儒家管理哲学与企业文化课件.ppt

1、|企业文化是关于基本假定的一种模式，人们认为这种模式是有效的，并传授给新成员作为在企业中认知、思考和感觉的模式|到一个企业，只要几秒钟的接到一个企业，只要几秒钟的接触，从接待人员、办公室、车触，从接待人员、办公室、车间的工作神态、情绪和秩序，间的工作神态、情绪和秩序，就可以捕捉到一种精神、一种就可以捕捉到一种精神、一种气氛、一种感染人心的力量，气氛、一种感染人心的力量，这就是这就是“企业文化企业文化”松下幸之助松下幸之助价值观在物质环境中可检验的通过社会舆论才能检验的人为形式行为模式典礼和仪式典故惯例象征物基本假定与环境的关系现实、时间和空间的本质人性的本质人类活动的本质人类关系的本质理所当然

2、的不可见的前意识的意识的高级阶段有形但常常难以解释|反映组织价值观的行为|高层管理人员的行为表率|班杜拉的社会学习理论表明，表率行为是强有力的学习工具|在重要场合反复形势的、相对精细的系列活动|传递了这样一种信息：支持和体现公司价值观的员工是受人景仰的英雄|典礼也把组织成员联系在一起|沃尔玛公司的萨姆.沃顿|给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！那拼作什么？WAL-MART！那拼作什么？WAL-MART！谁是第一位的？顾客。|通过仪式表示个人的地位有了改变|加强仪式加强个人成就|更新意识强调组织中的变化和对学习及成长的认同|整合仪式把组织内的多种小

3、组和团队联合起来，更新对更大组织的认同|减少冲突仪式着眼于处理公司内自然出现的冲突和意见不统一|降级仪式被某些组织用来公开惩罚其行为不符合组织的价值观和标准的个人|反复讲述的典故赋予了组织意义和身份，特别有助于新员工定位|有力的交流工具|加强了客户服务之类的价值观|关于老板的典故|关于如何被炒的典故|公司如何对待需要重新安置的员工的典故|有关低层人员能否升到公司高层的典故|有关公司如何处理危机形势的典故|关于规矩被打破时，对地位的考虑如何起作用的典故|一遍遍被重复的行为|比如：公司中的称呼方式|无言的信息|代表组织身份和成员身份|反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰|价值观经常在公

4、司使命宣言或年度报告中有意识、清晰地表达出来|身份认同|解释组织事件的方法|加强组织的价值观|塑造行为的控制机制|强力文化观|适合性观点|适应性观点|阿伦阿伦肯尼迪和特伦斯把企业文肯尼迪和特伦斯把企业文化分为四种类型：化分为四种类型：|1、强悍型文化、强悍型文化|2、工作娱乐并重型、工作娱乐并重型文化文化|3、赌注型文化、赌注型文化|4、按部就班型文化、按部就班型文化|这是所有文化中极度紧张的一种。这是所有文化中极度紧张的一种。|常见于以下的行业：建筑、化妆品、管理咨询、风常见于以下的行业：建筑、化妆品、管理咨询、风险投资、广告、电视、电影、出版、运动、娱乐等。险投资、广告、电视、电影、出版、

5、运动、娱乐等。|风险很大、强调快速反馈。风险很大、强调快速反馈。|在这个高风险和迅速反馈的行业中，幸运和垮台在这个高风险和迅速反馈的行业中，幸运和垮台往往就是一夜之间造成的。往往就是一夜之间造成的。|这种文化体现了不是全胜就是输光的性质，在财这种文化体现了不是全胜就是输光的性质，在财务上的风险相当大。务上的风险相当大。|这种强悍型文化的主体往往是年轻者。这种强悍型文化的主体往往是年轻者。|他们的着眼点是速度而非持久性。他们的着眼点是速度而非持久性。|他们都是能够敢冒得到一切或失掉一切的高度风险他们都是能够敢冒得到一切或失掉一切的高度风险的人。的人。|具有强悍型文化的企业的口号反具有强悍型文化的

6、企业的口号反映出它们追求最佳、最大和最杰出映出它们追求最佳、最大和最杰出的信念。的信念。|在这种文化中要生存，必须保在这种文化中要生存，必须保持一种不屈不挠的精神。持一种不屈不挠的精神。|这种文化的长处也就是它真正的这种文化的长处也就是它真正的短处。短处。|强悍型文化注重快速反馈，挪用强悍型文化注重快速反馈，挪用了长期投资的资本，因此他们不重了长期投资的资本，因此他们不重视通力合作的价值观；视通力合作的价值观；|强悍型文化奖赏的是目光如鼠强悍型文化奖赏的是目光如鼠和充满迷信的个人，而打击那些要和充满迷信的个人，而打击那些要“厚积厚积”才能在事业上才能在事业上“薄发薄发”的的人。人。|这种类型文

