金购买设备和车辆，支付房租，购买食品原料，雇用工作人员。同时，长期计划不得不强调如何实现现金流入，以及现金流出的具体时间（具体支出计划）。如果机构组织在第一年没有募集到资金，那么，就不会有第二年和第五年的购置和扩张。而且机构组织不能满足于只为下年发展募集足够资金。因为机构组织要发展，不只是生存，因此机构组织要高瞻远瞩。长期计划为机构组织提供了在制定下年计划之前预先考虑的机会。问题一：“

35、流浪者之家”目标的可行性？有何改进意见？问题二“流浪者之家”的资金筹集如何能够顺利实现？愿景愿景使命使命价值观价值观目标与衡量指标目标与衡量指标业务战略选择与组合业务战略选择与组合战略实施计划战略实施计划组织未来境界组织未来境界业务定义范围业务定义范围组织核心理念组织核心理念战略实施绩效战略实施绩效战略决策纲要战略决策纲要具体行动安排具体行动安排战战略略制制定定战略战略 实施实施战略管理过程描述战略管理过程描述第二章第二章 使命、愿景与目标 愿景重要吗？愿景重要吗？名言：一个组织不是由他的名字、章程和条例来定义的，而是由他的使命与愿景来定义的。组织只有具备了明确的使命与愿景，才可能制定明确而现

36、实的战略目标。彼得德鲁克 一、什么是愿景：一、什么是愿景：指出组织长期的发展方向，明指出组织长期的发展方向，明确界定组织的未来，这就是愿景。确界定组织的未来，这就是愿景。核心理念核心理念l核心价值观l核心目的 生动的未来前景生动的未来前景l10年-30年实现的BHAG(宏伟/惊险/大胆的目标)l生动形象的描述组织愿景的内涵一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心理念和生动的未来前景。我们的主张是什么以及我们为什么存在；“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。(1)核心理念核心理念 核心价值观核心价值观

37、核心价值观具有经久不衰的特征，这种特征是组织的稳定标志，对企业战略具有持久而重大的影响。核心目的核心目的 核心目的是一种在组织成长、分权、全球扩展、实行业务发展、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。生动的生动的未来前景未来前景核心核心理念理念核心理念包含核心价值观与核心目的。核心理念界定了组织基本价值观念与存在的理由。核心价值观一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于组织内部成员有着内在的价值和重要性。核心目的 一个组织可以实现目标或是战略，但是不可能彻底实现目的，它是一种永远的追求，这也从另一方面说明组织永远不可能停止变

38、革和发展。生动的生动的未来前景未来前景核心核心理念理念 大胆的目标大胆的目标 组织在制定愿景规划时，往往高层领导人会有一些大胆而创新的目标和尝试。在研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的目标我们倾向于称之为BHAG作为促进发展的有力手段。生动的描述生动的描述 用一种形象、鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说明实现BHAG 后会是什么样子。“描述”重要的组成成分：激情、感染力和令人信服，把握住这三点相信愿景的描述一定会更加生动。生动的生动的未来前景未来前景核心核心理念理念(2)生动的未来前景生动的未来前景设置愿景的四个设置愿景的四个BHAG目标目标BHAG可以是定量的也可可以是定量的也可以

39、是定性的。以是定性的。沃尔玛公司在沃尔玛公司在1990年的目标是在年的目标是在2000年时成为拥有年时成为拥有1250亿美元的公司；索尼公司在亿美元的公司；索尼公司在50年代初的目标是成年代初的目标是成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。形象。对竞争对手的思考。对竞争对手的思考。耐克公司耐克公司60年代的目标是击败阿迪达斯；本田年代的目标是击败阿迪达斯；本田60年年代的目标是击败亚玛哈。代的目标是击败亚玛哈。角色榜样角色榜样BHAG适合于蒸蒸日适合于蒸蒸日上的公司。上的公司。强生公司强生公司1996年制定了年制定了“20年后受人尊敬

40、的程度与当年后受人尊敬的程度与当今惠普公司相同今惠普公司相同”的目标。的目标。内部转型内部转型BHAG适合于已创立适合于已创立的大型组织。的大型组织。通用电子公司在通用电子公司在80年代曾设立的目标是年代曾设立的目标是“在我们所服在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大型公司的实力，还具有小型企业的瘦身和不但拥有大型公司的实力，还具有小型企业的瘦身和灵活。灵活。”(2)生动的未来前景生动的未来前景 公司愿景及其策略公司愿景及其策略SONY 为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机

41、会Dream In Sony （为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品）1、索尼对其愿景的描述：“我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造”。2、福特公司的愿景：使汽车大众化(本世纪初)亨利福特对这一愿景的生动描述：“我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，

42、人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中当我使之实现 时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它(我将会)给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”3、中国联通的企业愿景是:创国际一流电信企业,做世界级卓越公司。4、万科愿景：成为中国房地产行业领跑者愿景描述举例：共同的愿景共同的愿景是一种令人深受感召的力量。愿景不仅能激励团队是一种令人深受感召的力量。愿景不仅能激励团队中的成员，而且常常能够使团队以外的人们都受其感动。中的成员，而且常常能够使团队以外的人们都受其感动。1961年美国总统肯尼迪提出了一个美国和美国科学家们的年美

