TOC限制理论-企业管理学系课件.ppt

1、Page 1/43指導教授：盧淵源指導教授：盧淵源 博士博士小小 組組：第第五五組組小組成員：小組成員：陳榮貴陳榮貴 李文彬李文彬 呂豐洲呂豐洲 王順恩王順恩生產與作業管理生產與作業管理Page 2/43nEliyahu Goldratt 高徳拉特nTOC-限制理論的著作Page 3/43 Eliyahu Goldratt 高徳拉特Page 4/43Eliyahu Goldratt 高徳拉特n以色列物理學家nEliyahu Goldratt於1980年代所提出TOC（1984）。n由OPT的邏輯思考開始，結合DBR部份，最後再演繹為限制理論。n其過渡性的名詞演進，從結合OPT的軟體與生產理念（

2、Philosophy）的最佳化生產時間表（Optimal Production Timetable）、最佳化生產技術（Optimal Production Technology,OPT）（Spencer,1991），而成為限制理論Page 5/43 TOC-限制理論的著作Page 6/43 THE GOAL-目標nEliyahu Goldratt在1992年於其所著的目標（The Goal）一書中指出，任何作業皆有其各項資源的限制存在，這些限制可能出現在原物料、生產工具、機器設備、人員、研發、配銷或是存貨等等，如果能夠設法去消除這些限制的條件，就能達到持續改善的目的，這就是所謂的限制理論 Pa

3、ge 7/43 TOC-限制理論n限制理論所致力的課題在於系統應發揮其最大效能的前提下，發覺系統中妨礙目標的最大限制因素（最大瓶頸），去設法克服，以提昇整體產出 n而當克服最大限制因素後，原居於次一位的限制因素即成為新的最大限制因素，再以同樣的手法依次解決，從而建構出系統持續改善的機制。n因此限制理論是可以解決系統上的限制，有效的運用限制資源，來達到利潤最大。Page 8/43 THE GOAL-目標n 書中主角羅哥是個廠長，雖然工廠營運條件不差，但由於市場競爭激烈加上公司高層施以財務壓力，工廠正面臨三個月限期改善的困境。另一方面，羅哥的婚姻也瀕臨瓦解。n作者塑造鐘納一角為自身代言人，運用蘇格

4、拉底法激發異於傳統的思索方向與改革的勇氣，一步步引導羅哥與其部屬找出工廠困境的解決方案：同時，使羅哥反思人生與婚姻的目標，在家庭與工作之間取得平衡。Page 9/43 Its Not LockPage 10/43 Its Not Lockn絕不是靠運氣中，主角羅哥因為經營績效卓著，已經晉升為多角化集團的執行副總裁，但是公司高層突然決定要把他旗下的幾家公司都賣掉，以專注於核心事業，同時，羅哥的兩個小孩又正值青春期經常和他意見相左。這一回，羅哥不再倚賴鐘納，獨力運用TOC制約法剖析局勢，突破困境，再度扭轉傳統與改革兩者對立的印象，證明近乎常識的邏輯推演正不僅是直覺與運氣。Page 11/43 It

5、s Not Lockn由於目標是以工廠為首景，令部分讀者誤以為TOC制約法適用於工廠，事實上，TOC制約法不僅適用於告行各業，而且在面對，主困境時，也一樣有效 Page 12/43 Critical ChainPage 13/43 關鍵鏈n關鍵鏈可說是 目標和 絕不是靠運氣這兩本書的續篇，雖然兩書的主角羅哥不再出現，但屢創奇蹟的優尼公司仍在。書中的主要人物來自各行各業，包括大學校長、公司總裁、負責物料、專案等職務的管理人員等，鑒於現行的專案管理知識不足以應付他們日常工作所需，這群人不約而同參加一個在職企管碩士課程，希望得到答案。在李查德教授的帶領下，他們對專案管理所發生的各種問題抽絲剝繭，然後

