高阶主管训练(简)-课件1.ppt

1、中高阶主管训练课程（中高阶主管训练课程（MTPMTP）主讲：主讲：厦门福友企业管理顾问有限公司厦门福友企业管理顾问有限公司课课 程程 大大 纲纲第一章 管理的基础第二章 问题的解决与创造第三章 如何制定工作计划第四章 部属的培育与启发第五章 管理者如何发挥领导力第一章第一章 管理的基础管理的基础 一、管理的基础二、组织经营的原则三、组织的检讨与重新设计四、管理的两个轮子定义：定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧运用企业资源，结合下属及众人的智慧 与努力，来达成企业（部门）目标与努力，来达成企业（部门）目标做法：做法：对对人人的管理的管理 管：干预、要求管：干预、要求 理：支援、协助理：支援

2、、协助 让你的部属产生让你的部属产生“能力能力”、产生、产生“干劲干劲”对事事的管理 不断的创新、不断的改善（不断的创新、不断的改善（PDCAPDCA）生产资源、目标及管理生产资源、目标及管理资源资源目标目标人人（Man）机器机器(Machine)材料材料(Material)技术技术(Method)环境环境(Environment)目的别目的别管理管理P（效率效率）效率效率管理管理Q（品质）（品质）品质品质管理管理C（成本）（成本）方方 法法成本成本管理管理D（交期）（交期）系系 统统进度进度管理管理S（安全）（安全）安全安全管理管理M（士气）（士气）全员参全员参与活动与活动资源别资源别管理管

3、理人事管理人事管理设备管理设备管理物料管理物料管理技术管理技术管理5S 活动活动管管 理理 的的 四四 个个 层层 面面问题的解决与创造问题的解决与创造人与团队的理解人与团队的理解培育与启发培育与启发管理的功能与目标管理的功能与目标管理者的基本心态管理者的基本心态1 1 达成的意愿达成的意愿2 2 打破现状打破现状3 3 理念理念使命感使命感4 4 效率意识效率意识5 5 原理及原则原理及原则6 6 科学的方法科学的方法7 7 健全的判断健全的判断意识性的管理意识性的管理经常做全面的管理经常做全面的管理于意识性的前提下于意识性的前提下理理 念念原理原则原理原则经经 验验感感 觉觉组组 织织 的

4、的 基基 本本 原原 则则 命令系统统一原则命令系统统一原则 管理幅度适中原则管理幅度适中原则 组织协调原则组织协调原则 授权原则授权原则 职务分配原则职务分配原则 组织扁平原则组织扁平原则协协 调调 注注 意意 事事 项项 站在对方的立场考虑问题；站在对方的立场考虑问题；从公司利益的大局出发；从公司利益的大局出发；应用沟通技巧，善用沟通渠道；应用沟通技巧，善用沟通渠道；用事实说话，避免感情用事。用事实说话，避免感情用事。职职 务务 分分 配配 原原 则则 集中集中同性质工作同性质工作 责任责任指定负责人指定负责人 明确明确工作内容工作内容 均衡均衡工作任务工作任务 调整调整适时适才适时适才矩

5、矩 阵阵 式式 组组 织织 架架 构构总 经 理 职能部门A 产品(项目)经理B 产品(项目)经理C 产品(项目)经理 职能部门 职能部门 职能部门工工 作作 基基 准准 的的 意意 义义 （上司）=基 准工作的：目的质量时间方法成本其他具体性适当性相 互 了 解部属 行 为、判 断之依据对部 属 行 为 的 指导方针及目标（部属）管管 理理 循循 环环（PDCAPDCA）APCDAPCD新的水平原有水平第二章第二章 问题的解决和创造问题的解决和创造一、问题与问题意识一、问题与问题意识二、解决问题的步骤二、解决问题的步骤三、工作改善的方法技巧三、工作改善的方法技巧 主管必须记忆的基本经营数字（

