流程管理和再造课件.ppt

1、第一章 企业管理上的革命 流程管理案例：标王“秦池”的悲剧从“横空出世”到“灰飞烟灭”激动人心的梅地亚中心 人类理性的倒退，以手机号码定标价 豪气空留，英雄气短秦池英雄悲剧的原因分析飘雨不终朝，骤雨不终日。飘雨不终朝，骤雨不终日。老子老子 媒体主导发展，增速来势过猛，企业自身的发展没有跟上。秦池第一谋士王克的反思秦池第一谋士王克的反思 秦池的企业经营背离了客户的价值 只有为客户创造价值，才能实现企业的价值 进行流程管理，对企业的流程进行分析我们的结论：我们的结论：企业生产企业生产企业销售企业销售客户价值客户价值实现实现企业价值企业价值实现实现第一节：企业管理的四种形式 以权力为推动力的科层等级

2、管理 以专业技能为推动力的职能分工管理 以自我价值实现为拉动力的自主参与理 以客户价值为拉动力的流程管理一、以权力为推动力的科层等级管理权力等级金字塔典型代表：血汗工厂式管理六大特征：六大特征：权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量 影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒 权力的来源主要是对企业资产所有权的拥有权力的来源主要是对企业资产所有权的拥有 没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上 司随意决定、随意改变司随意决定、随意改变 被管理者处于绝对依从附属的地位被管理者处于绝对依从附属的地位 中间管理人员被

3、工人视为老板的走狗爪牙被工人视为老板的走狗爪牙 企业管理发展到今天，科层等级制管理并没有完全消除企业管理发展到今天，科层等级制管理并没有完全消除 老板老板中间管理人中间管理人监工监工被管理者被管理者时代背景：第一次工业革命经理经理一一般般基基层层员员工工中中间间管管理理者者分工体系典型代表：福特汽车的生产流水线时代背景：第二次工业革命六大特征：六大特征：强调专业知识和专业技能的作用强调专业知识和专业技能的作用 职责界定清楚而僵化职责界定清楚而僵化 彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下下 地通过指令来实现地通过指令来实现 影响改变被管理者意志行为

4、的方式是影响改变被管理者意志行为的方式是“胡萝卜、胡萝卜、大大 棒棒”并用并用 被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威威 中间管理人员的地位大大提高，他们不再仅仅是中间管理人员的地位大大提高，他们不再仅仅是监监 工，而且是师傅、专家，都有自己的特长和技能工，而且是师傅、专家，都有自己的特长和技能 到目前为止，在现实的企业管理中，这种管理仍是占主导地位的管理形式到目前为止，在现实的企业管理中，这种管理仍是占主导地位的管理形式二、以专业技能为推动力的职能分工管理三、以自我价值实现为拉动力的自主参与管理自主参与管理组织典型代表：战后重建的德日企业时代背

5、景：60年代后消费者主权产生中间管理者中间管理者一般员工一般员工一般员工一般员工一般员工一般员工总经理总经理中间管理者中间管理者一般员工一般员工一般员工一般员工一般员工一般员工中间管理者中间管理者一般员工一般员工一般员工一般员工一般员工一般员工八大特征：八大特征：权力意识开始淡化，强调人与人之间的平等权力意识开始淡化，强调人与人之间的平等 强调企业的事务与员工的利益紧密相关强调企业的事务与员工的利益紧密相关 强调对员工个人价值的尊重强调对员工个人价值的尊重 在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权 承认职责分工管理的局限性承认职责分工管理的局限性 影响和改变

6、被管理者意志行为的方式影响和改变被管理者意志行为的方式 主要是奖励主要是奖励 员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破 中间管理人员的身份不再明确，也不再固定中间管理人员的身份不再明确，也不再固定 四、以客户价值为拉动力的流程管理岗位岗位1 岗位岗位2 岗位岗位3 岗位岗位4岗位岗位2 岗位岗位3 岗位岗位4岗位岗位1岗位岗位2 岗位岗位3 岗位岗位4岗位岗位1企业企业目标目标客户客户价值价值L流程管理组织典型代表：美国通用汽车九大特征：九大特征：强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值 强调管理者与被管理者的

7、平等强调管理者与被管理者的平等 内部职责分工不再僵化内部职责分工不再僵化 强调企业是一个有机系统、一个无边界组织强调企业是一个有机系统、一个无边界组织 强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行 企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满 足和企业价值的增值足和企业价值的增值 没有人拥有绝对不变的权力，每人所服从的仅仅没有人拥有绝对不变的权力，每人所服从的仅仅 是是 由客户价值创造和企业价值的增值目标主导的流程由客户价值创造和企业价值的增值目标主导的流程 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，影

