资料1企业战略动态选择与实施课件.ppt

1、2023-1-242公司寿命的研究公司寿命的研究 荷兰壳牌公司的研究结果荷兰壳牌公司的研究结果 跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是4050年年 1970年年财富财富全球全球500强的公司，到强的公司，到1982年有年有1/3销声匿迹销声匿迹 在许多国家，在许多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年，平均寿命只有年，平均寿命只有12.5年年 多数公司难以活过最初的多数公司难以活过最初的10年，这年，这10年是死亡率最高的阶段年是死亡率最高的阶段 长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力 长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力长寿公司为

2、达成强烈的认同感和保持一致而努力 长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验2023-1-2431234562023-1-2442023-1-2452023-1-246企业的发展需要战略管理！2023-1-247Joel Ross and Michael Kami“Quote”“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder,going around in circles.”2023-1-248台灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創新突破。產業創新與

3、台灣產業發展 產品創新與產銷流程台灣產業發展順序1950-1970 年代1970-1980 年代1980-1990 年代初期1990 年代中期以來 創新設計製成商品化製造行銷 加工出口 委託代工 委託設計製造 全球運籌能力 2023-1-249二次產業革命的產業特色時代產業特徵經營導向產品特徵核心生產要素生產特徵企業管理特徵市場特徵流通特徵技術特徵 一次產業革命製造業為主、服務業為輔供給導向、強調成本最低以標準化、有形產品為基礎。資本、有形資產、勞動力規模化、自動化、集中生產強調科學管理、成本、品質、效率區域性、相對穩定實體市場交易、物流為主大規模生產技術 二次產業革命知識密集型產業，高附加價

4、值產業需求導向、強調價值最高強調產品的核心價值與延伸性服務。資本、無形資產、人力資本自動化、彈性、虛擬化、及時化生產透過組織變革、流程改造、人力資源規劃，有效整合公司行銷、技術、財務、生產等活動，並強調公司治理全球性、動態變動市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合數位化、強調技術整合、技術的運用與擴散 2023-1-2410主要内容1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素2023-1-24111.战略：新问题与新视角 企业战略管理是一个既

5、古老又年轻的学科。企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。一方面，从安德森或者鲁梅特将战略引入企业一方面，从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了；而另管理领域已经有半个世纪以上的历史了；而另一方面，企业战略管理正在经历着非常严峻的一方面，企业战略管理正在经历着非常严峻的挑战，在经济国际化、市场全球化、技术进步挑战，在经济国际化、市场全球化、技术进步和知识经济的推动下、企业所处的环境正在经和知识经济的推动下、企业所处的环境正在经历从相对静态向高度动态化转变，因此许多基历从相对静态向高度动态化转变，因此许多基本的概念和方法都面临着新的突破。本的概念和方法都面临着新的突破。

6、2023-1-2412时间190034康芒斯：制度经济学38巴纳德：经理人员的职能5080十大战略理论学派设计学派计划学派定位学派创业学派认知学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派行业结构学派波特核心竞争力学派普拉哈拉德和哈默尔战略资源学派：库尔和申德尔90亚当斯密瓦特斯图亚特泰罗：科学管理早期战略思想古典战略理论竞争战略理论萌芽期认知期繁荣期现代期企业战略管理理论的发展2023-1-2413q 企业外部环境变化的速度和市场竞争节奏的加快，使企业企业外部环境变化的速度和市场竞争节奏的加快，使企业高层管理者决策的时间越来越短、信息的收集与分析越来高层管理者决策的时间越来越短、信息的收集与分

7、析越来越不充分，理性思维的局限性越来越明显，文化、价值或越不充分，理性思维的局限性越来越明显，文化、价值或者非理性思维的重要性在上升；者非理性思维的重要性在上升；q 企业外部环境变化速度的提高，市场、行业与对手的界限企业外部环境变化速度的提高，市场、行业与对手的界限越来越模糊，环境变化趋势的可预测性越来越低，目标，越来越模糊，环境变化趋势的可预测性越来越低，目标，特别是数字化目标的重要性下降；特别是数字化目标的重要性下降；q 资金、人才、物资、信息、产品等输入因素跨国流动，使资金、人才、物资、信息、产品等输入因素跨国流动，使竞争优势的可转移性提高；竞争对手全面和高速的互动，竞争优势的可转移性提