6、一）主管必须记忆的基本经营数字（一）1销售额2生产额3产品（服务）大分类销售额结构比（金额）4产品（服务）大分类销售额结构比（%）5损益平衡点销售额6边际利益主管必须记忆的基本经营数字（二）主管必须记忆的基本经营数字（二）7边际利益率8附加价值额9附加价值率10经常利益11员工人数（男女别）12每一员工的销售额13每一员工的附加价值额14工作分配率主管必须记忆的基本经营数字（三）主管必须记忆的基本经营数字（三）15负责部门的销售额（生产额、费用额）16负责部门的每一个人的销售额（生产额、费用额）17自己的时间报酬18课长的平均收入（年收、月收）19股长的平均收入（年收、月收）20一般员工的平均

7、收入（年收、月收、男女别）问问 题题 的的 要要 素素 现状与目标产生差距现状与目标产生差距 不知道原因不知道原因 需要知道原因需要知道原因 需要解决需要解决企企 业业 中中 缺缺 乏乏 问问 题题 意意 识识 的的 现现 象象 同样问题重复发生同样问题重复发生 不良率持续偏高不良率持续偏高 6 6S S工作表面化、不彻底工作表面化、不彻底 缺乏作业指导书或标准书久未修订缺乏作业指导书或标准书久未修订 潜在浪费多潜在浪费多 人员被动，等待命令或工作人员被动，等待命令或工作 提案件数少提案件数少 发现异常不反应、不处理发现异常不反应、不处理 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多推、拖、拉现象多

8、，找理由、找藉口情形多改改 善善 的的 十十 大大 抵抵 抗抗 那种东西没有用那种东西没有用 确实是这样，但我们这里则不同确实是这样，但我们这里则不同 虽然是个好方案，但是虽然是个好方案，但是 成本不可能再降低了成本不可能再降低了 我们也一直这样地努力着我们也一直这样地努力着 不喜欢接受别人的建议而做不喜欢接受别人的建议而做 要降低成本，品质一定会随着降低要降低成本，品质一定会随着降低 目前不目前不是是很理想吗，为何要改很理想吗，为何要改 这种方法行不通，我们早在几年前就这种方法行不通，我们早在几年前就已尝试过了已尝试过了 我们对这件事情最清楚了我们对这件事情最清楚了改改 善善 的的 十十 种

9、种 基基 本本 精精 神神 舍去原有观念，凡事求新创变舍去原有观念，凡事求新创变 不要找理由，而是找方法不要找理由，而是找方法 不能满足于现状不能满足于现状 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳错误立即改正错误立即改正改善就是赚钱改善就是赚钱 问题未改善前不休息问题未改善前不休息 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 一个人的创意可供十个人共享一个人的创意可供十个人共享 改善永无止境改善永无止境附件二附件二问题分析表问题分析表项目叙述问题明确问题事What地点Where时间When相关人员Who程度、状况How解解 决

10、决 问问 题题 的的 步步 骤骤问题的发现与把握收集事实、决定目标分析事实、检讨改善的方法批定改善计划改 善 的 实 施效果的检查与标准化管理的制度化创创 造造 性性 思思 考考 法法 5W1H5W1H法法 4M1E4M1E法法 三多原则（勉强、余欠、浪费）三多原则（勉强、余欠、浪费）ECRSECRS法法 改善改善1212要点要点l剔除剔除 EliminationEliminationl合并合并 CombinationCombinationl重排重排 RearrangeRearrangel简化简化 SimplifocationSimplifocation剔剔 合合 排排 简简 法法l排除排除l

11、正与反正与反l正常与例外正常与例外l定数与变数定数与变数l扩大与缩小扩大与缩小l结合与分离结合与分离改改 善善 12 12 要要 点点l集中与分散集中与分散l附加与分散附加与分散l变换顺序变换顺序l共同与差异共同与差异l补充与代替补充与代替l并列与直列并列与直列创新 改善 维护高高阶阶主主管管中中阶阶主主管管基基层层干干部部作作业业人人员员企业内各级人员的工作观念企业内各级人员的工作观念第三章 如何制定工作计划一、管理的功能与目标一、管理的功能与目标二、如何设定目标二、如何设定目标三、计划的步骤三、计划的步骤四、如何制定年度工作计划四、如何制定年度工作计划五、如何制定月、周工作计划五、如何制定