6、一步步找到解決方案。Page 14/43 Necessary But Not NecessaryPage 15/43Necessary But Not Necessaryn霸軟公司是世上最成功的電腦軟體公司之一，目前正處於高峰期每年的成長率高達四十。然而，執行長吏高泰卻發現這樣的高成長將成明日黃花，接下來公司的業績不僅會衰退，甚至可能要裁員。當他正不知如何解決此問題的時候，公司的大客戶皮亞高公司找上門來，要他幫忙解答來自董事會的質疑:實施ERP，真的有幫助公司獲利嗎?Page 16/43Necessary But Not Necessaryn這個問題，讓霸軟公司高階主管傷透了腦筋，他們不斷從各

7、個層面重新檢視資訊科技的價值究竟何在，到底有沒有幫助客戶增加利潤呢？最後，他們發現，原來他們先前並未了解到資訊科技的其正威力是什麼，資訊科技是必要的，但是，光只有資訊科技絕對不夠。要徹底發揮資訊科技的威力，必須要能從全新的視野來看公司的運作，改變衡量績效的標準克服各部門之間的矛盾，減輕公司運作上的限制。於是，他們將TOC制約法和ERP等軟體結合在一起，讓公司運作的每一個環節能發揮整體功效，不再只看到局部效益謂資訊科技真正為客戶帶來驚人的成長。nPage 17/43TOC 限制理論限制理論(Theory Of Constraints)n任何系統至少存在著一個限制，否則它就可能有無限的產出。因此要

8、提高一個系統(任何企業或組織均可視為一個系統)的產出，必須要打破系統的限制。任何系統可以想像成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決於其最弱的一環，而不是其最強的一環。相同的道理，我們也可以將我們的企業或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果我們想達成預期的目標，我們必須要從最弱的一環；也就是從瓶頸(或限制)的一環下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個限制決定一個企業或組織達成目標的速率，我們必須從克服限制著手，才可以更快速的步伐在短時間內顯著地提昇系統 Page 18/43三種基本限制三種基本限制Three Fundamental Constraintsn

9、內部資源限制內部資源限制(internal resource constraints)：可為瓶頸或產能限制資源；：可為瓶頸或產能限制資源；它決定了整個工廠所有可用資源的的步調它決定了整個工廠所有可用資源的的步調(pace)。n市場限制市場限制(market constraints)：當市場當市場需求小於所有設備的最小可用產能時；市需求小於所有設備的最小可用產能時；市場決定了生產的的步調。場決定了生產的的步調。n政策上的限制政策上的限制(policy constraints)：例：例如各站間如各站間WIP的上限。的上限。Page 19/43 TOC的五個循環步驟的五個循環步驟 (Five Ste

10、ps of TOC)n找出系統的限制找出系統的限制(Identify the constraint)n決定如何最恰當的使用限制決定如何最恰當的使用限制(Decide how to exploit the constraint)n全力配合步驟全力配合步驟(2)所採取的措施所採取的措施(Subordinate everything else to the action taken in Step 2)n突破、提昇或化解限制突破、提昇或化解限制(Elevate the constraint)n若限制已於步驟若限制已於步驟(4)化解，則回到步驟化解，則回到步驟(1)，不要讓系統中原有其他資源的不要讓系

11、統中原有其他資源的“惰性惰性”變成變成新的限制新的限制Page 20/43同步生產同步生產(Synchronous productionn何謂同步生產何謂同步生產(Synchronous production)即協調整個生產過程和諧地工作即協調整個生產過程和諧地工作,以達成公司以達成公司 的財務目標的財務目標,同步生產理論試著諧調所有資同步生產理論試著諧調所有資 源源,在一和諧或是同步的情況在一和諧或是同步的情況,強調全面系統強調全面系統 的績效的績效,而非個別績效的衡量而非個別績效的衡量Page 21/43 限制驅導式排程(DBR)nGoldratt與Fox博士（1986）提出一套解決生產排

12、程的方法稱之限制驅導式排程方法（Drum-Buffer-Rope;DBR），其理念認為瓶頸資源決定了系統的產出。限制驅導式排程方法係根據限制理論五個循環步驟所發展出來的一種排程技術。Page 22/43GoldrattGoldratt的生產排程法則的生產排程法則Page 23/43 限制驅導式排程(DBR)nDBR的基本概念十分簡單:瓶頸資源（Drum）是製造系統中產出速率最慢的資源，因此瓶頸資源的產出就是現場作業的產出；而為了保護瓶頸資源能依排程計劃進行作業，有必要設立一緩衝區（Buffer），以降低異常狀況對瓶頸資源的干擾;物料開立的控制和非瓶頸資源的派工（Rope）則依瓶頸資源的生產節奏