8、高；竞争对手全面和高速的互动，使竞争优势的可模仿性提高；环境变化、行业界限的模糊使竞争优势的可模仿性提高；环境变化、行业界限的模糊以及技术进步速度的加快，使游戏规则的变化速度提高。以及技术进步速度的加快，使游戏规则的变化速度提高。在这样的情况，制定战略的目的是适应环境呢？还是改变在这样的情况，制定战略的目的是适应环境呢？还是改变环境？是先动好？还是后动好？环境？是先动好？还是后动好？2023-1-2414q 如果企业需要的所有输入因素都已经可以在市场上交易，如果企业需要的所有输入因素都已经可以在市场上交易，而且市场的效率越来越高，那么什么样的因素或者领域将而且市场的效率越来越高，那么什么样的因

9、素或者领域将是未来的竞争优势或者核心专长？是未来的竞争优势或者核心专长？q 如果巩固发挥优势的重要性下降，创造新优势的重要性大如果巩固发挥优势的重要性下降，创造新优势的重要性大幅度上升，那么传统的制定战略的原则：扬长避短或者扬幅度上升，那么传统的制定战略的原则：扬长避短或者扬长击短的战略是否还有意义，还有多大的意义？长击短的战略是否还有意义，还有多大的意义？q 如果竞争互动在建立竞争优势中具有了越来越重要的作用，如果竞争互动在建立竞争优势中具有了越来越重要的作用，那么围绕着同一定位的企业应该如何互动，如何在多个行那么围绕着同一定位的企业应该如何互动，如何在多个行业、产品和市场上互动？业、产品和

10、市场上互动？q 在应变、创新、速度越来越重要的情况下，企业的投资者在应变、创新、速度越来越重要的情况下，企业的投资者和管理者应该采用什么样的措施才能够保证企业能够在战和管理者应该采用什么样的措施才能够保证企业能够在战略实施的过程中表现出这些素质？略实施的过程中表现出这些素质？2023-1-2415企业战略管理的三个关键问题企业战略管理的三个关键问题1.Where are we now-what is our situation?2.Where do we want to go?Business(es)we want to be in and market positions we want t

11、o stake out Buyer needs and groups we want to serve Outcomes we want to achieve3.How will we get there?2023-1-2416何谓战略？简单定义：企业经营的形貌（包括经营范围与竞争优势等），以及在不同的时间点，这些形态改变的轨迹。战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什么要变成那个样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？样子：战略形态2023-1-2417战略的概念 战略代表重点选择；战略界定了企业在环境内的生存空间；战略指导职能性政策的取向；战略建立在相对的竞争

12、优势上，其目的是建立长期的竞争优势；战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系；战略是对资源与行动的长期承诺。2023-1-2418经营战略与公司战略经营战略 在单一产业经营的企业中，其求生存与发展的方法。内容强调事业竞争优势的建立、生存空间的选择、以及战略决策的内部一致性。公司战略 解决多元化企业中，各事业单位之间应如何分配资源、各事业单位间如何创造共同竞争优势或综效，以及如何配合原有集团体质与战略需要，选择进入新事业的问题。2023-1-2419战略型态：经营战略的战略决策产品线的广度与特色目标市场之区隔方式与选择垂直整合程度之取决相对规模与规模经济地理涵盖范围竞争武器2

13、023-1-2420 “战略管理：动态选择与实施战略管理：动态选择与实施”就是想就是想提出这些问题，并且结合最近的理论成提出这些问题，并且结合最近的理论成果、企业实践和我个人的理解去尝试回果、企业实践和我个人的理解去尝试回答这些问题，希望这样来讲企业战略管答这些问题，希望这样来讲企业战略管理能够提供一个新的视角。理能够提供一个新的视角。2023-1-2421主要内容1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素2023-1-24222 2 战略的作用