8、响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落实在团队集体中经济福利奖励主要落实在团队集体中 这里不再有庞大的中间管理阶层这里不再有庞大的中间管理阶层 时代背景：70年代后第三次产业革命消费者主权占统治地位第二节：管理形式的整合科层级科层级管理管理职能分职能分工管理工管理自主参自主参与管理与管理流程管流程管理理企业管理尽管可以分为以上四种形企业管理尽管可以分为以上四种形式，但在现实中，没有哪个企业能式，但在现实中，没有哪个企业能绝对地只选择一种纯粹形式来完成绝对地只选择一种纯粹形式来完成自己的所有管理目标，这就出现了自己的所有管理目标，这就出现了企业管理形式的整合问题，即根据企

9、业管理形式的整合问题，即根据自己企业所处的实际，对四种形式自己企业所处的实际，对四种形式的企业管理进行组合，以实现最佳的企业管理进行组合，以实现最佳效果的管理。效果的管理。一、管理学界的革命论管理革命管理革命第一次第一次第二次第二次第三次第三次发生年代发生年代19世纪末到世纪末到20世纪世纪20年代年代20世纪世纪70-80年代年代20世纪世纪90年代年代发源地发源地美国美国日本日本美国美国主要内容主要内容劳动分工、专业管理劳动分工、专业管理全面质量管理、及全面质量管理、及时生产时生产企业流程再造企业流程再造第一次管理革命第一次第一次产业革命产业革命福特汽车福特汽车的生产流水线的生产流水线艾尔

10、福雷德艾尔福雷德PP斯隆斯隆提出将整个企业提出将整个企业像一部机器一样像一部机器一样进行管理的理论进行管理的理论实践实践理论理论 以专业管理人员为以专业管理人员为 主体的职业经理层主体的职业经理层 出现了，企业管理出现了，企业管理 从单纯的生产管理从单纯的生产管理中分离出来中分离出来 第二次管理革命第二次第二次产业革命产业革命日本日本全面全面质量质量管理管理零仓储零仓储及时及时制造制造精益精益生产生产零缺陷零缺陷第一汽车生产国第一汽车生产国第一电器生产国第一电器生产国第一影视器材生产国第一影视器材生产国第三次管理革命管理管理思路思路从企业内部寻找从企业内部寻找提高效率的突破口提高效率的突破口，

11、以提高现有经营，以提高现有经营过程的质量，降低其过程的质量，降低其运营成本，实现企业运营成本，实现企业在竞争中的优势在竞争中的优势 第第一一第第二二次次管管理理革革命命站在企业外面，先看看站在企业外面，先看看企业运作的过程是否合理，企业运作的过程是否合理，如果不合理，就重新设计如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业绕流程的新型企业 第第三三次次管管理理革革命命二、管理的发展只有丰富、多样化，没有革命科层等级管理科层等级管理职能分工管理职能分工管理自主参

12、与管理自主参与管理流程管理流程管理管理没有最好，只有最合适的形式以权利为推动力的科层等级管理，是建立在人们对生存的渴望基础之上的。人的生存不再有危机，无须特别关注生存问题，但并不是说人们不再有生存的欲望了 以专业技能为推动力的职能分工管理，是建立在人们对知识技能的追求基础之上的。随着科学技术的普及，知识技能对人不再有神秘感，但人们仍然向往知识和技能 以自我价值实现为拉动力的自主参与管理，是建立在人们对自我价值的追求基础之上的，以客户价值为拉动力的流程管理，是建立在人们对自由和价值判断实现的追求基础之上的，这两者仍不能脱离科层等级管理和职能分工管理的基础。管理没有真正的革命 根据企业发展的实际情

13、况，对管理方式进行整合 整合的方式：结构整合和有机整合二、企业管理的整合结构整合 所谓结构式整合，就是对企业的内部工作，根据目标功能作用系统分析，针对不同的系统选用不同形式的管理 信息（信息流）系统 实施以自我价值实现为拉动力的自主参与管理 组织（人流）系统 实施以专业技能为推动力的职能分工管理 营销（物流）系统 实施以客户价值为拉动力的流程管理 财务（资金流）系统 实施以权利为推动力的科层等级管理 这种结构式整合还可以更细化，比如在二级子系统，甚至三级子系统、这种结构式整合还可以更细化，比如在二级子系统，甚至三级子系统、四级子系统上，都根据实际来选择不同形式的管理四级子系统上，都根据实际来选