7、化的企业常见于一些这种类型文化的企业常见于一些宽宏大度而极度活跃的销售组织。宽宏大度而极度活跃的销售组织。|如房地产企业、计算机企业、汽如房地产企业、计算机企业、汽车经销商、上门推销企业、办公室车经销商、上门推销企业、办公室消费品推销企业等等。消费品推销企业等等。|员工很少承担风险，但反馈也很员工很少承担风险，但反馈也很快。快。|如一位推销代表要么得到订单要如一位推销代表要么得到订单要么得不到。么得不到。|“开展活动开展活动”就是一切，只要员就是一切，只要员工坚持下去，工作总能完成。工坚持下去，工作总能完成。|工作娱乐并重型文化的价值观是集中在工作娱乐并重型文化的价值观是集中在顾客及其需求方面

8、。顾客及其需求方面。|如果说强悍型文化是建立在如果说强悍型文化是建立在“寻找一寻找一座大山然后爬上去座大山然后爬上去”的原则上，那么，工的原则上，那么，工作娱乐并重型文化就是建立在作娱乐并重型文化就是建立在“寻找一种寻找一种需要然后满足它需要然后满足它”的原则上。的原则上。|保持良好的顾客服务是渗入大多数具保持良好的顾客服务是渗入大多数具有这类文化的组织的一种观念。有这类文化的组织的一种观念。|这类文化的成功者是超级推销员。这类文化的成功者是超级推销员。|他们口若悬河、巧舌如簧，可以轻松他们口若悬河、巧舌如簧，可以轻松地向一个爱斯基摩人推销一座用雪块砌成地向一个爱斯基摩人推销一座用雪块砌成的小

9、屋，不费吹灰之力把一件商品卖给开的小屋，不费吹灰之力把一件商品卖给开始并不想买的顾客。始并不想买的顾客。|他们是一些友好、善于应酬、易于亲他们是一些友好、善于应酬、易于亲近的人。近的人。|工作娱乐并重型文化可能不工作娱乐并重型文化可能不顾前后，在一味追求更多的生顾前后，在一味追求更多的生产与销售的过程中，数量可能产与销售的过程中，数量可能取代质量。取代质量。|这类文化也缺乏创见和不这类文化也缺乏创见和不周密，而且常常会被成功冲昏周密，而且常常会被成功冲昏头脑，忘掉了今天的成功可能头脑，忘掉了今天的成功可能转化为明天的失败。转化为明天的失败。|高技术企业，尤其是一夜暴高技术企业，尤其是一夜暴发的

10、企业往往面临着只不过是发的企业往往面临着只不过是昙花一现的发展前景。昙花一现的发展前景。|这种类型文化的企业常见于生产这种类型文化的企业常见于生产资料制造企业、采矿与冶炼企业、资料制造企业、采矿与冶炼企业、石油企业、建筑企业、投资银行、石油企业、建筑企业、投资银行、计算机设计企业计算机设计企业|这类文化所做决策的风险很大，这类文化所做决策的风险很大，但却要在几年以后才知道决策能否但却要在几年以后才知道决策能否带来收益。带来收益。|这是一种风险高、反馈慢的文这是一种风险高、反馈慢的文化。缓慢在这儿并不意味着压力比化。缓慢在这儿并不意味着压力比较小，而是象滴水一样持续不断地较小，而是象滴水一样持续

11、不断地折磨人。折磨人。|这类文化的决策者往往用整这类文化的决策者往往用整个企业的前途去冒险。个企业的前途去冒险。|这些巨型企业虽然不会因这些巨型企业虽然不会因一次错误的投资决策而一蹶不一次错误的投资决策而一蹶不振，但是两个错误的决策就有振，但是两个错误的决策就有可能使其垮台。可能使其垮台。|由于正确的决策非常重要，由于正确的决策非常重要，因此就会培养一种深思熟虑的因此就会培养一种深思熟虑的观念。因而这种企业的活动是观念。因而这种企业的活动是按月、年来计算的，而不是按按月、年来计算的，而不是按天、星期去计算。天、星期去计算。|这类文化的价值观着眼于未来以这类文化的价值观着眼于未来以及对未来投资的

12、重要性。及对未来投资的重要性。|如如“进步是我们最重要的产品进步是我们最重要的产品”、“通过化学实现更美好的生活通过化学实现更美好的生活“、“我们不能等待，为了明天我们不能等待，为了明天”等，等，这些信念集中于作出姿态。这些信念集中于作出姿态。赌注型文化有可能导致高质量的赌注型文化有可能导致高质量的发明和重大科学突破，从而有助于发明和重大科学突破，从而有助于推进国家经济的发展。推进国家经济的发展。|但它们是缓慢推进的，它们并不但它们是缓慢推进的，它们并不进行大范围的尝试，也不可能在一进行大范围的尝试，也不可能在一种快速反馈的环境中迅速果断地运种快速反馈的环境中迅速果断地运行。行。|这类文化适用