13、同步化地運作，以降低現場的在製品水準。Page 24/43DBR藉由下列的運作方式:n1.根據系統的產能決定一MPS，同時排定瓶頸資源的排程計劃:首先辨識出系統的瓶頸資源，依照系統所要達成的績效準則，排定瓶頸資源作業的排程。n2.設定各個時間緩衝區的大小:時間緩衝區的設置目的在於防止現場的異常狀況對系統產出造成影響，因此須依據現場發生中斷的情形，來決定時間緩衝區的大小和位置。Page 25/43 DBR藉由下列的運作方式:n3.Rope之決定:Rope的目的在於協助設定各訂單的物料開立時間與出貨時間。而Rope之決定會影響工件在製造系統中的停留時間;因此Rope的長度至少必須使物料的開立時間能

14、滿足瓶頸資源排程的要求及出貨時間要求。各訂單的物料開立時間可依照瓶頸資源的排程，前推一個限制Rope時間長度來加以決定;至於出貨時間則從瓶頸資源的排程採後推一個出貨Rope來加以決定。Page 26/43 公司的目標談公司的目標到底是什麼談公司的目標到底是什麼?Page 27/43 績效衡量 財務績效財務績效 1.1.淨利淨利-金錢的絕對衡量標準金錢的絕對衡量標準 =/2.2.投資報酬率投資報酬率-於投資基礎上的相對衡量標準於投資基礎上的相對衡量標準 =/3.3.現金流量現金流量-生存的衡量指標生存的衡量指標 Page 28/43績效衡量 用來充分表達企業是否賺錢的目標及作為發展工廠基本營運原

15、則的三個衡量指標：*有效產出有效產出(throughput)throughput)整個系統透過銷售（不是生產）而獲得金錢的速率。*存貨存貨(inventory)inventory)整個系統投資在採購上的金錢，而採購是為了我們打算賣出去的東西。*營運費用營運費用(operational expense)(operational expense)整個系統為了將存貨轉換為有效產出而花的錢。企業的企業的 增加有效產出，但同增加有效產出，但同時降低存貨和減少營運費用。時降低存貨和減少營運費用。Page 29/43 績效衡量、Page 30/43不平衡的產能 Page 31/43相依事件與統計變動n相依事

16、件相依事件-是指作業流程的順序是指作業流程的順序n統計變動統計變動-是指平均值的正常變異是指平均值的正常變異01426364450142426364656660(14)(12)(10)(8)(6)(10)(10)(10)(10)(10)作 業 A作 業 B01016200(14)(12)(10)(8)(6)(10)(10)(10)(10)作 業 A作 業 B10203040(10)5028 30405266Page 32/43瓶頸與產能受限的資源n瓶頸瓶頸(bottleneck)(bottleneck)指產能低於特定需求的任何資源，就是系統產出的指產能低於特定需求的任何資源，就是系統產出的 限

17、制。即是在生產流程中流量變窄的一點。瓶頸不限制。即是在生產流程中流量變窄的一點。瓶頸不 應持續地工作，會因而使生產超過需求。應持續地工作，會因而使生產超過需求。n非瓶頸非瓶頸 產能大於特定需求的資源產能大於特定需求的資源。n產能受限的資源產能受限的資源(capacity-constrained(capacity-constrained resourceresource,CCR),CCR)指使用率幾近產能時，假若未仔細安排，將成指使用率幾近產能時，假若未仔細安排，將成 為瓶頸。為瓶頸。Page 33/43控制的方法控制的方法n控制的方法：控制的方法：n時間成份時間成份n尋找瓶頸尋找瓶頸n節省時間

