企业信息资源管理第三章信息系统资源管理课件.ppt

1、2015.2.11.2一一.信息系统管理信息系统管理信息系统：基于管理科学理论，使用计算机、网络通信和信息处理技术等的人信息系统：基于管理科学理论，使用计算机、网络通信和信息处理技术等的人机系统机系统信息系统在功能上的发展信息系统在功能上的发展 事物处理系统（事物处理系统（TPS）管理信息系统（管理信息系统（MIS）决策支持系统决策支持系统 其它信息系统其它信息系统(地理信息系统地理信息系统 GIS)信息系统在系统构架上的发展信息系统在系统构架上的发展 主机主机-终端模式终端模式 客户机客户机/服务器（服务器（Client/ServerClient/Server，C/SC/S）模式）模式 浏览

2、器浏览器/服务器（服务器（Brower/ServerBrower/Server，B/SB/S）模式）模式 基于基于WebWeb的信息系统（的信息系统（Web Information SystemWeb Information System，WISWIS）2015.2.11.31.规划阶段的管理规划阶段的管理 信息系统建设项目的特点信息系统建设项目的特点 目标不精确，边界较模糊，质量要求更多地由项目团队定义目标不精确，边界较模糊，质量要求更多地由项目团队定义信息系统项目进行中，客户的需求会不断被激发并进一步明确，导致项目进度、费用等计信息系统项目进行中，客户的需求会不断被激发并进一步明确，导致项

3、目进度、费用等计划的更改划的更改信息系统建设项目是智力密集型项目，受人力资源影响最大，项目组的结构、项目组成员信息系统建设项目是智力密集型项目，受人力资源影响最大，项目组的结构、项目组成员的责任心和能力对项目的成功与否有决定性影响的责任心和能力对项目的成功与否有决定性影响信息系统规划：信息系统建设的第一阶段，系统开发的先决条件，信息系统规划的质量直信息系统规划：信息系统建设的第一阶段，系统开发的先决条件，信息系统规划的质量直接影响到信息系统的建设接影响到信息系统的建设2015.2.11.4信息系统战略规划信息系统战略规划 企业商业和信息系统规划企业商业和信息系统规划 结构模型与商业功能模型结构

4、模型与商业功能模型 应用构架规划，系统的轮廓勾画应用构架规划，系统的轮廓勾画 商业过程重组商业过程重组 信息系统项目的计划信息系统项目的计划 信息系统项目的建设所作的计划工作信息系统项目的建设所作的计划工作 确定新系统的范围确定新系统的范围 确保项目是可行的确保项目是可行的 制定出进度安排制定出进度安排 项目的各阶段配置资源和预算项目的各阶段配置资源和预算2015.2.11.5信息系统项目的开发工作可以两种形式信息系统项目的开发工作可以两种形式自行开发自行开发委托组织外的专业机构进行开发委托组织外的专业机构进行开发信息系统外部采购信息系统外部采购 指企业签约将部分或全部的信息系统外包给专业的信

5、息系统集成商来建设指企业签约将部分或全部的信息系统外包给专业的信息系统集成商来建设企业的信息系统外包已成为一种趋势企业的信息系统外包已成为一种趋势 招投标指采购人在大宗商品的采购或大型建设项目外包中，不采用一般的交易程序，而是招投标指采购人在大宗商品的采购或大型建设项目外包中，不采用一般的交易程序，而是事先提出货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标商参加投标并按照规定程序事先提出货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标商参加投标并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为从中选择交易对象的一种市场交易行为招投标包括招标和投标两个最基本的环节招投标包括招标和投标两个最基本的环节

6、招投标招投标方式方式公开招标，邀请招标，议标公开招标，邀请招标，议标2015.2.11.6招投标的组织招投标的组织 采购人自己作为招标人，自行组织招投标的整个过程采购人自己作为招标人，自行组织招投标的整个过程 采购人委托专门的招标代理机构作为招标人，组织招投标的整个过程采购人委托专门的招标代理机构作为招标人，组织招投标的整个过程招投标程序招投标程序 制订招标文件制订招标文件 公开发布招标信息公开发布招标信息 出售标书，举行标书答疑会议出售标书，举行标书答疑会议 邀请有关专家组成评标委员会邀请有关专家组成评标委员会 标书开标，投标人代表介绍投标书，并回答质疑标书开标，投标人代表介绍投标书，并回答