13、于以下行业和单位：这类文化适用于以下行业和单位：银行、保险企业、金融服务企业、银行、保险企业、金融服务企业、相当一部分政府机构、公共事业单相当一部分政府机构、公共事业单位等。位等。|按部就班型文化具有低风险、反按部就班型文化具有低风险、反馈慢的特点。馈慢的特点。|与其他类型文化不同，这儿的员与其他类型文化不同，这儿的员工几乎得不到什么反馈，他们所写工几乎得不到什么反馈，他们所写的备忘录和报告送出以后似乎消失的备忘录和报告送出以后似乎消失得无影无踪、石沉大海。得无影无踪、石沉大海。|其结果是他们对自己工作的效其结果是他们对自己工作的效果到底如何茫然无知，一直等到有果到底如何茫然无知，一直等到有人

14、为某种事加以指责他们时方有所人为某种事加以指责他们时方有所悟。悟。|由于缺乏反馈的结果，所以员工由于缺乏反馈的结果，所以员工注意的是他们注意的是他们“如何做如何做“而不是而不是“做什么做什么”。|他们开始对组织中的大小事情他们开始对组织中的大小事情制订人为的框架。制订人为的框架。|这种文化往往培养了一种这种文化往往培养了一种“自自我遮羞我遮羞”的心理状态，鸡毛蒜皮的的心理状态，鸡毛蒜皮的事情成为便函的主题。事情成为便函的主题。这种文化的价值观集中于技术上这种文化的价值观集中于技术上的完美无缺，估算出风险并按科学的完美无缺，估算出风险并按科学规律办事，准确地掌握整个过程和规律办事，准确地掌握整个

15、过程和一切细节。一切细节。|员工有条有理、倍守信用、认员工有条有理、倍守信用、认真细致，他们执行文件上的规定而真细致，他们执行文件上的规定而不问这些规定对现实世界有无意义。不问这些规定对现实世界有无意义。|按部就班型文化可以为强悍按部就班型文化可以为强悍型文化的高风险世界或工作娱型文化的高风险世界或工作娱乐并重型文化的迅速而有时缺乐并重型文化的迅速而有时缺乏头脑的干劲提供一种完美的乏头脑的干劲提供一种完美的对照。对照。|领导人关心什么|领导人对危机怎么反应|领导人怎样行事|领导人怎么分配薪酬|领导人怎样雇佣、解雇员工|儒家学派产生于春秋晚期，先秦大儒除创始人为孔子外，还有战国时期的孟子与荀子；

16、汉武帝时“罢黜百家，独尊儒术”，儒学上升为官学（意识形态），后又与科举制度联系在一起，对塑造华夏民族的民族性格，以及对中国古代的公私生活有广泛而深远的影响。儒学的基本观念是“德”与“礼”。|创始人：孔子|代表人物：孟子、荀子|代表著作：论语、孟子、荀子、中庸|两个有趣的儒者子贡：儒商的鼻祖范蠡：富而好德的典型|据论语先进，孔子说：子贡不安本分，去囤积投机，猜测行情，竟每猜每中。又据史记货殖列传记载：孔子的学说之所以流行天下，子贡功不可没。|春秋时代名相，助越灭吴后，转作生意，号“陶朱公”。根据史记货殖列传记载，陶朱公在十九年中三次成为千万富翁，每次都把钱财送给亲戚朋友，返还给社会，“此所谓富好

17、行其德者也。”|“子贡事业，陶朱生涯”旧时儒商自勉联|国际儒联名誉主席、新加坡内阁资政李光耀如是说：“从治理新加紧坡的经验看，我深信，要不是新加坡大部分人民受过儒家思想的熏陶，我们是无法成为亚洲四小龙之一的。”马来西亚华人的儒家情结|1991年，一批诺贝尔奖得主在巴黎宣言中指出：“如果人类要在21世纪生存下去，必须回到2500年前去吸收孔子的智慧。”|1、“为政以德”企业文化的核心价值|思想精华:|“为政以德，譬如北辰居其所而众星共之。”（论语为政）|大意：用道德来治理国家，领导人就象北极星一样，在一定的位置上，别的星星都环绕着它。|背景说明：先秦儒家的“为政以德”，主张将道德精神贯彻到管理活

18、动中去，以德作为国家管理的核心价值，强调管理秩序与管理目标的道德性，既强调管理者的自我修身，也强调对被管理者的道德教化。先秦法家主张一切断于法，认为道德教化不足用，“严家无强虏，而慈母多败子”，秦用法家，一统天下，而又二世而亡，其间教训可谓深刻。|“象征性管理”|儒家这种重视核心价值的领导方式，有点像现代企业文化理论所提倡的“象征性管理”。美国管理学家笛尔和肯尼迪指出：“在文化强有力的公司，是由管理人员来引导员工支持和塑造企业文化的。我们把这些管理人员称为象征性管理者，因为他们花费了很多时间来思考文化的价值观、英雄和仪式，并把自己的主要精力放在由于日常工作的起伏而引起的价值观冲突上。”笛尔和肯