14、、过程与体系战略的作用、过程与体系 战略的作用战略的作用 战略的内容战略的内容 战略决策的方式战略决策的方式 环境、收益、战略、优势之间的关系；环境、收益、战略、优势之间的关系；战略思维的两种模式战略思维的两种模式 战略管理的重点战略管理的重点 战略管理的过程战略管理的过程 战略使命战略使命2023-1-24232.1 2.1 战略的作用战略的作用 制定战略的目的就是要使企业能够不断地获得高制定战略的目的就是要使企业能够不断地获得高于社会于社会行业平均水平的收益行业平均水平的收益;在实现这个目的的过程中存在着竞争在实现这个目的的过程中存在着竞争(“战战”),因此因此需要事先有方略或者计划需要事

15、先有方略或者计划(“略略”);在相对静态的环境下在相对静态的环境下,战略的主要作用就是提前计战略的主要作用就是提前计划以决定如何创造一种特殊的划以决定如何创造一种特殊的“态势态势”去发挥现去发挥现有的竞争优势有的竞争优势;在相对动态的环境下在相对动态的环境下,战略的主要作用就是提前计战略的主要作用就是提前计划以决定如何创造新的竞争优势划以决定如何创造新的竞争优势;2023-1-24242.2 2.2 战略的内容战略的内容 在相对静态的条件下在相对静态的条件下,战略就是一个计划战略就是一个计划,但是这但是这个计划非常个计划非常“详细详细”,包括了宗旨包括了宗旨目标目标计划计划(长期长期计划计划中

16、间计划中间计划行动方案行动方案预算预算);在相对动态的条在相对动态的条件下件下,战略也还是一个计划战略也还是一个计划,但是就相对比较但是就相对比较“粗粗”。战略决策所关注的重点是愿景和定位；。战略决策所关注的重点是愿景和定位；在相对静态的条件下在相对静态的条件下,战略的对抗性比较低战略的对抗性比较低,因此因此战略决策必须战略决策必须“实现实现”;但是在相对动态的条件下但是在相对动态的条件下,战略的对抗性很强战略的对抗性很强,因此战略决策只要能够改变对因此战略决策只要能够改变对手的行为手的行为,不实现也可以。不实现也可以。2023-1-24252.3 2.3 战略决策的方式战略决策的方式 在相对

17、动态的情况下在相对动态的情况下,战略决策的主要方式战略决策的主要方式是采用理性思维和科学的方法是采用理性思维和科学的方法,而且需要排而且需要排除非理性因素的干扰除非理性因素的干扰;在相对动态的情况下在相对动态的情况下,战略决策的基础是采战略决策的基础是采用理性与科学的方法用理性与科学的方法,但是战略抉择中价值但是战略抉择中价值观观文化文化企业家精神企业家精神公司政治等因素可能发公司政治等因素可能发挥更大的作用挥更大的作用;2023-1-24262.4 2.4 环境环境 战略战略 优势的关系优势的关系 在相对静态的环境下，高收益的主要来源是在相对静态的环境下，高收益的主要来源是企业外部，特别是行

18、业，与企业内部是否具企业外部，特别是行业，与企业内部是否具有竞争优势的关系不是十分明显；有竞争优势的关系不是十分明显；在相对动态的环境下，高收益的主要来源是在相对动态的环境下，高收益的主要来源是企业内部，特别是人才、组织和文化，当然，企业内部，特别是人才、组织和文化，当然，外部环境和行业选择也还是非常重要的；外部环境和行业选择也还是非常重要的；2023-1-24272.5.2.5.战略思维的模式战略思维的模式 机会决定的模式（机会决定的模式（I/O）资源决定的模式（资源决定的模式（RBV）2023-1-2428外部外部 环境环境一般环境一般环境产业产业 环境环境竞争竞争 环境环境具有吸引力的产

19、业具有吸引力的产业战略战略 制定制定在特殊的产业中选择与在特殊的产业中选择与高回报有联系的战略高回报有联系的战略资产和技能资产和技能执行已选定的战略所执行已选定的战略所需要的资产和需要的资产和 技能技能战略实施战略实施选择能够有效地实施战略选择能够有效地实施战略的行动的行动高回报高回报通过高回报的收益通过高回报的收益I/O 模型模型2023-1-2429资源资源企业经营过程中的投入企业经营过程中的投入.能力能力将资源有效地实施某项任将资源有效地实施某项任务或活动的整合能力务或活动的整合能力竞争竞争 企业实现超越竞争对手企业实现超越竞争对手效益的能力效益的能力有吸引力的行业有吸引力的行业确定有机