7、质疑 评议确定中标侯选人评议确定中标侯选人 对中标侯选人进行商务考察和商务谈判，最后选定中标人，并与之最终签定合同对中标侯选人进行商务考察和商务谈判，最后选定中标人，并与之最终签定合同2015.2.11.7 信息系统项目的投标信息系统项目的投标 信息系统集成商，一般通过投标的形式获得信息系统项目的建设合同信息系统集成商，一般通过投标的形式获得信息系统项目的建设合同 投标的程序投标的程序 购买标书购买标书 研究标书，参加标书答疑会议研究标书，参加标书答疑会议 编制投标文件编制投标文件 参加开标会参加开标会 如果中标，签定合同如果中标，签定合同2015.2.11.82.2.开发过程的管理开发过程的

8、管理组织管理组织管理2015.2.11.9人员管理人员管理 项目经理的要求项目经理的要求 开发团队成员的要求开发团队成员的要求 项目经理项目经理 项目的领导者项目的领导者 对项目全权负责对项目全权负责 是项目的唯一沟通点是项目的唯一沟通点 对确定的项目干系人负责对确定的项目干系人负责 项目经理职责项目经理职责 计划计划 组织组织 指导指导 控制控制2015.2.11.10项目经理对公司所应当承担的责任项目经理对公司所应当承担的责任保证项目目标与公司经营目标一致保证项目目标与公司经营目标一致对公司分配的资源进行适当管理，保证资源充分有效利用对公司分配的资源进行适当管理，保证资源充分有效利用与公司

9、领导进行及时有效沟通，及时汇报项目进展情况与公司领导进行及时有效沟通，及时汇报项目进展情况项目经理对项目所应承担的责任项目经理对项目所应承担的责任对项目成功负主要责任，对项目实施计划、监督、控制、保证项目按时、在预算内达成预对项目成功负主要责任，对项目实施计划、监督、控制、保证项目按时、在预算内达成预期效果期效果保证项目整体性保证项目整体性项目经理对项目小组所应承担的责任项目经理对项目小组所应承担的责任为项目小组成员提供良好工作环境与气氛为项目小组成员提供良好工作环境与气氛培养项目组成员培养项目组成员对项目小组成员进行绩效考评对项目小组成员进行绩效考评激励项目小组成员，保证小组成员安心为项目工

10、作激励项目小组成员，保证小组成员安心为项目工作2015.2.11.11项目经理必备的技能项目经理必备的技能获取充分资源的能力获取充分资源的能力组织及组建团队的能力组织及组建团队的能力 培养员工的能力培养员工的能力 良好人际交往能力良好人际交往能力权衡项目目标的能力权衡项目目标的能力 时间目标时间目标 成本目标成本目标 质量目标质量目标应付危机及解决冲突的能力应付危机及解决冲突的能力非凡的沟通技巧非凡的沟通技巧领导才能及管理技能领导才能及管理技能项目经理成员工具组织结构任务2015.2.11.12序序号号职能职能1确定项目范围2识别项目干系人、决策人3制定工作分解结构（WBS)4估计时间要求5制

11、定初步的项目管理流程6确定所需资源和预算7评估项目要求8识别和估计项目风险序号序号职能职能9制定应急计划10激励团队11确认并跟踪项目关键里程碑12参与项目阶段的评估13保障所需的资源14管理变更控制过程15汇报项目状态2015.2.11.133.运行阶段的管理运行阶段的管理 运行管理运行管理 工作的重点是保证系统正常可靠和安全高效的运行工作的重点是保证系统正常可靠和安全高效的运行管理工作的主要内容是制订完善的系统运行管理制度并加以严格地实施管理工作的主要内容是制订完善的系统运行管理制度并加以严格地实施 管理制度管理制度 系统运行管理的组织机构系统运行管理的组织机构 基础数据的管理基础数据的管