14、择不同形式的管理 有机整合 有机整合也就是让企业像一个有机体一样，由大脑根据所感知的化学成分的变化以及这种变化的意义作出对应的调整 事务的感知力问题的判断力应对的反应力领导的个人能力、个人偏好科层级科层级管理管理职能分职能分工管理工管理自主参自主参与管理与管理流程管流程管理理企业管理方式的整合 任何一点迟钝和失误都会给企业带来灾难性的后果 企业最高领导人的变更也就不免带来企业的波动 对应管理形式 各类功能系统以权利为推动力的科层等级管理以专业技能为推动力的职能分工管理以价值实现为拉动力的自主参与管理以客户价值为拉动力的流程管理大系统二级系统信息（信息流）系统信息管理系统企划系统决策系统行政运转

15、系统组织（人流）系统人力资源系统法律规范系统后勤保障系统安全系统监察审计系统营销（物流系统）生产系统物供系统技术系统现场管理系统品牌系统质量控制系统形象系统环境系统销售系统财务（资金流）系统成本控制系统资金管理系统会计系统管理形式的结构型整合分析 目标结果的导向原则；活动程序组织的倒推原则；信息处理的现场原则；企业资源的集中使用原则；高位势流程的统帅原则；下游活动的指令原则；员工关系的平等原则；责任的无极化原则 第三节：流程管理的八大原则 一、目标结果的导向原则 在以职能为核心的传统企业里，企业的业务流程被分割成相互独立的工作任务和工作单元，并按照工序要求将工作分配给不同的部门完成 员工员工员

16、工员工员工员工员工员工员工员工员工员工客户价值员工工序工序工序工序为客户带来价值满足和为企业带来价值增值这一目标，决定流程活动的取舍，协调流程之间以及上下游活动的关系 二、活动程序组织的倒推原则客户价值下游流程上游流程未来需求现在需求 企业的所有流程都直接服务于客户价值满足和企业价值的增值这一目标。流程中的活动顺序严格要求按流程结果需求组织安排。流程活动顺序的选择和组织要求从结果倒推思考，设计实现。与其他三种管理的思维模式截然对立，是从未来到现在，而不是从现在到未来。是从未来需求推知现在活动的应有选择，为未来需求创造可能性；而不是机械地从现实出发，我能做什么就做什么。在这里强调的是未来的需求，

17、是直接让现在的选择为未来创造可能。三、信息处理的现场原则信息接受者信息信息传递者负责者处理结果传递传递接受信息信息接受者信息处理接受处理 在传统的等级控制管理和职能分工管理中，不同的岗位都限制在只能处理与其职责权利相关的信息，更多的信息只能在收集起来后，层层传递，最后传到负责这项职责的岗位角色那里再处理。这不仅造成了信息传递的失真，而且还会延误时机，造成客户的不满和企业价值的损失。现场处理原则，则可保证对变化和问题反应的及时性，避免延误带来的损失。四、企业资源的集中使用原则部门1人 财 物部门2人 财 物部门3人 财 物任务1任务1任务1部门1人 财 物任务1部门1人 财 物部门1人 财 物任

18、务1任务1 在职能分工管理的企业里，资源是由不同的单位和部门分别占有的，尽管其所有权统一归企业的所有者掌握，但其使用权则分别由所占有的单位和部门行使，因而统一的企业资源被分割到分散的各个单位、部门的孤立小岛上，使客户价值的满足往往因为这种资源的分割不能整体性地使用而蒙受损失，从而造成客户的遗憾和不满。集中原则将地域上和使用权上分散的资源当做企业统一的资源来使用 五、高位势流程的统帅原则高 位 流 程 客 户这一原则要求在不同的流程之间进行协调时，以高位势流程为统帅来协调流程之间的关系。低位势流程服从高位势流程，并按照高位势流程的要求来组织和提供其结果。所谓高位势流程，也就是在客户价值满足的时序

19、关系上更接近的流程，或者是对客户价值的满足影响比较大的流程。这一原则强调，低位势流程必须无条件地听令于高位势流程，并服务于高位势流程。与客户价值满足时序关系近的流程，因其时间关系，没有缓冲余地，任何形式的迟延、低质量都是对客户价值的直接损害。与客户价值满足的时序相对较远的流程，如果发生迟延、低质量问题，至少还有时间可以采取对策弥补，消除对客户价值满足造成现实损害的可能性。对客户价值满足影响大的流程，其运行即使只发生一点小问题，也会给客户价值满足带来较大的损失。六、下游活动的指令原则上游流程客户下游流程指令指令指令服从服从服从 这一原则要求在同一流程中，对不同的活动进行协调，强调把下游活动的要求