19、尼迪认为，任何一位现代管理人员，都会遇到三类事情：一类是无关紧要的小事，一类是值得注意的事情，再一类是事关全局的大事。象征性管理者的技能之一，就是能够分辨这三者。他们不会拘于小事，而会成为料理大事的“演出专家”在其中扮演着有名气的“演员”和“导演”的角色。他们从来不会放过可以加强和改进文化的核心价值观和观念，并使之戏剧化的机会。总之，“我们把他们称之为象征性管理者，是因为他们无时无刻不对周围发生的文化事件给予象征性的影响。”儒家心目中“为政以德”的理想“圣王”，也是这样一类“象征性管理者”。|日本企管的儒家精神|据台湾廖庆洲先生在日本企管的儒家精神一书中介绍，日本工商界人士在经商之余，研修经营

20、道德，而奉四书（大学、中庸、论语、孟子）五经（诗、书、易、礼、春秋）为教科书者，最早可追溯至1724年在大阪由商界人士设立的怀德堂。该学堂重点不在于阐扬儒学义理，而是针对当时工商环境所需的教养，探求儒家经典活用于现实生活之道，以提高事业经营的境界。|以企业而言，把儒家先哲名言奉为圭臬者则比比皆是。如著名的丰田集团祖孙三代领导人的座右铭就是一例。第一代丰田佐吉的座右铭是“天、地、人”，取自孟子的“天时不如地利，地利不如人和”；以此为指导，奠定了丰田家族企业的根基丰田纺织公司。第二代丰田喜一郎在“天、地、人”的基础上加进了“知、仁”二字，取自礼记中庸的“好学近乎知，力行近乎仁”；以此为指导，开创了

21、丰田的汽车王国。第三代丰田章一郎在“天、地、人、知、仁”的基础上再加进一个“勇”字，同样取自礼记中庸的“知耻近乎勇”；以此为指导，努力开拓丰田事业的新局面。“天、地、人、知、仁、勇”，这一浸透着儒家思想的精华的“座右铭”，成为丰田家庭企业三代领导人道德修养和经营管理活动的内在依据。|企业文化理论的兴起|20世纪70-80年代，日本的经济发展风头甚劲，其管理经验也引起世人的关注。美国管理学界有人到日本学习，却被告知：“我们的管理95%来自美国，而只有5%与你们不同。”这仅有的不同就是日本人所谓的“社风”株式会社（公司）的文化风格。美国人如获至宝，将其翻译为Corporate Cultures组织

22、文化，并掀起了一股研究的热潮，进而推向全世界，形成所谓“企业文化理论”。|2、“导之以德”企业文化的精神引导|思想精华思想精华|“导之以政，齐之以刑，民免而无耻。导之以德，齐之以礼，有耻且格。”（论语为政）|大意：用行政来指导，用刑法来整顿，人民可免于犯罪，但没有廉耻之心。用道德来引导，用礼教来整顿，人民不但有廉耻之心，而且人心归服。|思想精华思想精华|“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”论语颜渊）|大意：领导者的品德好比是风，被领导者的品德好比是草，风吹过，草必然倒下。|精神引导是组织文化的重要组成环节，对员工具有潜移默化的作用；如果只对员工进行外在行为上的控制，会出现“身在曹营心在

23、汉”的情况，而无“同心同德”的精神上的认同，难以有员工的自觉的自我控制。|“小民暗行，若有严刑在旁”|据孔子家语屈节解记载：宓子贱担任单父县的县长，十分注意推行道德教化。三年后，孔子派巫马期微服私访来到单父。他看到一个在夜里打鱼的人，把鱼捕捞上来后却又放回河里。巫马期觉得很奇怪，问其缘故。打渔人回答道：“宓子不希望人们捕捉小鱼，要让它们长大后才能捕捞（以保护渔业资源）。我刚才放回河里的就是小鱼。”巫马期听了很受感动，回来后对孔子说：“宓子贱的德政真是达到了顶点了。一般老百姓在暗地里的行为，也自觉地循规蹈矩，就像严刑在旁边一样。请问子贱为什么能够做到这样呢？”孔子回答：“我曾经对子贱说过：诚乎此

24、者刑乎彼。要依靠人民的道德自觉而不能单纯施用刑罚。子贱大概就是把这个道理运用到单父的治理中了。”|松下公司的电话礼节|日本企业家十分重视自己的道德修养，其目的是为了感化、影响和带动被领导者，以取得上行下效的管理效果。如松下幸之助自述道：“我打电话时，员工们就在旁边听。年轻的员工常看到我打电话，当他们自己打电话时，无意中用同样的方法应对。如此一来，我的员工打电话的方式逐渐统一，形成一个模式。社会上自然有所评价，称赞本公司电话礼节非常好，或非常周到。这并非我教他们做的。我虽然没有教，但他们都学会了。”|海尔文化激活“休克鱼”|1995年7月，在青岛市政府的支持下，红星电器整体划归海尔。划归之初，张