12、理 运行管理制度运行管理制度 系统运行结果分析系统运行结果分析 2015.2.11.14维护管理维护管理 制定维护规范制定维护规范维护过程控制维护过程控制制定服务预案制定服务预案 维护规范工作流程维护规范工作流程 日常维护流程日常维护流程 故障信息传递与处理总流程故障信息传递与处理总流程 重大故障处理流程重大故障处理流程 一般故障处理流程一般故障处理流程 沟通汇报流程沟通汇报流程 新需求管理流程新需求管理流程2015.2.11.15 工作制度工作制度 维护计划制度维护计划制度 巡检制度巡检制度 沟通汇报制度沟通汇报制度 新需求管理制新需求管理制 上线管理制度上线管理制度 绩效考核制度绩效考核制

13、度 建立用户系统档案制度建立用户系统档案制度 机房出入管理制度机房出入管理制度 安全管理制度安全管理制度 其它管理制度其它管理制度2015.2.11.16 维护过程控制维护过程控制 日常维护检查日常维护检查 重要命令重要命令 文档管理文档管理 工程移交文档管理工程移交文档管理 运行维护文档管理运行维护文档管理 验收文档管理验收文档管理 文档的应用管理文档的应用管理 制定服务预案制定服务预案 一般问题一般问题 较严重问题较严重问题 严重问题严重问题2015.2.11.17二二.IT项目管理项目管理项目：一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相项目：一个特殊的将被

14、完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称关工作的总称项目项目的生命周期：项目定义，开始，控制，结束的生命周期：项目定义，开始，控制，结束项目项目基本属性基本属性 独特性，临时性和开放性，有限生命周期独特性，临时性和开放性，有限生命周期 ，不确定性与风险性，不确定性与风险性确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段实施阶段运行阶段结束阶段项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排2015.2.11.18 图 7.4 项目管理三角形 时间 质量 范围 成本 项目管理：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高项目管理：以项目为对象

15、的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目项目管理三角形管理三角形项目管理通常概括为一个三角形，三个重要的因素是时间、成本和范围，而质量是中心的项目管理通常概括为一个三角形，三个重要的因素是时间、成本和范围，而质量是中心的主题主题2015.2.11.19人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理整体管理（Project Management Integration)2015.2.11

16、.201.项目整体管理项目整体管理项目计划制定项目计划制定 战略分析方法，战略分析方法，SWOT分析，波特模型，分析，波特模型，IT投资收益分析投资收益分析 静态投资回收期静态投资回收期 动态投资回收期动态投资回收期 投资回报率投资回报率 内部收益率内部收益率 项目计划实施项目计划实施 指导与管理指导与管理IT项目执行项目执行 监理监理IT项目工作项目工作整体变更控制整体变更控制2015.2.11.212.项目范围管理项目范围管理范围：制定范围作为将来项目决策的基础范围：制定范围作为将来项目决策的基础范围分割：将项目可交付成果分成几个小的、更易管理部分范围分割：将项目可交付成果分成几个小的、更

17、易管理部分范围核实：项目范围的正式交接范围核实：项目范围的正式交接范围管理规划范围管理规划范围定义范围定义 项目范围说明书：项目范围说明书：IT项目目标，产品范围描述，项目需求及边界，项目交付物，产品项目目标，产品范围描述，项目需求及边界，项目交付物，产品可接受标准，项目约束条件及假设条件等可接受标准，项目约束条件及假设条件等工作结构分解工作结构分解范围确认范围确认范围控制范围控制2015.2.11.22 3.项目人力资源管理项目人力资源管理编制计划编制计划 确定、编制及分配项目任务、职责确定、编制及分配项目任务、职责组建团对组建团对 获得需要人力资源，分配到项目并工作于项目获得需要人力资源，

18、分配到项目并工作于项目团队建设团队建设 加强团队个人或团体的加强团队个人或团体的 技能技能 提高团队完成活动的能力及工作效率提高团队完成活动的能力及工作效率团队管理团队管理 项目经理的管理职能项目经理的管理职能 综合者、沟通着、决策着、团队领导综合者、沟通着、决策着、团队领导2015.2.11.234.项目时间管理项目时间管理定义活动定义活动活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动历时估算活动历时估算制定进度计划制定进度计划 分析工序顺序，工序工期和资源需求等，编制项目进度计划分析工序顺序，工序工期和资源需求等，编制项目进度计划进度控制进度控制 控制项目进度计划的变化控制项目进度计划的变化