12、月、周工作计划六、如何制定日工作计划六、如何制定日工作计划管管 理理 的的 五五 大大 功功 能能 计划计划 组织组织 训练训练 控制控制 调整调整缺乏计划的管理工作缺乏计划的管理工作 不是人在推动工作，而是工作在推动人。整天忙忙碌碌，却不知所得；没有目标、没有步骤、舍本逐末；墨守成规、没有进步、更谈不上改善；工作配合差，造成时间、金钱浪费。上级主管直属主管目标执行人服务单位职 位姓 名目标管理工作卡 单位 个别工 作 进 度(%)目标次序目标(项目及数值)重要性%工作计划月 份月月月月月月工作条件自 行检讨考评计划当月实绩计划累计实绩计划当月实绩计划累计实绩计划当月实绩计划累计实绩计划当月实

13、绩计划累计实绩目目 标标 设设 定定 要要 点点1.1.重要性重要性2.2.数量化数量化3.3.追求结果追求结果4.4.独立性独立性5.5.一致性一致性6.6.简单化简单化目目 标标 设设 定定 的的 方方 式式1.1.由上而下由上而下2.2.由下而上由下而上3.3.上下沟通上下沟通目目 标标 设设 定定 的的 依依 据据1.上级主要指示事项；2.依自己的工作说明书；3.针对特定问题之改善；4.平行部门要求协助事项。计计 划划 的的 步步 骤骤明 确 目 标掌 握 事 实考 虑 事 实草 拟 方 案确 认5W1H5W1H何故Why 目的、目标何事What 做什么事何处Where 场所、部门何人

14、Who 责任人何时When 时间、期限如何How 方法、怎么做0220周工作计划表周工作计划表单位：车间2No.工作事项周一周二周三周四周五周六周日说 明困难或建议结果追踪6/106/116/126/136/146/156/165S活动继续推行 经前期推行，环境已有较大改变，本周重点定置管理 A产品物耗降低2%人员教育与作业方法改进2工装夹具的调整3上批不良8%，本批目标6%需设备科、工艺科协助 质量意识培训 针对近期质量事故频发，组织员工培训2H，讲解近期质量问题 B.C.订单进度控制 BC两订单交货期紧张，争取保质保量完成需补充或借调5名操作工 填 表 审 核 批 准 结果确认 审 批 附

15、表五附表五日日 工工 作作 计计 划划附件六附件六单位：车间班组 2002年6月14日星期五时间工作计划与说明结果追踪7:30-8:30早会（检讨昨日不良、宣导5S事项，传达赶货讯息）昨日新进4名员工工作教导 8:30-9:30 9:30-10:30 场作业与督导，重点管制A产品的生产进度，并准备B产品生产物料、工治具 10:30-11:30 午 休 13:30-14:30 切换生产B产品的现场调度 现场作业与督导 14:30-15:30 15:30-17:00 参加车间调度会，安排员工保养2#机 加 班 填 表 审 核 批 准 结果确认 第四章第四章 部属的培育与启发部属的培育与启发一、试用

16、之管理二、新进员工之训练三、新进干部的教育四、部属的工作教育五、实施OJT的着眼点六、管理能力的培育方法七、没有不好的团队，只有无能的主管工工 厂厂 实实 习习 期期 体认公司文化体认公司文化 体验公司作业环境体验公司作业环境 了解产品特点与工艺流程了解产品特点与工艺流程 掌握简单之操作技能掌握简单之操作技能 认识产品的不良类型认识产品的不良类型 了解员工的心声了解员工的心声 思考公司的不足与改善建议思考公司的不足与改善建议 拟任职位或部门需了解的知识与技能拟任职位或部门需了解的知识与技能 其他必要之事项其他必要之事项基层员工的试用管理基层员工的试用管理 教导期教导期 适应期适应期 稳定期稳定

17、期新进员工教育的PDS计划制 定 新 员 工 的教育训练计划实施报 到、基 础 教育、实务教育评价实施教育追踪发掘和指出部属的成长可能性 透过部属的自我分析、自我评估及自我申告等方式，以掌握他们的意愿和需求；透过性向测验和勤务态度，以发现部属的优点及才能；给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜在能力；透过直接领导，接触和沟通，以掌握部属个性与才能；唤起部属，使之具有迈向自我成长的自觉意识。让部属尝到完成工作的喜悦感让部属尝到完成工作的喜悦感 明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳的影响；对执行成果，要给予适切评估；对部属要鼓励、信任和期待问部属问部属“你认为怎样你认为怎样”可养成正确判断事物与决策