25、瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的文化海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。|在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制

26、的做法。|随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。|在海尔文化理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开：|建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。|建立高效运作机制，全面调整内部机构。|改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。|调整销售战略，重塑市场信誉。|海尔管理模

27、式在红星全面推行，红星公司生机盎然。加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，所生产的海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今已成长为同行业的“巨鲸”。|3、“宽严相济”企业文化的软硬因素思想精华|“治之经，礼与刑，君子以修百姓宁，明德慎罚、国家既治、四海平。”（荀子成相）|大意：治国的原则，礼义与刑法，君子持此以修身，百姓因此得安宁。发扬美德慎刑罚，国家必然得安定，四海庆升平。|汉宣帝做太子时，曾问其父皇为何不纯用“德”来治理国家，其父皇斥责他说：“汉家自有制度，霸王道杂之。”|左传昭公二

28、十年记载：郑国执政大夫子产临终前，对继任的子大叔留下“政治遗言”，说：“我死以后，您必然执政。务请记住：只有有德的人能够用宽大来使百姓服从，其次就是莫如严厉。火猛烈，百姓看着就害怕，所以很少有人死于火；水懦弱，百姓轻视而玩弄它，死于水的人就很多。所以宽大不容易啊！”但是，子大叔执政后，却不忍心严厉而务行宽大，结果盗贼越来越多，聚集在芦苇荡里，子大叔后悔地说：“我要早点听他老人家的教导，就不至于到这一步。”于是发兵击打芦苇荡里的盗贼，盗贼才有所收敛。孔子听说了这件事，评论道：“好啊！政事宽大，百姓就怠慢，怠慢就用严厉来纠正。严厉百姓就伤残，伤残就实施宽大。用宽大周济严厉，用严厉周济宽大，政事就会

29、因此而和谐发展。”|“麦肯锡7S框架”|美国著名的管理咨询机构麦肯锡公司，总结企业文化的理论与实践，提出一个“7S框架”，包括七个因素：战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(System)、人员(Staff)、风格(Style)、才能(Skills)、共有价值观(Shared values)。由于这七个因素的英文都是以字母“S”打头的，故称为“7S框架”。|在“7S框架”中，所谓“战略”，指企业的资源分配，并经过一段时间达到特定目标的计划或行动方向。“结构”，指组织图的特征，即职能和权力的关系。“制度”，指程序化的报告和日常工作程序，如会议形式。“人员”，指企业内主要的人

30、员类型“履历”方面的描述、如工程师、企业家、MBA等。“风格”，指负主要责任的领导人实现组织目标的行动特点，也指组织的精神风格。“才能”，指主要人员或整个企业特有的能力。“共有价值观”则指一个组织的成员所分享的组织价值观念。|“软软”管理的发展当然是以管理的发展当然是以“硬硬”管理的存在为管理的存在为基础的，而基础的，而“硬硬”管理必须靠管理必须靠“软软”管理来提升，管理来提升，需以需以“软软”管理的指导管理的指导|美日管理的异同|运用“7S框架”，帕斯卡尔和阿索斯对日本松下电器公司和美国国际电话电报公司，分别作为日美企业文化的代表，进行了比较研究。他们发现，在前面三个“硬S”，即战略、结构、

31、制度方面，二者并没有什么明显的不同；而在后面四个“软S”，即人员、风格、才能、崇高目标方面，日本的企业却略胜一筹。他们的结论是：这四个“软”因素再也不能看作是公司“糕点”上的“糖霜”，可有可无；而应当作为企业取得长期成功所必不可少的部分。必须认真研究所有7个变量间的内部关系，以便把个人和公司的实际需要同管理技术紧密联系起来。|美国卓越公司的八条经验|运用“7S框架”，彼得斯和沃得曼则认真总结了美国本土的43家“最佳公司”的管理经验，同样得出了成功的企业管理必须“软硬兼施”，把“7S”紧密结合起来的结论。具体来说，这些“成功企业”的管理经验有八条：|“贵在行动”，就是干字当头，讲求实际；|“接近

32、顾客”，就是重视服务，了解顾客的需要；|“自主创业”，就是鼓励革新闯将，容忍失败；|“以人促产”，就是尊重员工，满足他们的各种需要，以提高生产率；|“倡导价值观”，就是以领导人的价值观作为组织的动力；|“不离本行”，就是集中力量经营自己最擅长的行业；|“精兵简政”，就是组织结构简单，领导班子精干；|“宽严并济”，就是按照适宜程度集中与分散并举。|聚龙文化的三个层次|聚龙公司位于中山市小榄镇，其产品“圣亚伦”品牌指甲钳占全球市场份额70%以上，被誉为“小器之王”、“隐形冠军”。在其发展过程中，形成了以“为生活创造价值为生活创造价值”为核心的聚龙文化。其内容有：|浅层聚龙文化浅层聚龙文化|非常小器