19、工序：为完成项目可交付成果所必须进行的工序工序：为完成项目可交付成果所必须进行的工序工序排序：确定工序之间依赖关系并形成文件工序排序：确定工序之间依赖关系并形成文件工序工期估计：估计完成每个工序所需要工作时间工序工期估计：估计完成每个工序所需要工作时间2015.2.11.245.项目成本管理项目成本管理资源规划资源规划 确定为完成项目，需用的资源（人，设备，材料）以及每种资源的需要量确定为完成项目，需用的资源（人，设备，材料）以及每种资源的需要量成本估算成本估算 编制完成项目所需要的资源费用的近似估算编制完成项目所需要的资源费用的近似估算成本预算成本预算 将总费用估算分配到各项工作将总费用估算

20、分配到各项工作成本控制成本控制 控制项目预算的变更控制项目预算的变更计划值：应该完成的工作计划值：应该完成的工作挣值：完成的预算工作挣值：完成的预算工作实际成本：完成工作的实际成本实际成本：完成工作的实际成本2015.2.11.256.项目采购管理项目采购管理编制采购计划编制采购计划 决定何时采购何物决定何时采购何物编制合同编制合同招标招标 依据情况获得报价、投标、或建议书依据情况获得报价、投标、或建议书 编制产品需求，鉴定潜在来源，编制招标计划编制产品需求，鉴定潜在来源，编制招标计划供方选择供方选择 选择潜在的卖方选择潜在的卖方合同管理合同管理 管理与卖方的关系管理与卖方的关系合同收尾合同收

21、尾2015.2.11.267.项目风险管理项目风险管理风险管理计划编制风险管理计划编制风险识别风险识别 确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件，风险量化，通过对确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件，风险量化，通过对风险及风险相互作用的评估来评价项目结果的可能范围风险及风险相互作用的评估来评价项目结果的可能范围风险分析风险分析 风险定性分析，风险定量分析风险定性分析，风险定量分析风险应对风险应对 确定对威胁的应对措施，编制风险应对计划确定对威胁的应对措施，编制风险应对计划风险监控风险监控 对项目过程中风险变化的控制对项目过程中风险变化的控制2015.2.11

22、.278.项目沟通管理项目沟通管理编制沟通计划编制沟通计划 确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，什么时候需要，以及如何确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，什么时候需要，以及如何提供给信息提供给信息 确定信息的类型，定义沟通的需求确定信息的类型，定义沟通的需求 正式与非正式，定期与随时、会议与个别、内部与外部沟通正式与非正式，定期与随时、会议与个别、内部与外部沟通信息发布信息发布 及时将所需信息提供给项目受益人及时将所需信息提供给项目受益人执行报告执行报告 收集并发布执行情况信息，包括现状、进度等收集并发布执行情况信息，包括现状、进度等干系人管理干系人管理2015

23、.2.11.289.项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划 确定质量标准与项目相关并决定如何满足确定质量标准与项目相关并决定如何满足 基准分析，试验设计，质量成本基准分析，试验设计，质量成本 质量管理计划，质量度量目标，质量检查单质量管理计划，质量度量目标，质量检查单质量保证质量保证 定期评价项目执行情况，提供项目满足相关质量标准的措施定期评价项目执行情况，提供项目满足相关质量标准的措施 质量工具与技术，质量审计等质量工具与技术，质量审计等质量控制质量控制 监控项目执行结果，分析不满意执行情况原因，根据相关的质量标准，确定质量监控项目执行结果，分析不满意执行情况原因，根据相关的质量标准，确定

24、质量控制的方法控制的方法2015.2.11.29数据检查表数据检查表缺陷缺陷需求需求设计设计编码编码测试测试总计总计严重严重7 7151512126 64040不严重不严重2121414156569 9127127一般一般1111111124245 55151总计总计39396767929220202182182015.2.11.30直方图直方图2015.2.11.31控制图控制图2015.2.11.32因果图因果图2015.2.11.33三三.IT外包外包管理管理1.IT服务外包服务外包外包：对外部信息系统资源进行采用，组织只专注自己的特定业务，而将相关信息系统业务承外包：对外部信息系统资源