20、作为指令，对上游活动的数量、质量、时间、地点具有绝对的约束力，让上游活动无条件地服务于下游活动 这一原则与上一个原则的内涵存在高度相关性，因为高位势的内涵与上游的内涵都有一个与客户价值满足时序比较判断的问题。尽管两者一个是相对不同流程而言的，是协调流程之间关系的原则，另一个是相对流程之中的活动而言的，是协调同一流程中的不同活动之间关系的原则 七、员工关系的平等原则员工1员工2员工3员工4总经理主管主管员工员工员工 这一原则要求，在一个流程中承担活动的每个人都是平等的，没有上下级关系 除了下游活动的指令，不再存在谁指挥谁、谁服从谁的问题。员工无论在流程的哪一个活动环节上工作，都是服务于最终的目标

21、和结果 如果拥有权力的一部分员工向另外一部分员工所发的号令是对的，即与流程要求相吻合，那么，这种号令也是多余的 八、责任的无极化原则 员工1员工2员工3责任 这一原则要求在流程中承担相应活动的每个人，都对流程的目标和结果负责 就像足球比赛一样，输球的不仅仅是前锋和守门员，而是整个球队中的每一个队员，尤其是教练，大家都要承担责任。教练所负的责任，不仅仅是一个技巧和战术的传送问题，前锋不能说对方进球与他不相关，后卫也不能说自己球队没有进球与自己不相关第四节：业务流程与工作流程的关系 业务流程的两个特征 业务流程管理与工作流程管理的四个区别 一、业务流程的两个特征流程是一个舶来语，美国流程管理专家达

22、文波特的定义是：流程是一个舶来语，美国流程管理专家达文波特的定义是：“跨越时间和空间的有序的工作活动，它有起点也有终点，并有明确的输入和输出。跨越时间和空间的有序的工作活动，它有起点也有终点，并有明确的输入和输出。”强调把人们关注的焦点定位于企业发展的目标上，而不是笼统地关注企业的运行，注重的是企业运行的结果，不是运行的过程。强调把企业运行与客户价值连接起来，让企业的运行只服务于客户需求的满足，并最终通过为客户价值提供满足来实现企业价值的增值 二、业务流程管理与工作流程管理的四个区别与企业价值关联不同客户价值客户价值企业价值企业价值工作2工作3工作1工作1 工作2 工作3 工作4 工作流程管理

23、仅仅是对完成某项工作的先后顺序进行安排，并对每一步工作的标准、完成方式等作出具体的要求，它仅仅回答“如何完成工作”的问题，并不涉及这一工作与企业价值的实现有什么联系的问题 业务流程管理的业务二字直接把这一系列的活动与客户价值的满足以及企业价值的增值联系起来了，强调这种活动无论属于哪个层次的流程，属于流程上的哪个环节，其目标都是指向客户价值和企业价值的，都是直接或间接地服务于企业生存和发展目标的营运活动中的一个活动。它要解决的问题是“做什么”这样的方向性问题 流程活动标准要求的决定主体不同 工作流程管理是由工作的分派指令人确定其活动的内容、数量、工作流程管理是由工作的分派指令人确定其活动的内容、

24、数量、质量、时间、地点的标准和要求，甚至连如何做也由工作分派人质量、时间、地点的标准和要求，甚至连如何做也由工作分派人 做了详细的限定做了详细的限定 业务流程活动的标准和要求，直接由下游活动的主体业务流程活动的标准和要求，直接由下游活动的主体提出，并在相互理解和认同的基础上确定，不存在谁提出，并在相互理解和认同的基础上确定，不存在谁强制性地把标准和要求强加于谁的问题。也就是说，强制性地把标准和要求强加于谁的问题。也就是说，下游活动主体只能根据可能性与上游活动主体来共同下游活动主体只能根据可能性与上游活动主体来共同确定其标准和要求，两者是服务于同一目标确定其标准和要求，两者是服务于同一目标为客为

25、客户价值提供满足，实现企业价值增值的。这种标准要户价值提供满足，实现企业价值增值的。这种标准要求既是客户价值的具体化，也是对企业实际工作的一求既是客户价值的具体化，也是对企业实际工作的一种约束种约束 工作流程管理强调按照活动承担者所承担活动的标准和要求来确定其绩效的工作流程管理强调按照活动承担者所承担活动的标准和要求来确定其绩效的好、坏、高、低，考核的参照系数是事先确定好的，包括数量、质量、时间、好、坏、高、低，考核的参照系数是事先确定好的，包括数量、质量、时间、地点等方面地点等方面 业务流程管理则强调按照流程的最终产出结果进行考核，并不仅仅盯业务流程管理则强调按照流程的最终产出结果进行考核，