18、的习惯可养成正确判断事物与决策的习惯让部属掌握事实让部属掌握事实 训练部属处理及解决麻烦问题的才能训练部属处理及解决麻烦问题的才能把部属派到上级那里去把部属派到上级那里去 提供独立行事与自我判断的机会，以提供独立行事与自我判断的机会，以培养部属的自信培养部属的自信让部属去监督别人让部属去监督别人 培养部属的指导才能培养部属的指导才能要让部属负起责任要让部属负起责任 培养管理才能的目的，乃在于体验使培养管理才能的目的，乃在于体验使命感与责任感命感与责任感管理能力的培育方法管理能力的培育方法问部属问部属“你认为怎么样你认为怎么样”给予鼓励给予鼓励 让他们深入思索，并学到发掘问题的能力让他们深入思索

19、，并学到发掘问题的能力 给他们将创意具体实现的良好机会给他们将创意具体实现的良好机会让部属掌握事实让部属掌握事实 提高他们的分析能力，学到对问题的预测以提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳的能力及归纳的能力 使他们养成慎重从事的良好习惯使他们养成慎重从事的良好习惯 使之了解处理事情前须先掌握事实使之了解处理事情前须先掌握事实 使他们养成行动前能先行深入思考的习惯使他们养成行动前能先行深入思考的习惯要让部属负起责任要让部属负起责任 使之了解组织体系内的一切工作；使之了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人；多给予须自行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会，培养责任心及使命感。没有不好的团队

20、没有不好的团队只有无能的主管！只有无能的主管！第五章第五章 管理者如何发挥领导力管理者如何发挥领导力一、管理者的反省一、管理者的反省二、部属的沟通与激励二、部属的沟通与激励三、主管的角色认识三、主管的角色认识四、善用领导魅力四、善用领导魅力管管 理理 者者 的的 反反 省省1.对部属的指示2.对部属的要求3.培育部属的能力4.与部属的沟通 对对 部部 属属 的的 指指 示示 部属应完成的事情，有无做正确指示？部属应完成的事情，有无做正确指示？有无具体指导部属，应该怎么做，不应该怎有无具体指导部属，应该怎么做，不应该怎么做，以及会产生什么样的结果？么做，以及会产生什么样的结果？身为主管跟部属之间

21、对上面几点，有无误会？身为主管跟部属之间对上面几点，有无误会？对对 部部 属属 的的 要要 求求 对部属的要求，在质、量、时间以及方法等有对部属的要求，在质、量、时间以及方法等有无具体的标准？无具体的标准？要求的标准是不是与其本人的能力相当？要求的标准是不是与其本人的能力相当？要求的标准有没有与部属取得相互了解？要求的标准有没有与部属取得相互了解？培培 育育 部部 属属 的的 能能 力力 有无发现部属成长的可能性，并加以指点？有无发现部属成长的可能性，并加以指点？有无协助部属提升能力？有无协助部属提升能力？有无提供部属发挥能力的环境？有无提供部属发挥能力的环境？有无考虑要求部属加强责任的方法？

22、有无考虑要求部属加强责任的方法？有无授予权限使部属充分发挥才能并得到有无授予权限使部属充分发挥才能并得到成就的喜悦？成就的喜悦？与与 部部 属属 的的 沟沟 通通 是否正确传达组织的目标、情况、任务等？是否正确传达组织的目标、情况、任务等？有否与部属商量其前程发展计划？有否与部属商量其前程发展计划？有无要求部属对绩效做自我评估，并告之有无要求部属对绩效做自我评估，并告之主管对其之评鉴？主管对其之评鉴？对部属谈话有无配合其本人的自主性，独对部属谈话有无配合其本人的自主性，独立性？立性？是否给予激励、信赖以及期待？是否给予激励、信赖以及期待？命令与部属的行为命令与部属的行为 案例案例1 汽车修理厂