25、进行采用，组织只专注自己的特定业务，而将相关信息系统业务承包给外部的专业信息服务机构包给外部的专业信息服务机构19951995年，年，Merrill LynchMerrill Lynch公司公司SybaseSybase公司推荐公司推荐Trusted Global Advisor(TGA)Trusted Global Advisor(TGA)系统系统彻底检修其信息技术基础实施彻底检修其信息技术基础实施IT外包外包19961996年，年，YankleYankle集团调查集团调查500500家外国公司家外国公司90%90%公司至少有一项主要业务职能已进行了资源外包公司至少有一项主要业务职能已进行了资

26、源外包45%45%公司信息技术环境的某些主要部分也已资源外包公司信息技术环境的某些主要部分也已资源外包研究机构，财富研究机构，财富500，2/3企业进行了企业进行了ITIT外包外包2015.2.11.34外包优点外包优点企业可以提高对信息技术、信息人才的利用效率企业可以提高对信息技术、信息人才的利用效率可可获得前沿技术获得前沿技术集中于核心业务集中于核心业务更好地预测成本，减少成本更好地预测成本，减少成本快速调度，结合本地现场工作和远程工作，使研究、开发、测试、服务效率都大大提高快速调度，结合本地现场工作和远程工作，使研究、开发、测试、服务效率都大大提高提高质量，许多优秀开发商的流程遵从严格的

27、国际质量标准提高质量，许多优秀开发商的流程遵从严格的国际质量标准外包外包缺点缺点无法掌握技术无法掌握技术对系统的控制能力下降对系统的控制能力下降战略信息保密性下降战略信息保密性下降对其它组织产生依赖对其它组织产生依赖系统维护更新成本高，系统使用成本高系统维护更新成本高，系统使用成本高2015.2.11.35外包管理外包管理定义外包需求定义外包需求策划外包承包商的现在选择策划外包承包商的现在选择外包合同的拟定外包合同的拟定推荐并管理各外包项目监理推荐并管理各外包项目监理执行外包合同执行外包合同监控项目进展监控项目进展积累外包获取财富积累外包获取财富评估外包承包商业绩评估外包承包商业绩维护外包承包

28、商关系维护外包承包商关系2015.2.11.36外包类型外包类型整体外包整体外包多项多项/选择性外包选择性外包合资合资/战略资源联盟战略资源联盟买入式外包买入式外包外包外包开发开发将组织需要开发的信息系统交给其它组织进行开发，通过签订合同的方式可以确定开发的将组织需要开发的信息系统交给其它组织进行开发，通过签订合同的方式可以确定开发的时间的长短、开发的费用和所能得到的服务时间的长短、开发的费用和所能得到的服务2015.2.11.37远端处理远端处理计算机程序处理通过输入输出设备同一个位于远端的计算机系统相连来实现。处理作业通计算机程序处理通过输入输出设备同一个位于远端的计算机系统相连来实现。处

29、理作业通过联机终端提交给位于物理上处于远端计算机过联机终端提交给位于物理上处于远端计算机咨询咨询组织经常会遇到组织中没有具有经验或能力的合格人才来解决某些问题的情形，则要向顾组织经常会遇到组织中没有具有经验或能力的合格人才来解决某些问题的情形，则要向顾问进行咨询问进行咨询设施管理设施管理与独立服务机构与其它企业签订合同，将企业需处理的数据放在提供服务的机构的设备上与独立服务机构与其它企业签订合同，将企业需处理的数据放在提供服务的机构的设备上运行，也可以由提供设施服务的机构帮助企业挑选信息系统设施，并负责安装、运行和管运行，也可以由提供设施服务的机构帮助企业挑选信息系统设施，并负责安装、运行和管

30、理理2015.2.11.38服务公司服务公司根据客户的需要提供设备、软件以及计算机专业人员。一个有自己计算机部门的企业，根据客户的需要提供设备、软件以及计算机专业人员。一个有自己计算机部门的企业，如果缺乏某种特别的硬件或程序，或在某一段时间里缺乏足够的存储能力，都会寻找服如果缺乏某种特别的硬件或程序，或在某一段时间里缺乏足够的存储能力，都会寻找服务公司作为组织内部信息处理能力的补充务公司作为组织内部信息处理能力的补充 卖方卖方既是为组织提供软硬件的供应商，也是一个组织可以获得服务的很重要来源，但往往他既是为组织提供软硬件的供应商，也是一个组织可以获得服务的很重要来源，但往往他们的技术特长不被组