26、并不仅仅盯住单个活动主体的活动成效，而是紧密结合流程的最终产出结果评价住单个活动主体的活动成效，而是紧密结合流程的最终产出结果评价每一个流程活动承担人的绩效。单个活动主体的绩效好坏，虽然也要每一个流程活动承担人的绩效。单个活动主体的绩效好坏，虽然也要联系他所承担的活动的完成情况，但这只是构成其绩效的一个部分，联系他所承担的活动的完成情况，但这只是构成其绩效的一个部分，与他的活动相联系的整体效果是其必须考核的一个更重要的内容与他的活动相联系的整体效果是其必须考核的一个更重要的内容 活动考核标准不同活动考核标准不同 在工作流程管理中，可能存在一个一个向他人发号施令的上司主管，在工作流程管理中，可能

27、存在一个一个向他人发号施令的上司主管，使同一流程中的不同活动承担主体在地位和权利上不平等使同一流程中的不同活动承担主体在地位和权利上不平等 在业务流程管理中，活动承担者都是一种平等的关系，是下游活动在业务流程管理中，活动承担者都是一种平等的关系，是下游活动主体向上游活动主体提出要求和指令，彼此之间也非常理解这种指主体向上游活动主体提出要求和指令，彼此之间也非常理解这种指令的含义和权威性。因而使流程活动的承担者相互之间能够实现一令的含义和权威性。因而使流程活动的承担者相互之间能够实现一种平等、友好、团结、互助、尊重、关怀的关系种平等、友好、团结、互助、尊重、关怀的关系 活动主体相互之间活动主体相

28、互之间的关系不同的关系不同 第五节 流程管理的两大内容 流程结构管理 流程活动管理一、流程结构管理子流程 大流程衔接接口处 所谓流程结构管理，也就是在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层的子流程之间如何衔接、融合，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。在一个流程中，往往存在瓶颈，使这个流程的运行不畅或中断 子流程是由高层流程中的活动需求引起的，子流程的结果是直接为高层流程的需求提供满足。这种需求与需求满足之间就构成一种衔接接口。如果在衔接接口处，应该提供相关结果时却不能提供，这就发生了瓶颈流程阻塞问题 界定不同流程之间的关系 保证流程之间的衔接能在正好

29、需要提供相关结果时提供结果 流程活动管理就是通过对每项流程的每项活动进行分析，以确定其价流程活动管理就是通过对每项流程的每项活动进行分析，以确定其价值贡献，消除无价值贡献的活动，简化烦琐的价值贡献小于投入的活值贡献，消除无价值贡献的活动，简化烦琐的价值贡献小于投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化价值贡献大的活动动，合并贡献不抵其投入的活动，强化价值贡献大的活动二、流程活动管理三、没有流程管理难免发生的六个问题管理授权陷入两难工作目标失控工作衔接不协调，造成瓶颈或死角工作主辅不分 企业内部工作目标模糊 工作秩序混乱 第六节 流程管理的三大工具 流程图，价值关联分析模型，企业目标功能树系统分

30、析模型 流程图流程管理要首先要使工作活动的内容和联系直观化，使承担活动的人流程管理要首先要使工作活动的内容和联系直观化，使承担活动的人明确活动的指向和活动间的联系明确活动的指向和活动间的联系 流程图是通过对企业系统内的层次上的子系统目标功能作用的履行方流程图是通过对企业系统内的层次上的子系统目标功能作用的履行方式、方法进行分析之后，对活动与活动之间的联系以及联系的性质进式、方法进行分析之后，对活动与活动之间的联系以及联系的性质进行描绘的方框线路连接图行描绘的方框线路连接图运用流程图可对流程中的所有工作活动进行价值分析，并将这些活动运用流程图可对流程中的所有工作活动进行价值分析，并将这些活动区分

31、为增值活动和非增值活动区分为增值活动和非增值活动 价值关联模型这在流程管理中的作用是用来分析企业这个大流程中各个子流程这在流程管理中的作用是用来分析企业这个大流程中各个子流程 的目标指向，以明确各个流程和活动的价值贡献所在的目标指向，以明确各个流程和活动的价值贡献所在这一工具的运用，最大的意义在于直接让人把自己活动的目标指向企这一工具的运用，最大的意义在于直接让人把自己活动的目标指向企业最终所寻求的价值。业最终所寻求的价值。目标功能树系统分析模型 企业系统目标功能树分析模型可以直接提供其内在结构的框架说明，因而它成为实施流程管理不可或缺的重要工具 流程管理规范化的实施程序流程知识和操作技能培训