43、国总统肯尼迪提出了一个美国和美国科学家们的愿景：愿景：“在十年内把人类送上月球。在十年内把人类送上月球。”这个愿景从它提出到阿这个愿景从它提出到阿波罗计划的最后实现，鼓舞着许多科学家，企业合作者，普通波罗计划的最后实现，鼓舞着许多科学家，企业合作者，普通的美国人努力的工作，勇敢的创造。也激动着无数的别国的人的美国人努力的工作，勇敢的创造。也激动着无数的别国的人们。们。贝尔电话公司的愿景是贝尔电话公司的愿景是“努力努力50年，建成全球电话网络。年，建成全球电话网络。”共产党的愿景：共产党的愿景：解放全中国，建设新中国，全面建设小康，建设一个超越解放全中国，建设新中国，全面建设小康，建设一个超越发

44、达国家生产力的伟大国家，实现中华民族的伟大复兴，实现发达国家生产力的伟大国家，实现中华民族的伟大复兴，实现全人类的解放。全人类的解放。建立世界级通信产品研发和建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴信运营商优选业务合作伙伴优化优化业务业务投资投资组合组合健全销健全销售网络售网络加强市加强市场渗透场渗透增强员增强员工技能工技能加强团加强团队精神队精神建立客户关建立客户关系管理系统系管理系统、知识管理

45、、知识管理和电子商务和电子商务加强加强政府政府关系关系管理管理加强加强产品产品研发研发能力能力降低营降低营运成本运成本与费用与费用提升与提升与XX公公司之间司之间的关系的关系投资投资收益收益率率营运收入营运收入利润利润市场份额市场份额品牌知晓率品牌知晓率销售费用销售费用应收帐款应收帐款周转率周转率 员工员工流动率流动率 员工员工满意度满意度客户满意客户满意 度度 内容贡献内容贡献 电子商务电子商务 收入收入组织组织及协及协办政办政府活府活动的动的次数次数产品上产品上市时间市时间研发投研发投入强度入强度新品产新品产值率值率 制造制造成本、成本、管理管理费用占费用占总收入总收入比例比例制造制造 成

46、本成本 管理管理费用占费用占总收入总收入的比例的比例前提前提 行动基础行动基础 方向方向 组织使命组织使命是组织战略制定的前提，是战略方案制定和选择的依据。首先，组织使命是确定组织战略目标的前提。其次，组织使命是战略方案制定和选择的依据。组织在制定战略过程中要根据组织使命来确定自己的基本方针、战略活动的关键领域及其行动顺序等。组织使命组织使命是组织战略行动的基础。它是有效分配和使用组织资源的基础，为组织战略的实施提供激励。组织使命组织使命为组织发展指明方向。将使组织发生战略性改变，为组织的各种活动提供依据，为组织树立良好的组织形象，使组织获得发展的信心和必要的支持和帮助。二、组织使命二、组织使

47、命1、组织使命是指组织的目的、性质、任务及其应当承担的责任，它规定了组织的目的，阐述了组织的任务，指明了组织的经营（服务）范围和对象。组织使命必须解决的两个问题：组织存在的理由是什么？业务是什么？应该是什么？组织使命的陈述要回答的两个基本问题：我们组织是做什么与按什么原则做事？我们这个组织应该树立什么样的社会形象以区别同类组织？具体来说，组织使命包括两个方面的内容，即组织哲学和组织宗组织哲学和组织宗旨旨（组织愿景）（组织愿景）。（1 1）组织使命的重要性）组织使命的重要性二、组织使命二、组织使命 组织哲学组织哲学是指组织为其组织活动所确立的价值观、信念和行为准则。组织宗旨组织宗旨是组织准备为什

48、么样客户服务、以及将来成为什么样的组织或者成为期望的组织类型是什么。组织宗旨总体上涉及两个方面：组织的业务发展方向与组织的规模地位。2、组织使命的产生提供物超所值的商品或服务,满足客户的需求客户员工股东供应商代理商政府满足员工薪酬及自我成长的需求满足股东股利的需求满足供应商合理利润的需求满足代理商合理利润的需求满足政府税收的需求3、组织使命的导向 狭义：产品导向的 广义：市场导向的 注意：避免过于狭隘或过于空泛狭义与广义定义狭义定义生产电影出售复印机生产空调器生产化妆品提供旅游业务广义定义经营娱乐帮助改进办公效率改进周围的环境出售美丽与希望丰富休闲生活比较比较“需求导向需求导向”与与“产品导向

49、”表述使命表述使命 公公 司司“产品导向产品导向”表述表述“需求导向需求导向”表述表述玛丽化妆品公司玛丽化妆品公司生产女士化妆品生产女士化妆品创造魅力和美丽创造魅力和美丽美国电话美国电话电报公司电报公司生产电话设备生产电话设备提供信息沟通提供信息沟通工具工具埃克森公司埃克森公司出售石油和天燃气出售石油和天燃气提供能源提供能源迪斯尼公司迪斯尼公司提供娱乐场所提供娱乐场所组织娱乐休闲活动，给组织娱乐休闲活动，给千百万人带来欢乐千百万人带来欢乐4、组织使命制定程序为各级管理者提供背景材料、要求其制定组织使命由方案组把各级管理者的组织使命综合为几个方案将综合后的组织使命方案下发给各级管理者并征求意见在

50、征求意见的基础上，方案组确定组织使命方案提交高层讨论通过 5、组织使命的内容、组织使命的内容-几家企业的战略目标几家企业的战略目标 企业名称企业名称 目标目标 达美乐达美乐 在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的低价位的或者是适 当价位、满意价位的比萨饼 福特汽车福特汽车 提高汽车的质量，开发新产品，减 少新车上市的时间GE公司经营的业 务，在各个市场上，都是独领风骚 的，都是最好的组织使命和愿景的异同组织使命和愿景的异同异同异同组织使命组织使命组织愿景组织愿景区别区别我们目前是什么我们目前是什么我们想成为什么我们想成为什么着重对外公开宣布，着重对外公开宣布，便于社会了解和监督便于社