33、商标、圣雅伦商标，聚龙生产基地、圣雅伦办公大楼，非常小器/圣雅伦批甲钳广告、聚龙人报、圣雅伦月刊，样真、勤勉、合作、高效|中层聚龙文化中层聚龙文化|产品：注重环保、高效实用|开发：专利保护、不断创新|质量：行业标准的制定者|经营：专业化经营，规模化制造|服务：用心、尽心、细心、诚心|管理：信息化、数据化、透明化、目标化|营销：形象化行销，以形动人；情感化行销，以情感人|市场：吃着碗里，看着锅里，想着田里|人才：在赛马中相千里马，在斗牛中选斗牛士|深层聚龙文化深层聚龙文化|创牌、贴牌两手抓，两手都要硬|产品无国界，小王也是王|世界指甲钳大王|追求内外美，服务全人类|（摘自小器之王中国“隐形冠军”

34、梁伯强，经济日报出版社，2004年8月版）|“隐形冠军”企业八大素质|当代管理学家西蒙认为，所谓“隐形冠军”指那些拥有全球领袖地位的中小企业，它们通常拥有在各自所在市场60%-90%的全球市场份额。这些“隐形冠军”企业通常具有以下八大素质：|奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，并孜孜不倦地追逐这一梦想。|是高度专注的公司，强调深度而不是广度。|隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。|隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者高层胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。|创新！创新！创新！|为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行

35、业地位。|保持独一无二的个性。|强大的企业文化。企业领导非常杰出，而且一般掌舵几十年。|1、“修己以敬”管理者的自我修炼|思想精华|“修己以敬。”（论语宪问）|大意：修养自己来认真地对待工作。|思想精华|“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。”（论语子路）|大意：领导者本身行为正当，不发命令，事情也行得通。领导者本身行为不正当，虽然三令五申，下属也不会信从。|孔子论修己|君子有三戒：“少之时，血气未定，戒之在色；及其壮也，血气方刚，戒之在斗；及其老也，血气既衰，戒之在得。”（论语季氏）|大意：年轻时不要迷恋情色，壮年时不要争强好胜，老年时不要贪求无厌。|君子有三乐：“益者三乐，损者三乐。乐节

36、礼乐，乐道人之善，乐多贤友，益矣。乐骄乐，乐佚游，乐宴乐，损矣。”（论语季氏）|大意：以得到礼乐的调节为乐，以宣扬别人的好处为乐，以结交众多贤明的朋友为乐，便有益了；以骄傲为乐，以浪荡飘游为乐，以大吃大喝为乐，便有害了。|君子有四绝：“毋意，毋必，毋固，毋我。”（论语子罕）|大意：不凭空臆测，不绝对肯定，不拘泥固执，不自以为是。|君子有五行：“恭，宽，信，敏，惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人。”（论语阳货）|大意：庄重就不致遭受侮辱，宽厚就会得到大众的拥护，诚实就会得到别人的任用，勤敏就会工作效率高、贡献大，慈惠就能够使唤别人。|君子有五美：“惠而不费，劳而不怨，欲而

37、不贪，泰而不骄，威而不猛。”（论语尧曰）|大意：给人民以好处，自己却无所耗费；使用百姓，却不使他们怨恨；有所欲求，却不贪婪；安泰矜持却不骄傲，威严却不凶猛。|君子有九思：“视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义。”（论语季氏|大意：看的时候，考虑看明白了没有；听的时候，考虑听清楚了没有；脸上的颜色，考虑是否温和；容貌态度，考虑是否庄重；说话的言语，考虑是否忠诚老实；对待工作，考虑是否严肃认真；遇到问题，考虑怎样请教别人；将要发怒，考虑有什么后患；看见可得的，考虑自己该不该得。|源清则流清|贞观初年，有人上书请求唐太宗李世民清除奸臣。太宗问道：“我所任用的都是贤

38、良忠臣，你知道谁是奸佞之臣吗？”“臣请陛下假装发怒，以此试验众臣，如果谁能不怕陛下的震怒，仍敢直言进谏，谁就是中正之臣；如果只是依从陛下旨意，一味阿谀奉承，就是奸佞之人。”太宗听后，哂然一笑，说：“流水是清是浊，在其水源。君主是政令的发出者，好比水的源头，群臣百姓好比是流水。君主带头伪诈而要求臣下行为忠直，就好比水源浑浊而希望流水清澈一样，是不合乎道理的。我想使诚信大行于天下，不想用伪诈的方法破环社会风气。你的方法虽然很灵验，我却绝不能采用。”|古人关于管理者与被管理者的比喻：源与流、心与身|一个心术不正的管理者|2002年第8期中外管理中有一篇文章里谈到一种管理者：初识他的人都会被他非凡的意