20、会利用企业确定有机会利用企业的资源与能力进行开的资源与能力进行开拓的行业拓的行业战略制定和实施战略制定和实施采取能够赚取高于平均收采取能够赚取高于平均收益水平的战略行动益水平的战略行动超值回报超值回报高于平均水平的回报高于平均水平的回报以资源为基础的模型以资源为基础的模型2023-1-24302.6 2.6 战略管理的重点战略管理的重点战略竞争态势战略竞争态势建立与发挥竞争优势建立与发挥竞争优势超过平均水准的回报超过平均水准的回报承诺承诺决策决策行动行动CommitmentsDecisionsActions2023-1-2431企业运行环境战略形成战略形成2.7 2.7 战略管理过程：三阶段战

21、略管理过程：三阶段企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌战略实施战略实施战略评价战略评价反馈反馈2023-1-2432战略形成战略形成确定拟做什么确定拟做什么 阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略2023-1-2433什么是战略？一个比喻什么是战略？一个比喻2023-1-24342.8 2.8 战略使命战略使命p表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。p明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。p协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。p顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的

22、融合。p社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。战略使命的作用2023-1-2435体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。2.8 2.8 战略使命战略使命使命表述要求2023-1-2436企业的最终顾客产品或服务市场技术生存、发展与盈利经营宗旨自我意识公众形象职工2.

23、8 2.8 战略使命战略使命使命构成要素2023-1-2437宽窄定义选择 窄到能说明特别兴趣领域 为做与不做什么提供边界 作为指引公司前进里程碑 成为公司一切行动的指南 多元化公司有较宽的使命 提高一档抽象水平且可行使命定义示例 窄：铁路 保险 电视机 打字机 宽：运输 金融服务 通讯 办公设备 2.8 2.8 战略使命战略使命使命表述操作2023-1-2438使命陈述举例使命陈述举例Unocal 公司公司卓越的跨国能源公司虽然不是最大的，但是最好的。卓越的跨国能源公司虽然不是最大的，但是最好的。Eli Lilly 公司公司我们的战略意图就是让全世界的顾客都把我们看做是他们最我们的战略意图就

24、是让全世界的顾客都把我们看做是他们最信任的医药公司。信任的医药公司。菲利浦石油公司菲利浦石油公司在公司所涉及的每一领域都做出最佳表现。在公司所涉及的每一领域都做出最佳表现。2023-1-2439佳能公司佳能公司打败施乐。打败施乐。本田本田 公司公司成为福特第二。（本田认为福特是汽车行业的先锋）成为福特第二。（本田认为福特是汽车行业的先锋）使命陈述举例使命陈述举例2023-1-2440主要内容1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素2023-1-

25、24413.3.外部环境分析外部环境分析一般环境因素一般环境因素 行业因素行业因素 战略群战略群企业企业2023-1-2442竞争环境竞争环境产业环境产业环境全球全球技术技术社会文化社会文化经济环境经济环境人口分布人口分布3.1 3.1 战略背景：一般环境因素战略背景：一般环境因素政治与政治与 法律法律2023-1-2443外部环境分析的方法外部环境分析的方法 全面了解影响企业未来的外部因素 分析选择和评定主要因素的权数 预测主要因素的变化趋势 判定这些变化趋势对企业的影响2023-1-2444环境因素权重评分加权评分西部大开发0.210.2利率下降0.140.4政府管制放宽0.330.3主要

26、竞争对手采取扩张策略0.220.4信息系统、电子化0.240.8总和1.02.7环境因素权重评分加权评分关键因素1关键因素2关键因素3总和战略分析模型之一注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）2023-1-2445外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）2023-1-2446外部因素评价矩阵（续外部因素评价矩阵（续）2023-1-24473.2 3.2 战略选择：行业结构因素战略选择：行业结构因素 企业的赢利水平在一定程度上取决于行业的赢利水平;行业的赢利水平在一定程度上