23、管理者王达先生向管理电池的林裕田先生说：请准备一个上次从卡车上拆下来的电池。约两小时后，王达再度催促林裕田说：我刚才提到的电池呢？林裕田回答说：我量过比重，发现电量偏低些，正在充电。王达惊异地说：咦！在充电？我只是要你准备一个电池而已，想用来做为新进作业员在职训练的教具而已，并不需要去充电！命令与部属的行为命令与部属的行为 案例案例2 有个管理者正在等候一通重要电话，突然访客到来，不得不亲自接待；于是吩咐今年刚进公司服务的一女职员说：有位辜先生打电话来，我人在会客室。后，就匆匆离开了办公室。一小时后，这位主管担心电话的事，于是返回办公室问女职员说：有没有辜先生的电话？她随即回答：有啊！我说你正

24、在会客室，他就说，晚一点再打来好了。命令与部属的行为命令与部属的行为 案例案例2 于是，主管表示说：我的意思是，如果辜先生打电话来就接到会客室去，下次再打来一定要叫我！当这位主管会客完毕回到座位上时，那位女职员因家中有事提早下班，另一位新来的职员向他报告说：有位辜先生来过电话，虽然留下他的电话号码，不过他说要到外面去了，。命令与部属的行为命令与部属的行为 案例案例3 总务课长李庆元吩咐会议室负责人王小宝说，营业课要从下周四起召开推销员会议，要他事前把大会议室准备好。于是，王小宝随口问课长：就像平常一样？李课长回答说：没错！会议前一天的周三黄昏时分，营业课指责李课长为什么会议室还没准备好。于是，

25、李课长便问王小宝究竟是怎么一回事。王小宝看了自己的笔记本后回答说：明天上午一定能准备好，有两个小时就够了。李课长说：营业课将开会时间改在上午举行。我不是把营业课的开会申请单送给你了吗？当天工作很忙，都到外面办事，因此王小宝直截了当跟课长说：我还没看申请单，我现在就召集大家一起动手准备吧！然后，他尽快召集有关人员，像平常一样大家一块儿布置会议室。此时，营业课员跑来说：我没有交代过桌子要这样排法呀！边嘀咕着，边又把会议桌重新排好。X X 理论与理论与 Y Y 理论理论X X理论理论Y Y理论理论人性又懒又不负责任，所以需要旁人的监视、鞭策人是勤劳且勇于负责任的，只要从旁给予支持与鼓励案案 例例 主

26、管对某员工部署一项新任务时说：这项工 作交给你，如果做好了，我给你加发奖金。该员工心想，这个家伙从来不履行诺言，这 次看来也是说说而己。不过不做也不行，得 罪了主管可要吃不了兜着走，还是去做吧！事情的结局会是怎样？沟通三要、三不要沟通三要、三不要1、三 要 赞美与鼓励的话要说 感激与幽默的话要说 与人格有关的话要说2、三不要 没有准备的话不要说 没有依据与数据的话不要说 情绪欠佳的时候不要说案例：案例：部属张三，请病假或因家事请事假，假期满后返岗部属张三，请病假或因家事请事假，假期满后返岗上班，您是他的主管，见到他会怎么说？上班，您是他的主管，见到他会怎么说？张三，几天没上班，工作积了一大堆，

27、今天赶快处张三，几天没上班，工作积了一大堆，今天赶快处 理，否则理，否则不闻不问，心里却在嘀咕，张三是不是装病（事）不闻不问，心里却在嘀咕，张三是不是装病（事）偷懒。偷懒。张三，身体好一点没有，工作那么忙，身体要多保张三，身体好一点没有，工作那么忙，身体要多保 重哦重哦 或，张三，家里事办好了没有？有什么可以帮忙的？或，张三，家里事办好了没有？有什么可以帮忙的？事事 例例甲甲 主主 管管乙乙 主主 管管部 属 办 完 了 一件 颇 具 规 模 的事 件，但 凡 事都 无 十 全 十美，仍 有 待 检讨 改 进 之 处。，昨 天 的事 情，差透 了，你 要 多用 点 心，不 能马 马 虎 虎 应