31、织所重视。与咨询公司不同的是他们有偏见，更偏好自己的产品们的技术特长不被组织所重视。与咨询公司不同的是他们有偏见，更偏好自己的产品计算机公用设施计算机公用设施为用户进行远端处理，提供计算机服务。与远端处理、服务公司有差别，只提供处理服为用户进行远端处理，提供计算机服务。与远端处理、服务公司有差别，只提供处理服务而不提供其它服务务而不提供其它服务2015.2.11.39外包外包开发开发步骤开发开发步骤选定要开发的系统选定要开发的系统定义组织的逻辑需求定义组织的逻辑需求制定方案征求书（制定方案征求书（RFPRFP）评价方案征求书并选择开发商评价方案征求书并选择开发商测试和验收测试和验收监督和重新评

32、估监督和重新评估外包外包开发方案征求书开发方案征求书问题描述问题描述 现行系统描述现行系统描述 新系统描述新系统描述系统支持要求系统支持要求 开发时间要求开发时间要求开发成本要求开发成本要求回复打分标准回复打分标准 回复截止时间回复截止时间2015.2.11.40海外外包海外外包发达国家、地区聘用薪水高发达国家、地区聘用薪水高不发达国家、地区聘用薪水低不发达国家、地区聘用薪水低相当一部分软件开发工作进行外包，把软件开发、测试、技术支持、信息处理和存储等转移相当一部分软件开发工作进行外包，把软件开发、测试、技术支持、信息处理和存储等转移到海外到海外大多数美国的大多数美国的Call CenterC

33、all Center雇员只有高中学历雇员只有高中学历几乎几乎100%100%发展中国家同行发展中国家同行Call CenterCall Center的雇员都有大学学历的雇员都有大学学历本国本国1/51/5薪水可以聘请高学历的知识工人，所以采取外包降低聘用成本薪水可以聘请高学历的知识工人，所以采取外包降低聘用成本市场咨询机构市场咨询机构GartnerGartner20042004年底，将有年底，将有40%40%以上的美国以上的美国ITIT企业将实行业务外包企业将实行业务外包芯片制造商英特尔公司、软件业微软，已把一部分软件开发工作进行了外包芯片制造商英特尔公司、软件业微软，已把一部分软件开发工作进

34、行了外包2015.2.11.412.外包风险管理外包风险管理IS外包外包风险风险成本容易超出客户预算成本容易超出客户预算内部的信息系统专业能力流失内部的信息系统专业能力流失失去对信息系统的控制失去对信息系统的控制使用的产品种类受限制使用的产品种类受限制存在损失战略信息的风险存在损失战略信息的风险开发商倒闭开发商倒闭开发商系统落后开发商系统落后开发商的文化与人员适应性差开发商的文化与人员适应性差难以对开发方的职能与安排进行控制难以对开发方的职能与安排进行控制形成对开发商的依赖形成对开发商的依赖2015.2.11.42风险控制风险控制建立各方可度量和实施的共享目标和回报建立各方可度量和实施的共享目

35、标和回报严抓关键成功因素严抓关键成功因素引入多个承包商作为激励机制引入多个承包商作为激励机制严格把关筛选承包商严格把关筛选承包商建立绩效矩阵，定期回顾绩效指标建立绩效矩阵，定期回顾绩效指标执行定期竞争性评估和基准检查执行定期竞争性评估和基准检查建立一个交叉职能的合同管理团队建立一个交叉职能的合同管理团队在合同中明确数据的所有权在合同中明确数据的所有权实施短期合同实施短期合同2015.2.11.43承包商筛选衡量指标承包商筛选衡量指标企业的企业的ITIT专业技术专业技术企业之间的文化是否相符企业之间的文化是否相符企业对所服务客户所在行业的理解企业对所服务客户所在行业的理解与客户方以前有否合作关系