18、節省時間n避免將非瓶頸變成瓶頸避免將非瓶頸變成瓶頸n鼓鼓、緩衝緩衝、繩繩n品質的重要性品質的重要性n批量大小批量大小n如何處理存貨如何處理存貨Page 34/43n如何管理瓶頸與非瓶頸資源如何管理瓶頸與非瓶頸資源(模式模式A,B,C,D)n在在A中，產品的流動是由作業中，產品的流動是由作業X流到作業流到作業Yn模式模式A：瓶頸流向非瓶頸瓶頸流向非瓶頸nX為瓶頸為瓶頸，Y為非瓶頸為非瓶頸 X Y 市場市場nY必須等待必須等待X，系統中不會有在製品系統中不會有在製品，Y的部分的部分 產能利用率被浪費產能利用率被浪費控制的方法控制的方法Page 35/43n如何管理瓶頸與非瓶頸資源如何管理瓶頸與非瓶

19、頸資源(模式模式A,B,C,D)n模式模式B：非瓶頸流向瓶頸非瓶頸流向瓶頸nX為瓶頸為瓶頸，Y為非瓶頸為非瓶頸 Y X 市場市場nY的產出應避免大於的產出應避免大於X，否則否則製程中將產生存貨製程中將產生存貨控制的方法控制的方法Page 36/43n如何管理瓶頸與非瓶頸資源如何管理瓶頸與非瓶頸資源(模式模式A,B,C,D)n模式模式C：瓶頸和非瓶頸的產出共組一個產品瓶頸和非瓶頸的產出共組一個產品nX為瓶頸為瓶頸，Y為非瓶頸為非瓶頸 X 最終裝配最終裝配 市場市場 YnY的產出大於的產出大於X，必須僅利用必須僅利用Y的部分產能的部分產能，否則否則製程中將累積製程中將累積Y的備用零件的備用零件控制

20、的方法控制的方法Page 37/43n如何管理瓶頸與非瓶頸資源如何管理瓶頸與非瓶頸資源(模式模式A,B,C,D)n模式模式D：瓶頸和非瓶頸的產出各有其獨立的市場瓶頸和非瓶頸的產出各有其獨立的市場nX為瓶頸為瓶頸，Y為非瓶頸為非瓶頸(相對於市場需求相對於市場需求)X 市場市場 Y 市場市場nY的產出大於的產出大於市場需求市場需求，必須僅利用必須僅利用Y的部分產的部分產能能，否則否則將累積將累積Y的成品存貨的成品存貨控制的方法控制的方法Page 38/43n種類與定義種類與定義：控制的方法控制的方法-時間成份時間成份(Time ComponentsTime Components)Page 39/4

21、3n時間成份時間成份(Time Components)：瓶頸作業：瓶頸作業：為了節省：為了節省控制的方法控制的方法Page 40/43n尋找尋找瓶頸瓶頸：控制的方法控制的方法-尋找尋找瓶頸瓶頸Page 41/43n瓶頸與產能受限資源瓶頸與產能受限資源(CCR)：控制的方法控制的方法-尋找尋找瓶頸瓶頸M1M2M3M4成品105%95%75%120%M1M2M3M4成品80%90%95%85%Page 42/43 計算瓶頸 每週生產量 20 20 30 產品 半成品 半成品 原物料 P1(R4,25,1)A2(R2,30,1)A1(R1,20,1)B2(R2,25,1)C2(R3,30,1)D2(

22、R3,15,1)P2(R1,20,1)P3(R4,25,1)D1(R4,25,1)B1(R1,10,1)C1(R2,20,1)rmA rmB rmD rmC Page 43/43 計算瓶頸 製造資源產品名稱 R1 R2 R3 R4 P1 分/單位20分30分0分25分30單位600分900分0分750分P2 分/單位30分45分30分0分20單位600分900分600分0分P3 分/單位0分0分15分50分20單位0分0分300分1000分總工時1200分1800分900分1750分機器數1122單一機器作業工時1200分1800分450分875分總產能2400分2400分2400分2400分

23、負荷率50%75%18.75%36.46%Page 44/43：控制的方法控制的方法-節省時間節省時間Page 45/43n避免將非瓶頸變成瓶頸避免將非瓶頸變成瓶頸控制的方法控制的方法Y2Y3Y1零件零件B零件零件A利用率利用率80%利用率利用率70%整備時間：整備時間：150分鐘分鐘批量大小：批量大小：200個個批量時間：批量時間：400分鐘分鐘整備時間：整備時間：200分鐘分鐘批量大小：批量大小：500個個批量時間：批量時間：500分鐘分鐘Page 46/43n控制點的選擇控制點的選擇順序順序n任何位置任何位置n處理瓶頸的原則處理瓶頸的原則n在瓶頸前保持一個緩衝在瓶頸前保持一個緩衝(buf