32、 企业业务流程归纳清理流程分析方法选择分析设计改造再造制度文件建设一、流程知识和操作技能培训阶段的工作基层员工培训 中下层管理人员培训 中高层管理人员培训 对他们不需要做过多的流程理论的介绍，但必须要他们明确什么是流程，流程管理与传统的科层等级控制管理的差别在什么地方，以及流程管理的一般操作方法这一层次的培训所花的时间要相对长一些，必须使他们能够熟练地掌握流程管理的理论和实务，并能在自己的工作实践中熟练地运用流程管理技术和方法。这一层次的培训重点应集中在流程管理规范化的理论和意义上面，让他们明白要实现企业组织的扁平化，节省管理费用，提升企业的管理效益，最终必须走上流程管理的道路，流程管理规范化

33、问题是迟早必须完成的工作这种培训并不是一蹴而就的事，要达到能够在企业实施流程管理的目标，就必须对企业员工分层次组织培训。二、企业业务流程归纳清理阶段的工作对现有的所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有的做事方式用流程图直观地描绘出来，为流程活动价值分析奠定基础 根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，即通过运用目标功能树系统分析模型，对企业系统进行分析，追溯企业目标的实现必须有的子系统目标功能和作用所要求的具体业务流程内容对描绘的流程进行直观分类。对流程进行流程图描绘后，稍具经验的管理人员都能直观地对有流程的完整情况和效益状况作出判断，分出类来 这一阶段的工作也就是企业员工全体

34、动员、动手，按照流程管理的思路来分析自己的工作方式，并清理出企业内部究竟有多少个流程，以及明确流程之间的关系 123三、流程分析方法选择阶段的工作这一阶段的工作主要是通过对企业实际进行全面分析，选择符合本企业实际的流程分析方法 流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合 流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用 在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选择运用的流程分析方法必须与流程本身的性质相吻合 这一阶段的工作主要是通过对企业实际进行全面分析，选择符合本企业实际的流程分析方法。四、分析设计改造、再造阶段的工作企业在通过流程分析理清全部问题之后，要有一个相对完善、详细的规

35、划。其内容包括以下几个方面的问题 对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成？可以分成几个阶段进行？每个阶段解决一些什么问题？对哪些流程进行改造？对哪些流程进行再造？每个阶段和每个方面的工作，应由谁负责？如何评价每个阶段、每个方面的工作？应由谁评价？五、制度文件建设阶段的工作 每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。要有业务流程的具体文字说明，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件。这个阶段的工作是把前面所有工作所形成

36、的成果，以制度文件的形式固化下来 第二章 流程结构管理第一节 流程结构管理规范化的标准流程结构管理的规范化标准可以概括为五个方面 流程服务目标明确；流程层次结构合理；流程之间衔接恰当；没有交叉流程；没有重叠流程。一、流程服务目标明确无论是对于企业这样一个完整的综合流程，还是其内部不同层次上的子流程，都必须有明确的服务目标这个目标必须是单一的，也就是说，在企业内部任何一个细小的子流程，都必须有自己特别服务的目标，不能是对什么目标的实现都有帮助，或者是对什么目标的实现都没有明确的具体作用在企业内部如果存在特定的单位、部门、岗位角色承担的流程活动目标不单一、不明确，就必然造成有功相互争夺，有过相互推

37、委的局面 二、流程层次结构合理 什么是高位势流程？什么是低位势流程？在企业流程集中，各个流程相互之间，相对而言，哪些流程是高位势流程？哪些流程是低位势流程？什么是主导流程？什么是支持性流程？在企业流程集中，其相对关系如何？什么是上层流程？什么是下层流程？在企业流程集中，其相对关系如何？什么是上游流程？什么是下游流程？在企业流程集中，其相对关系如何？流程层次结构的内容涉及以下几个方面的问题 三、流程之间衔接恰当 在一个主导流程之下，总是可以分为多个层次的支持性流程 个支持性流程也就是一个层流程。每个层次的支持性流程，既是相对独立的一项工作，又是在一项更大工作之下的一个支持性工作。这项大的工作的完

38、成是建立在各项支持性工作都在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的方式完成为前提的。这就要求每项支持性工作所构成的流程，必须在设计上进行严密的规划，以保证彼此的协调和恰当的衔接。四、没有交叉流程造成交叉流程的原因有两个：一是流程设计时，没有对企业进行目标功能树系统分析，没有把流程目标单一原则坚守住；二是存在员工之间的不平等，有人瞎指挥，使流程在运行过程中，人为地造成了流程目标转移变化。所谓交叉流程，是指两个不同的流程本来都是服务于各自的目标，并且符合流程目标单一而明确的原则要求 五、没有重叠流程所谓重叠流程就是几个流程都有相同的服务目标，但因为服务目标的途径和过程不同而作为几个独立的流程保留，结果造