28、 付了 事 啊，辛 苦 了，昨天 回 到 家 很 晚 了吧！这 件 事 办 得 很好，好 好 总 结 一 下，至 于 ，还 有 一点 不 足，下 次 咱 们多 下 点 功 夫，一 定会 办 得 更 好！人 非 圣 贤，孰能 无 过？当 属下 有 错 时 ，我 早 就说 过 要 注 意了，不 可 以 做错，搞 什 么 鬼啊！，可 能 是 因 为我 交 待 得 不 清 楚 才这 样，不 过，下 次应 改 进。激励与操纵激励与操纵操纵：就是让某人依照你的意思去做事。激励：就是让某人依照他的意思去做事。激励因素（员工满意度）激励因素（员工满意度）物质方面（生理）物质方面（生理）1、好的薪资、好的薪资

29、2、好的福利、好的福利 精神方面精神方面 1、保障性、保障性 6、好的工作环境、好的工作环境 2、好的公司、好的公司 7、升迁的将来性、升迁的将来性 3、好的管理制度、好的管理制度 8、有兴趣的工作、有兴趣的工作 4、好的上司、好的上司 9、经常的教育训练、经常的教育训练 5、好的同事、好的同事 10、成就感、成就感保健因子保健因子 薪资薪资 工作环境工作环境 人际关系人际关系 公司政策公司政策 工作安全感工作安全感激励因子激励因子 业绩业绩 成就感成就感 工作挑战工作挑战 责任责任 未来发展未来发展 “球球”的的 哲哲 理理 最圆滑的最圆滑的 全方位的全方位的 具弹性的具弹性的 可驻足任一方

30、可驻足任一方 可再打气的可再打气的 最彻底、坚持一致最彻底、坚持一致激励力产生的案例激励力产生的案例激励力激励力=某项活动的吸引力某项活动的吸引力*期望机率期望机率案例：案例：人力资源主管对会计小张说：如果你去上夜校得到工商管理硕士学位，你很可能成为财务部经理。那么这件事对小张的激励力如何评估？小张认为提升的可能性很大，但他并不想当财务经理小张很想当财务经理，但他认为不可能获得提升小张很想当经理，也认为获得提升机会很大行行 为为 演演 变变心变则态度变心变则态度变态度变行为随之变态度变行为随之变行为变习惯跟着变行为变习惯跟着变习惯变人格就会变习惯变人格就会变人格变人生也就变了人格变人生也就变了

31、主主 管管 的的 类类 别别唯命是从型主管干预部属型主管专权独断型主管鸭子干部型主管外科医生型主管领领 导导 用能力、不是用力气用能力、不是用力气 透过别人的努力完成工作透过别人的努力完成工作 做对事，不只是把事情做对做对事，不只是把事情做对 象教练、也象推销员象教练、也象推销员处乱世宜圆、处治世宜方处乱世宜圆、处治世宜方 个人的信誉与格调，是在平常就应该建立起来的；组织的气候，是决定主管处理事情的态度主主 管管 的的 角角 色色 人际关系角色（人际关系角色（inter-personal roleinter-personal role）头面人物头面人物(figurehead)(figurehe

32、ad)、领导者、联系者；、领导者、联系者；资讯角色（资讯角色（informational roleinformational role）侦测者、传播者、发言人侦测者、传播者、发言人 决策角色决策角色(decision making role)(decision making role)创新者、解决纷争者、资源分配者、谈判者创新者、解决纷争者、资源分配者、谈判者主管应具备的管理技巧主管应具备的管理技巧1.1.技术性技巧（技术性技巧（technical skill)technical skill)2.2.人际性技巧（人际性技巧（human skillhuman skill）3.3.观念性技巧（观念性技巧（conceptual skillconceptual skill）4.4.诊断性技巧诊断性技巧(diagnostic skill)(diagnostic skill)不同层次所属的管理技巧不同层次所属的管理技巧 诊断性诊断性 观念性观念性人际性人际性技术性技术性 诊断性诊断性 观念性观念性人际性人际性技术性技术性 诊断性诊断性 观念性观念性人际性人际性技术性技术性基层主管基层主管中层主管中层主管高层主管高层主管