27、取决于行业的竞争强度;行业的竞争强度在一定程度上取决于行业行业的竞争结构;行业竞争结构取决于下列五个因素之间的相互作用;2023-1-2448Threat of New Entrants现有行业内的现有行业内的竞争对手竞争对手顾客讨价还顾客讨价还价的能力价的能力替代产品的替代产品的威胁威胁新的进入者新的进入者的威胁的威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力战略分析模型之二2023-1-2449行业结构与动态战略选择行业结构与动态战略选择 建立行业进入障碍的战略;明确市场定位战略；上下游联合战略；优化行业结构战略；防止替代战略；2023-1-24503.3

28、 3.3 战略互动：竞争对手的分析战略互动：竞争对手的分析q选择对手选择对手 分析竞争对手的市场 分析竞争对手之间的互动q判断对手的动向判断对手的动向 分析竞争对手的战略 分析竞争对手的各种假设q预测对手的行为预测对手的行为 分析竞争对手的资源 分析对手对手的能力 分析竞争对手的行为模式2023-1-24512023-1-2452战略分析模型之三竞争对手的动力是什么？竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在作什么竞争对手能做些什么及正在作什么将来的目标我们的目标和竞争对手相比如何未来目标的重点在哪里对待风险的态度现行战略目前的竞争策略和模式如果竞争结构发生变化 目前的战略能够适应吗？竞争

29、对手反击战略竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设对未来战略环境变化的意识研究竞争对手对自己和行业的假设能力优势与弱点和对手相比的综合能力如何2023-1-2453评分规则：“1”优秀，比其他都好，超出现在需要“2”好于一般，合适的表现，没问题“3”一般，可参与竞争，可接受“4”存在问题，低于应该达到的标准，每况愈下，必须改进“5”形势严峻，危急状态，要引起注意，必须采取措施大力改进竞争态势

30、矩阵战略分析模型之四2023-1-2454事事 件件竞争对手对事竞争对手对事件表现的软弱件表现的软弱程度程度竞争对手对竞争对手对事件的报复事件的报复程度程度竞争对手对事竞争对手对事件报复的有效件报复的有效程度程度我公司可行的战略行动我公司可行的战略行动 列举所有可能的选择，如：列举所有可能的选择，如：扩充产品线扩充产品线 加强质量与服务加强质量与服务 降低与成本竞争降低与成本竞争可能的环境变化可能的环境变化 列出所有变化，如：列出所有变化，如：主要原料成本上升主要原料成本上升 销售量下降销售量下降 买方成本意识增强买方成本意识增强2023-1-24552023-1-24562023-1-245

31、7战略分析模型之五3.4 行业前景评估结构结构-行为行为-业绩业绩模型模型(S-C-P)2023-1-24582023-1-2459战略分析模型之六3.5 关键成功因素2023-1-2460关键成功因素分析方法在港口行业的运用2023-1-2461储运有限公司关键成功因素的分析储运有限公司关键成功因素的分析ITIT能力能力客户选择客户选择/关系关系良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖人事管理人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合

32、利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军重视人才的招聘与培训灵活的机制举例2023-1-2462产品生命周期各阶段中的关键成功因素产品生命周期各阶段中的关键成功因素阶段阶段导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场市场广告宣传，争取了广告宣传，争取了解，开辟销售渠道解，开辟销售渠道建立商标信誉，开拓新建立商标信誉，开拓新的销售渠道的销售

33、渠道保护现有市场，渗入保护现有市场，渗入别人的市场别人的市场选择市场区域，选择市场区域，改善企业形象改善企业形象生产经生产经营营提高生产效率，开提高生产效率，开发产品标准发产品标准改进产品质量，增加花改进产品质量，增加花色品种色品种加强和顾客的关系，加强和顾客的关系，降低成本降低成本所建生产能力，所建生产能力，保持人格优势保持人格优势财力财力利用金融杠杆利用金融杠杆集聚资源以支持生产集聚资源以支持生产控制成本控制成本提高管理控制系提高管理控制系统的效率统的效率人事人事使员工适应新的生使员工适应新的生产市场产市场发展生产和技术能力发展生产和技术能力提高生产效率提高生产效率面向新的增长领面向新的增