39、志和必胜的信念所感动。他通常有一个令人羡慕的身份，可以方便去游说众多人才。他把自己的事业描绘得激动人心，玫瑰色的远景，海蓝色的天空，让许多希望有一个美好发展空间的人得到心理满足。对于认为有用的员工，他一开始总是不吝赞美之词，十二分的热情与诚恳让员工心花怒放，深感能为这样慧眼识人的领导工作再苦再累也心甘。然而，不出几个月，员工发现他并不像想象中那么光明正大。比如，下级甲跟他有意见，他就在各种公开场合讲甲的坏话，诋毁甲的名誉。在诋毁甲的同时，极力拉拢甲的下级乙并不断满足乙的要求，以破坏甲与乙的关系。有时为了达到操纵全局的目的，居然无中生有的捏造一些谣言在甲乙之传播。他对声称是广泛征求了群众意见的决

40、定朝令夕改，然后再把责任推脱得一干二净。对顾客、同行他也实施玩弄技巧：随意不负责任地推翻承诺；在公开场合抨击同行；拿着顾客和同行算不上失误的过错开玩笑；再贬低一部份顾客和同行。任何人都是有弱点的，但缺乏诚信是个致命的弱点。对于这种人，我们除了怜悯，可能也就是怜悯了。|管好自己：有效管理的关键|现代美国管理学家德鲁克在1985年为有效的管理者一书再版作序时指出：“一般的管理学著作谈的都是如何管理别人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，而只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。事实上，人们不可能指望那些不能有效地管理自己的管理者去管好他们的组织和

41、机构。从很大意义上说，管理是树立榜样。那些不知道怎样使自己的工作更有效的管理者树立了错误的榜样。”德鲁克这里的论述，同两千多年前的孔子“正己正人”的思想相比，可以说是不谋而合的。|唐太宗从善如流|唐太宗的广开“直言之路”和从谏如流，是历代皇帝所不能及的。而在唐太宗的一批忠臣里，以直谏不讳的魏征最让人津津乐道。魏征说：“明主思短而益善，暗主护短而永愚。”一个贤明的君主，必须能够接受别人的批评，才会越来越贤明；一个昏庸的君主，则会不断回避别人的批评，而一直昏庸下去。每当唐太宗出现一些错误的想法，魏征就会及时制止。虽然唐太宗愿意接受大臣们的谏言，但有时候也会因魏征的过于直言而感到生气。有一天唐太宗下

42、朝后，回到后宫时怒气冲冲地说：“有机会我一定要杀了这个乡巴佬！”皇后问道：“是谁触怒了陛下？”太宗说：“还有谁？不就是那个魏征！每次都在朝廷上羞辱我，总是让我下不了台！”皇后于是郑重地穿上朝服向太宗道贺说：“我听说君主英明，臣下才敢直言。这说明陛下是个明君，妾为皇上道贺。”太宗听了，转怒为喜。看来，当时的治理工作已经做到宫内了。皇后的明晓大义，不但保全了魏征的性命，也让唐太宗能够长期真正作到从善如流|威廉一世不迁怒|德国首相俾斯麦与国王威廉一世是一对很好的搭档。德国当时很强盛，不但俾斯麦这个首相非常能干，而且威廉一世这个皇帝也特别宽宏大量。威廉一世回到后宫，常常是砸东西、摔茶杯，看上去气得要命

43、。皇后问他：“是不是又受了俾斯麦的气？”威廉一世也直言不讳：“是的。”皇后说：“你为什么总受他的窝囊气呢？”威廉一世说：“这你就不懂了。他是首相，一人之下，万人之上，他一天不知要受多少个窝囊气。他受了气，没地方出，见到我还不是都撤在我的身上？我受了气，没地方出，只有摔杯子出出气了。”|推己及人：高效管理的途径|当代美国管理学家柯维(Stephen R.Covey)认为，管理者必须从自我做起，由内而外，推己及人，才有可能取得管理上的成功。|在柯维看来，个人的成功是从倚赖到独立的过程，而人际关系的成功则是从独立到互赖的过程。前者有三条原则：操之在我、确立目标、掌握重点；后者也有三条原则：利人利己、

44、设身处地、集思广益；而第七条原则“磨炼自己”，则将上述各条原则紧密联系在一起。（见柯维：高效管理者的七种习惯）|人心似存折|一个夏天，金小姐作为一名公司职员去芝加哥参加一个家用产品展览会。午餐就在快餐厅，当时人很多，金小姐刚坐下，就有人用日语问：“我可以坐在这里吗？”抬头一看，是一位白发老者正端着碗站在面前。她忙指着对面的位子说：“请坐。”接着起身去拿刀、叉、纸巾这类的东西，她担心老人家找不到，便帮老人拿了一份。一顿快餐很快就吃完了，老人家临走的时候递给她一张名片，说：“如果以后有需要，请与我联系。”金小姐一看，原来老人是日本一家著名公司的社长。一年以后，金小姐独立开办了一家小公司，生意做得还