39、成重复投入和浪费 时间推移部门1部门2部门3临时工作形成重叠的原因共同承担流程1流程2流程3消除重叠流程是通过流程管理提升管理效益的一个重要方面。消除重叠流程是通过流程管理提升管理效益的一个重要方面。因此，没有重叠流程就直接构成了流程管理规范化的一个标准要求因此，没有重叠流程就直接构成了流程管理规范化的一个标准要求 第二节 企业目标功能系统与企业业务流程的关系内容提要 没有流程管理的惊人低效益 企业价值离不开客户价值，但不等于客户价值 企业作为系统与作为流程的内部关系的对应分析一、没有流程管理的惊人低效益原因：在于企业内部管理没有实施流程管理，忽视了企业发展目标和企业价值，企业员工活动没有明确

40、的目标指向 美国哈佛大学的哈默教授通过调研，得出一个令人难以置信的估算：在一般企业的正常工作中，有85%的人没有为企业发展创造价值。其中：5%的人看不出来是在工作；25%的人似乎正在等待什么；30%的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有25%的人，是以低效率的方法和标准在工作。二、企业价值离不开客户价值，但不等于客户价值企业价值客户价值交易收益投资回报风险价值社会美誉企业价值与企业价值交换企业自己决定与客户价值交换企业资金流系统与客户价值交换企业品牌系统混淆企业价值与客户价值的关系，可以说是企业进行业务流程再造效率不高的又一个重要原因 三、企业作为系统与作为流程的内部关系的对应分

41、析 企业作为一个大系统，与作为一个综合性大流程，其内部关系尽管存在一定差异，但从整体看，两者存在着完整的对应关系 从内部关系看，企业的目标功能系统和子系统直接是综合性流程和子流程。每个系统都有特定的目标，其目标功能作用是直接服务于目标的实现的。每个流程也是如此，它服务于惟一目标，由输入转化成输出，直接满足特定目标的要求。可以说，细分的子系统目标功能作用，实际上也就是构成企业综合性流程的子流程。每一个子系统的目标功能作用都构成一个或几个相对独立的子流程。第三节 企业目标功能系统与企业价值关联关系分析内容提要：企业信息流系统与企业价值关联关系分析 企业组织（人流）系统与企业价值关联关系分析 企业营

42、销（物流）系统与企业价值关联关系分析 企业财务（资金流）系统与企业价值关联关系分析 企业内部子系统与企业不同价值的对应关联关系列表一、企业信息流系统与企业价值关联关系分析企业价值企业价值系统目标功能作用系统目标功能作用企业自益价值企业自益价值企业基础价值企业基础价值交交易易收收益益风风险险价价值值投投资资回回报报社社会会美美誉誉直接价值活动直接价值活动间接价间接价值活动值活动市市场场营营销销技技术术开开发发材材料料生生产产生生产产加加工工销销售售服服务务质质量量控控制制成成本本控控制制安安全全保保障障基基础础管管理理人力人力资源资源开发开发信信息息信信息息 流流系系统统内部经营信息内部经营信息

43、市场环境信息市场环境信息宏观政策信息宏观政策信息战略规划设计战略规划设计年度计划制定年度计划制定实施方案草拟实施方案草拟经营方针决策经营方针决策市场战略市场战略人事管理决策人事管理决策行政运转控制行政运转控制1432信息管理系统 企划系统 决策系统 行政运转控制系统 宏观政策信息 市场环境信息 内部经营信息 战略规划设计 年度计划制定 实施方案草拟 服务 企业的风险价值 选择判断方案设计优化投入协调关系企业的风险价值 客户价值 经营方针政策 市场战略决策 人事管理决策 对企划系统所提供的方案进行选择优化投入协调关系客户价值 企业的风险价值 优化投入协调关系客户价值 企业信息流系统企业价值企业价

44、值系统目标功能作用系统目标功能作用企业自益价值企业自益价值企业基础价值企业基础价值交交易易收收益益风风险险价价值值投投资资回回报报社社会会美美誉誉直接价值活动直接价值活动间接价间接价值活动值活动市市场场营营销销技技术术开开发发材材料料生生产产生生产产加加工工销销售售服服务务质质量量控控制制成成本本控控制制安安全全保保障障基基础础管管理理人力人力资源资源开发开发组组织织人人流流系系统统人才选聘管理人才选聘管理培训开发管理培训开发管理绩效考核管理绩效考核管理薪酬福利管理薪酬福利管理劳资关系管理劳资关系管理内部法律关系内部法律关系外部法律关系外部法律关系员工工作后勤保障员工工作后勤保障员工生活后勤保