36、与客户方以前有否合作关系标准的认证标准的认证企业界的口碑企业界的口碑流程的能见度流程的能见度定期检查承包商绩效指标定期检查承包商绩效指标对问题的响应时间对问题的响应时间软件无故障持续运行时间软件无故障持续运行时间软件故障率软件故障率企业的服务水平和用户满意度企业的服务水平和用户满意度外包项目进度是否符合规划外包项目进度是否符合规划2015.2.11.443.IS工程监理工程监理弥补甲方技术与管理上经验不足弥补甲方技术与管理上经验不足减轻乙方项目进行期工作量减轻乙方项目进行期工作量改善甲乙双方之间沟通改善甲乙双方之间沟通调节甲乙双方争议调节甲乙双方争议利用监理方法体系促进项目进展与优质完成利用监

37、理方法体系促进项目进展与优质完成监理监理委托委托丙方丙方甲方甲方已方已方合同合同工程承包工程承包2015.2.11.45工程监理方法工程监理方法目标规划目标规划动态控制动态控制组织协调组织协调工程监理步骤工程监理步骤承揽业务承揽业务监理准备监理准备监理实施监理实施工程预备阶段监理工程预备阶段监理工程实施阶段监理工程实施阶段监理工程验收阶段监理工程验收阶段监理监理收尾监理收尾2015.2.11.46IS工程监理条件工程监理条件从事工程监理的信息技术服务类企业从事工程监理的信息技术服务类企业应具有法人资格应具有法人资格应具有应具有IS工程监理资质工程监理资质IS工程监理依据工程监理依据IS工程监理

38、相关政策法规工程监理相关政策法规IS工程监理暂行规定工程监理暂行规定IS工程监理单位资质管理办法工程监理单位资质管理办法IS工程监理工程师资格管理办法工程监理工程师资格管理办法IS工程监理相关技术标准工程监理相关技术标准软件评价类标准软件评价类标准技术与管理类软件工程标准技术与管理类软件工程标准技术类标准以及其它标准技术类标准以及其它标准2015.2.11.47监理工作监理工作组织会议组织会议评估方案评估方案根据根据承包承包提交的技术文档、项目管理文档进行提交的技术文档、项目管理文档进行 评估评估根据用户方提交的需求文档进行评估根据用户方提交的需求文档进行评估撰写文档与报告撰写文档与报告质量、

39、变更控制质量、变更控制风险管理风险管理测试验收测试验收审查测试计划，参加测试、阶段验收、总验收审查测试计划，参加测试、阶段验收、总验收2015.2.11.48总监总监专业监理工程师专业监理工程师专业监理工程师专业监理工程师信息安全监理信息安全监理监理员监理员信息安全监理信息安全监理监理员监理员监理机构监理机构监理阶段监理阶段前期监理前期监理设计阶段监理设计阶段监理工程实施阶段监理工程实施阶段监理工程竣工验收阶段监理工程竣工验收阶段监理监理收尾监理收尾2015.2.11.49监理流程监理流程2015.2.11.50IS工程监理工作机制工程监理工作机制设置监理机构设置监理机构制定监理计划制定监理计

40、划项目变更控制项目变更控制质量控制质量控制验收管理验收管理项目沟通机制项目沟通机制监理报告规范监理报告规范监理会议机制监理会议机制问题报告与解决机制问题报告与解决机制2015.2.11.51能力成熟度模型（能力成熟度模型（CMM）软件工程协会软件工程协会(Software Engineering Institute，SEI)评价企业的软件流程成熟程度基准评价企业的软件流程成熟程度基准 描述有效软件流程元素的框架描述有效软件流程元素的框架 描述从临时的、未成熟的流程向成熟的、规范化的流程演进的途径，覆盖了软件开描述从临时的、未成熟的流程向成熟的、规范化的流程演进的途径，覆盖了软件开发和维护的规划

41、、工程以及管理经验发和维护的规划、工程以及管理经验 SEI开发了开发了SA-CMM，软件采办能力成熟度模型，软件采办能力成熟度模型软件外包开发监理软件外包开发监理 需求管理需求管理 项目规划项目规划 项目跟踪项目跟踪 质量保证质量保证 配置管理配置管理 软件软件小组小组协作协作2015.2.11.52需求管理需求管理在客户和软件项目承建商之间建立共识，控制客户关系，执行有效的变更控制流程在客户和软件项目承建商之间建立共识，控制客户关系，执行有效的变更控制流程对分配给软件的系统需求进行控制，创建软件工程和管理基线对分配给软件的系统需求进行控制，创建软件工程和管理基线软件计划、产品、活动与分配给软