34、长领域域研究开研究开发发掌握技术秘诀掌握技术秘诀提高产品的质量和功能提高产品的质量和功能降低成本，开发新品降低成本，开发新品种种面向新的增长领面向新的增长领域域成功关成功关键因素键因素销售、消费者的信销售、消费者的信任、市场份额任、市场份额对市场需求的敏感、推对市场需求的敏感、推销产品质量销产品质量生产效率和产品功能生产效率和产品功能、新产品开发利用、新产品开发利用回收投资，缩减回收投资，缩减生产能力生产能力产品的销售额推出期成长期成熟期衰退期2023-1-24633.6 优化行业结构战略:引领变化 行业中具有领导地位的企业;对技术变化与市场变化有独到见解;对行业竞争结构和价值链认识深刻;采取

35、一些关键性的战略措施引发联动;导致行业结构价值链关系业态发生重大变化;2023-1-2464主要内容1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素2023-1-2465企业企业 能够能够 做什么？做什么？内部环境内部环境资源资源,能力能力 和和 核心核心 能力能力企业企业也许也许 做什么？做什么？外部环境外部环境五力分析五力分析2023-1-2466内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFE）战略分析模型之七2023-1-2467内部内部-外部

36、矩阵用外部矩阵用9 9个方格个方格表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略研究研究。IEIE矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，即即IFEIFE加权总分作为加权总分作为X X轴以轴以及及EFEEFE加权总分作为加权总分作为Y Y轴，轴，分数分为三个等级：分数分为三个等级：3.03.0-4.04.0代表强势地位、代表强势地位、2.02.0-3.03.0代表中势地位、代表中势地位、1.01.0-2.02.0代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两个数轴上的个数轴上的3 3个等级形成个等级形成了了9 9个方框，根

37、据各业务部门个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框内部内部-外部矩阵用外部矩阵用9 9个方格个方格表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略研究研究。IEIE矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，即即IFEIFE加权总分作为加权总分作为X X轴以轴以及及EFEEFE加权总分作为加权总分作为Y Y轴，轴，分数分为三个等级：分数分为三个等级：3.03.0-4.04.0代表强势地位、代表强势地位、2.02.0-3.03.0代表中势地位、代表中势地位、

38、1.01.0-2.02.0代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两个数轴上的个数轴上的3 3个等级形成个等级形成了了9 9个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框IFE加权总分IFE加权总分EFE加权总分EFE加权总分4.0 3.0 2.0 1.04.0 3.0 2.0 1.04.04.01.01.03.03.02.02.01 1 1 12 2 2 23 3 3 36 6 6 69 9 9 98 8 8 87 7 7 75 5 5 54 4 4 4内部内部-外部矩阵（外部矩阵（IEIE）战略分析模型之八2023-1

39、-2468优势优势-Strengths劣势劣势-Weakness技能或者重要的专门技术技能或者重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的组织资产宝贵的品牌声誉宝贵的品牌声誉使公司能获得竞争优势的成就或者属性使公司能获得竞争优势的成就或者属性强大的联盟或合作公司强大的联盟或合作公司缺乏有重要意义的技能和专门技术缺乏有重要意义的技能和专门技术缺乏有重要意义的有形资产缺乏有重要意义的有形资产缺乏有重要意义的无形资产缺乏有重要意义的无形资产缺乏有重要意义的人力资本缺乏有重要意义的人力资本缺乏有重要意义的组织资产缺乏有重要意义的组织资产在关键领域里竞争优势

40、正在丧失在关键领域里竞争优势正在丧失机会机会-Opportunities威胁威胁-Threats进入新的地域市场或者产品市场进入新的地域市场或者产品市场扩展产品线宽度，为更大的客户群服务扩展产品线宽度，为更大的客户群服务将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务前向或者后向整合前向或者后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低有吸引力的市场上进入障碍正在降低从竞争对手那里获得市场份额的机会从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手的机会购并竞争对手的机会联盟或合资公司扩大了其地理覆

41、盖面和竞争能力联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用技术有机会充分利用技术市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会强大的新竞争对手可能进入市场强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司销售额替代品抢占公司销售额市场增长率下降市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价很大的代价容易受到业务萧条或经济周期冲击容易受到业务萧条或经济周期冲击客户或供应商的谈判能力将提高客户或供应商的谈判能力将提高购买