45、可以。突然有一天，她最大的客户提出终止合作，情急之下，她想起了那位老人，抱着试试看的心理给老人去了封信，没想到一周之后居然收到了老人的回信。信中告诉她，两天之后到。两天后，老人亲自率领着七八个人一同来到公司。他们根据她的设备情况，带来了样品，试做验收后，当即签了一年的订单。金小姐感激之余问社长为什么才她。老人说：“因为我相信你，在芝加哥你对我的帮助是无私的，不图回报的。记住，孩子，人心就像一个存折，只有打开才知道它有多少收益。”|2、“大学之道”组织的集体学习思想精华|“大学之道，在明明德，在新民，在止于至善。”（礼记中庸）|大意：广泛学习的目的，在于彰明美德，在于使人革旧更新，在于使人达到至

46、善至美的境界。|当今组织结构再设计的着眼点主要有三点：建立学习型组织；扁平组织结构；建立关注顾客的价值流小组。不善于学习的组织在今天的时代中很难生存下去。孟子：“生于忧患而死于安乐。”|猴子的爷爷|从前，有一个卖草帽的人，在路边的一棵大树上睡着了。等他醒来的时候，发现身边的草帽都不见了。抬头一看，树上有许多猴子，每只猴子的头上都带着一顶草帽。他听说，猴子喜欢模仿人的动作，于是赶紧把头上的草帽拿下来，丢在地上。果然，猴子也学着他将草帽纷纷扔在地上。卖草帽的人匆匆捡起草帽回家了。回到家后，将这件事告诉了儿子，儿子又告诉了孙子。多年以后，孙子继承了家业。有一天，他遇到了与爷爷一样的情况。他在树下打盹

47、，草帽被猴子拿走了。孙子想到爷爷告诉他的办法，他如法炮制，把自己的草帽丢在地上。出乎预料的是，猴子不但没有跟着他做，反而都瞪着眼睛看着他。他正纳闷，突然，猴王出现了，捡起他的顶草帽，说：“开什么玩笑！你以为只有你有爷爷吗？”|学习型组织|在现代激烈的市场竞争中，有的企业成长了，有的企业却消失了。据调查，大型企业的平均寿命不到40年，只有人类寿命的一半。原因何在？按照美国管理学家圣吉的观点，企业容易早夭的原因，正在于无法发挥集体学习的功效，来因应外界的变化。为此，他在第五项修炼（The Fifth Discipline）一书中提出，当代企业家必须进行以下五项修炼：系统思考、自我超越、改善定见、建

48、立共同愿景及团队学习。|其中，圣吉特别强调第五项修炼，即“团队学习”。它指的是一群人经由组织的运作，建立起个人与团体的学习和思考能力。要建立学习型组织，首先必须由每个人自己树立愿意学习的态度，而组织的任务则在于营造一个学习的环境，领导者的任务则在于组织学习，了解个人自发学习的意愿，启动个人拓展自我基本能力、技能的动机。只有不断学习学习再学习，组织才能永远立于不败之地。|企业的寿命|据调查，世界500强企业的平均寿命是4020年，一般跨国公司的平均寿命是1012年；中国集团公司的平均寿命是78年；中国小企业的平均寿命是2.9年。在中国，能做到100年的企业本来就是凤毛麟角，随着时代和制度的变迁，

49、其中还包括那些“借尸还魂”的企业，而国外企业超过百年的则数不胜数。比如可口可乐（1886年）、戴姆勒-克莱斯勒（1883年）、福特汽车（1903年）、诺基亚（1865年）、爱立信（1876年）、柯达（1884年）、默沙东（1168年）、通用电器（1878年）、金百利（1872年）、杜邦（1802年）、派克（1888年）等。|青蛙实验|美国康奈尔大学的教授做过一次有名的实验。他们把一只青蛙冷不防丢进一具煮沸的油锅，这只青蛙在千钧一发之际，用尽全力，跃出了油锅，安然逃生。|锅了半个小时，他们使用了同一样大小的铁锅，这回在锅里放的时冷水，然后把那只刚刚死里逃生的青蛙放到锅里，这只青蛙在水里来回地游动

50、着，优哉游哉。接着，实验人员悄悄在锅底下用炭火慢慢加热。这只青蛙不知究底，仍旧悠然自在地在微温的水中享受“温暖”。|随着时间的推移，温度在慢慢升高，等这只青蛙开始意识到锅中的水温已经无法承受时，想跳出去，可是一切都为时已晚。它欲跃乏力，只能躺在水中，卧以待毙，终于葬身在沸腾的水锅里。|一颗地脚螺钉|在一家企业，总装车间的地面上不知什么时候埋下一颗地脚螺钉，因为碍事，被弯倒在地面上，时间长了，被人踢得亮光闪闪。后来这家企业与美方合资了，有一天，美方经理指着地脚螺钉对总装车间主任说：“你今天派人把它铲掉。”晚上下班时，美方经理总装车间看到那颗地脚螺钉依然没动，就向总装车间主任询问原因。车间主任说：