42、件的系统需求保持一致软件计划、产品、活动与分配给软件的系统需求保持一致合理统一过程合理统一过程(Rational Unified Process(Rational Unified Process，RUP)RUP)建议对所有演进工作进行连续配置控制建议对所有演进工作进行连续配置控制，基线与里程碑对应，其基线与，基线与里程碑对应，其基线与CMMCMM一致一致RUPRUP帮助确保交付系统满足用户需求帮助确保交付系统满足用户需求用例方案确保用户需求被理解、被获取用例方案确保用户需求被理解、被获取2015.2.11.53软件项目规划软件项目规划RUPRUP通过指标与主要里程碑结果进行测量通过指标与主要里

43、程碑结果进行测量 进度（代码行、类的个数等）进度（代码行、类的个数等）稳定性（返工类型、需求或实施变更率）稳定性（返工类型、需求或实施变更率）获取项目计划以及承诺的获取项目计划以及承诺的RUPRUP文档文档 商业理由商业理由 软件开发计划软件开发计划 评测计划评测计划风险列表风险列表项目计划项目计划迭代计划迭代计划迭代评估迭代评估状态评估状态评估2015.2.11.54软件项目跟踪软件项目跟踪监理进行软件项目跟踪在于建立实际进度的可见度，在软件项目执行极大偏离软件计划时管监理进行软件项目跟踪在于建立实际进度的可见度，在软件项目执行极大偏离软件计划时管理人员可以采取有效措施理人员可以采取有效措施

44、对比软件计划追踪实际结果和性能对比软件计划追踪实际结果和性能软件承诺的变更得到受影响小组和个人的同意软件承诺的变更得到受影响小组和个人的同意RUPRUP应用受控的迭代式开发流程，可以经常看项目进展以及使项目不偏离的变更应用受控的迭代式开发流程，可以经常看项目进展以及使项目不偏离的变更提议的变更由变更控制委员会进行复审，确保符合实际可以被接受提议的变更由变更控制委员会进行复审，确保符合实际可以被接受2015.2.11.55软件质量保证软件质量保证为管理人员提供软件项目所用流程和正在构建的产品的可见度为管理人员提供软件项目所用流程和正在构建的产品的可见度属于软件工程和管理流程的构成部分属于软件工程

45、和管理流程的构成部分客观验证软件产品及活动客观验证软件产品及活动软件质量保证活动及结果通知影响的小组与个人软件质量保证活动及结果通知影响的小组与个人软件项目内无法解决的非兼容性问题由高级管理层负责处理软件项目内无法解决的非兼容性问题由高级管理层负责处理RUPRUP有许多属性来塑造有效的软件质量保证计划有许多属性来塑造有效的软件质量保证计划每个每个RUPRUP里程碑都有特定完成标准，可作为审计基础里程碑都有特定完成标准，可作为审计基础2015.2.11.56软件配置管理软件配置管理在项目的整个软件生命周期内建立、维护软件项目产品的完整性在项目的整个软件生命周期内建立、维护软件项目产品的完整性属于

46、软件工程和管理流程的构成部分属于软件工程和管理流程的构成部分计划软件配置管理活动：配置管理计划，集成构建计划，确定、控制所选的软件工作产品计划软件配置管理活动：配置管理计划，集成构建计划，确定、控制所选的软件工作产品并使之可用并使之可用对已确定软件工作产品的变更进行控制对已确定软件工作产品的变更进行控制将软件基线的状态与内容通知受影响的小组与个人将软件基线的状态与内容通知受影响的小组与个人可靠的配置管理是受控的迭代开发方法必不可少的元素可靠的配置管理是受控的迭代开发方法必不可少的元素2015.2.11.57软件小组协作软件小组协作为软件工程小组积极参与其它工程小组的工作提供方法为软件工程小组积极参与其它工程小组的工作提供方法保证组间协作，以便项目更好地高效满足客户需求保证组间协作，以便项目更好地高效满足客户需求客户需求得到项目团对同意客户需求得到项目团对同意项目组之间的承诺得到项目团对认可项目组之间的承诺得到项目团对认可RUPRUP用例需求获取方法代表所有涉众可以对需要执行的任务达成一致用例需求获取方法代表所有涉众可以对需要执行的任务达成一致