42、者需求和品味朝偏离行业的方向变动购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动优势优势-弱势弱势-机会机会-威胁矩阵威胁矩阵(SWOT)(SWOT)战略分析模型之九2023-1-2469优势优势-弱势弱势-机会机会-威胁矩阵威胁矩阵(SWOT)(SWOT)劣势劣势优势优势机会机会威胁威胁扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略增长型战略增长型战略多种经营战略多种经营战略机会机会-O O机会机会-O O1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12

43、 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n优势优势-S S优势优势-S S弱势弱势-W W弱势弱势-W W威胁威胁-T T威胁威胁-T T优势项目优势项目优势项目优势项目弱势项目弱势项目弱势项目弱势项目利用机会利用机会克服弱势克服弱势利用机会利用机会克服弱势克服弱势减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁利用优势利用优势回避威胁回避威胁利用优势利用优势回避威胁回避威胁发挥优势发挥优势利用机会利用机会发挥优势发挥优势利用机会利用机会SOSOSOSOWOWOWOWOSTSTSTSTWTWTWTWTSWOTSWOT矩阵是制订战略矩阵是制

44、订战略的匹配阶段的分析工具。的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。列四种不同的组合。SWOTSWOT矩阵是制订战略矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将基础上，根据判断结果将内

45、部优势与弱势、外部机内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。列四种不同的组合。2023-1-2470战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵战略分析模型之十战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。财务优势财务优势(FS)投资收益杠杆

46、比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制财务优势财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制环境稳定性环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率环境稳定性环境稳定性(ES)技术变

47、化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率内部战略处境内部战略处境内部战略处境内部战略处境外部战略处境外部战略处境外部战略处境外部战略处境2023-1-2471基本基本 活动活动价值链分析价值链分析支持支持活动活动战略分析模型之十一2023-1-2472原材料原材料初加工初加工零部件零部件产品产品分销分销零售零售制造产品价值链制造产品价值链利润进料后勤生产作业 出货后勤行销与销售服务人力资源管理财务管理技术发展采购利润进料后勤生产作业 出货后勤行销与销售服务

48、企业的价值链企业的价值链利润进料后勤生产作业 出货后勤行销与销售服务企业的价值链企业的价值链公用后勤公用后勤共用共用技術技術發展發展共享采购共享采购共享行销功能共享行销功能哪些行业哪些行业哪些行业哪些行业哪类服务？哪类服务？哪类服务？哪类服务？供应链哪些环节？供应链哪些环节？供应链哪些环节？供应链哪些环节？地理覆盖面积？地理覆盖面积？地理覆盖面积？地理覆盖面积？A A类类服务服务A A类类服务服务B B类类服务服务B B类类服务服务C C类类服务服务C C类类服务服务环节环节1 1环节环节1 1环节环节2 2环节环节2 2环节环节3 3环节环节3 3环节环节4 4环节环节4 4环节环节5 5环

49、节环节5 5环节环节6 6环节环节6 6行业行业1 1行业行业1 1行业行业2 2行业行业2 2行业行业3 3行业行业3 32023-1-2473资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势的来源的来源通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势发掘核心发掘核心能力能力发掘核心能力发掘核心能力可持续优可持续优势的标准势的标准价值链价值链分析分析有价值有价值稀缺性稀缺性模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代*资源外部化资源外部化2023-1-2474我们的核心能力是否很容易被模仿我们的核心能力是否很容易被模仿?我们的核心能力能否持久我们的核心能力能否持久?环境的变

50、化是否会使核心能力消失环境的变化是否会使核心能力消失?和和.为顾客创造价值为顾客创造价值我们怎样把资源我们怎样把资源,能力和核心能力能力和核心能力捆绑捆绑在一起在一起.内部分析的关键问题 包括。2023-1-2475核心能力核心能力2023-1-2476核心能力核心能力作为企业战略能力的核心 能力,它必须是:有价值有价值模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代稀缺稀缺2023-1-2477核心能力是否持久？竞争对手容易模仿吗？竞争对手模仿得快吗？考察的因素123能力的希缺性开发这种能力时间的长短理解这种能力的资源困难程度核心竞争力评价模型战略分析模型之十二2023-1-2478社会实践的复杂性社会