45、障员工生活后勤保障企业生产安全企业生产安全企业生活安全企业生活安全接册贯彻监督接册贯彻监督财务审计监督财务审计监督二、企业组织（人流）系统与企业价值关联关系分析一、人力资源系统 人力资源系统 人才选聘管理 培训开发管理 绩效考核管理 劳资关系管理 薪酬福利管理 人才资源开发基础管理社会美誉二、法律规范系统 法律规范系统 内部法律关系外部法律关系社会美誉三、后勤保障系统 后勤保障系统 员工工作后勤保障 员工生活后勤保障 社会美誉企业价值四、安全系统 安全系统 生产安全 生活安全 四项自益价值五、监察审计系统 监察审计系统 决策贯彻监督 财务审计监督 投资回报 风险价值 三、企业营销（物流）系统与

46、企业价值关联关系分析企业价值企业价值系统目标功能作用系统目标功能作用企业自益价值企业自益价值企业基础价值企业基础价值交交易易收收益益风风险险价价值值投投资资回回报报社社会会美美誉誉直接价值活动直接价值活动间接价间接价值活动值活动市市场场营营销销技技术术开开发发材材料料生生产产生生产产加加工工销销售售服服务务质质量量控控制制成成本本控控制制安安全全保保障障基基础础管管理理人力人力资源资源开发开发 营营销销物物流流系系统统 采购谈判管理采购谈判管理采购履约管理采购履约管理材料供给管理材料供给管理设备供给管理设备供给管理低值易耗品管理低值易耗品管理工艺技术管理工艺技术管理产品技术管理产品技术管理现场

47、作业管理现场作业管理现场设备管理现场设备管理人机关系管理人机关系管理材料备件管理材料备件管理现场环境管理现场环境管理企业价值企业价值系统目标功能作用系统目标功能作用企业自益价值企业自益价值企业基础价值企业基础价值交交易易收收益益风风险险价价值值投投资资回回报报社社会会美美誉誉直接价值活动直接价值活动间接价间接价值活动值活动市市场场营营销销技技术术开开发发材材料料生生产产生生产产加加工工销销售售服服务务质质量量控控制制成成本本控控制制安安全全保保障障基基础础管管理理人力人力资源资源开发开发营营销销物物流流系系统统产品质量管理产品质量管理工作质量管理工作质量管理客户关系管理客户关系管理广告管理广告

48、管理公关危机管理公关危机管理文化行为管理文化行为管理社会环境管理社会环境管理物质环境管理物质环境管理人际环境管理人际环境管理销售渠道管理销售渠道管理产品价格管理产品价格管理供货服务管理供货服务管理售后服务管理售后服务管理续表一、物供管理系统采购谈判管理采购履约管理材料供给管理设备供给管理低值易耗品管理材料采购生产加工物供管理系统二、技术系统 技术系统工艺技术管理产品技术管理生产加工质量控制成本控制三、现场管理系统 现场管理系统的五个四级子系统的目标功能作用，都是与生产加工联系在一起的，同时，还与质量控制和成本控制两项直接价值活动相关联。现场管理的这五个子系统的目标功能作用发挥得好，本身就可以起

49、到提升质量、降低成本的作用。人际关系管理和现场环境管理还对企业的社会美誉价值有作用。这两者不仅会通过员工的口碑来提升企业的社会美誉价值，而且还会提升来现场参观的各类人士对企业的认同度。四、质量控制系统 质量控制系统产品质量管理工作质量管理客户价值生产加工安全保障成本控制五、形象系统 形象系统客户关系管理广告管理公关危机管理文化行为管理社会美誉价值社会美誉价值基础管理客户价值六、环境系统 环境系统社会环境管理物质环境管理人际环境管理社会美誉价值企业价值客户价值七、销售系统 销售系统销售渠道管理产品价格管理供货服务管理售后服务管理企业社会美誉企业自益价值客户价值四、企业财务（资金流）系统与企业价值

50、关联关系分析企业价值企业价值系统目标功能作用系统目标功能作用企业自益价值企业自益价值企业基础价值企业基础价值交交易易收收益益风风险险价价值值投投资资回回报报社社会会美美誉誉直接价值活动直接价值活动间接价间接价值活动值活动市市场场营营销销技技术术开开发发材材料料生生产产生生产产加加工工销销售售服服务务质质量量控控制制成成本本控控制制安安全全保保障障基基础础管管理理人力人力资源资源开发开发 财财务务资资金金流流系系统统 材料成本控制材料成本控制制造成本控制制造成本控制销售成本控制销售成本控制管理成本控制管理成本控制资本费用管理资本费用管理筹资管理筹资管理投资管理投资管理资金流动性管理资金流动性管理