24、fer)存貨存貨n與上游產出點保持溝通與上游產出點保持溝通繩繩(rope)控制的方法控制的方法-鼓鼓緩衝緩衝繩繩Page 47/43n時間緩衝時間緩衝(time buffer)n時間緩衝大小的決定時間緩衝大小的決定控制的方法控制的方法-鼓鼓緩衝緩衝繩繩ABCDE市場市場瓶頸瓶頸(鼓鼓)設置緩衝存貨設置緩衝存貨溝通溝通(繩繩)Page 48/43n時間緩衝時間緩衝(time buffer)n時間緩衝大小的決定時間緩衝大小的決定(續續)控制的方法控制的方法-鼓鼓緩衝緩衝繩繩ABCDE市場市場製程品的緩衝製程品的緩衝緩衝緩衝繩繩(調整上游入料量調整上游入料量)繩繩(調整產品產出量調整產品產出量)Pa

25、ge 49/43n品質的重要品質的重要n物料需求計劃物料需求計劃(Material Requirements Planning)n因應退貨，須建立大於需求的批量因應退貨，須建立大於需求的批量n及時生產系統及時生產系統(Just-In-Time)n基於平衡的產能，要求高品質基於平衡的產能，要求高品質n同步生產系統同步生產系統n確保瓶頸作業的品質，因其代表系統的產出確保瓶頸作業的品質，因其代表系統的產出n確保瓶頸作業下游的製程，不良品代表產出的損失確保瓶頸作業下游的製程，不良品代表產出的損失控制的方法控制的方法Page 50/43n批量大小批量大小n裝配線上有無限的製造批量與一個單位的移轉批量裝配

26、線上有無限的製造批量與一個單位的移轉批量n製造批量製造批量n指規模的大小，足夠在特定時間內處理的量，包括整備時間指規模的大小，足夠在特定時間內處理的量，包括整備時間與製造加工時間與製造加工時間n大的批量可以節省整備時間，適合瓶頸資源大的批量可以節省整備時間，適合瓶頸資源n非瓶頸資源適合小的批量，可降低在製品存貨，並減少閒置非瓶頸資源適合小的批量，可降低在製品存貨，並減少閒置時間時間n移轉批量移轉批量n將製程批量分批完成，工作完成後移轉至緊鄰的下游工作站將製程批量分批完成，工作完成後移轉至緊鄰的下游工作站n生產週期短，在製品數量少生產週期短，在製品數量少控制的方法控制的方法Page 51/43n

27、如何決定製造批量與移轉批量的大小如何決定製造批量與移轉批量的大小n主生產計劃透過主生產計劃透過MRP與產能需求規劃與產能需求規劃(CRP)計算每計算每一個工作中心的詳細負載一個工作中心的詳細負載n製造資料庫的錯誤，將導致計算結果不可信製造資料庫的錯誤，將導致計算結果不可信nSrikanth建議以控管瓶頸與建議以控管瓶頸與CCR，達到產能要求，達到產能要求n較小批量的特性較小批量的特性n低在製品存貨低在製品存貨、較快生產流程較快生產流程、縮短前置時間縮短前置時間n頻繁的物料處理頻繁的物料處理n決定移轉批量的大小決定移轉批量的大小n生產前置時間生產前置時間、降低存貨的利益、物料處理成本間的、降低存

28、貨的利益、物料處理成本間的權衡得失權衡得失控制的方法控制的方法Page 52/43n如何決定製造批量與移轉批量的大小如何決定製造批量與移轉批量的大小(續續)n控制瓶頸與控制瓶頸與CCR流量時，可能有四種狀況流量時，可能有四種狀況：n轉換產品時，瓶頸不需整備時間轉換產品時，瓶頸不需整備時間n無整備成本，僅有排程是重要的無整備成本，僅有排程是重要的n轉換產品時，瓶頸需整備時間轉換產品時，瓶頸需整備時間n以較大批量節省整備成本，或應用頻繁的小規模移轉批量來以較大批量節省整備成本，或應用頻繁的小規模移轉批量來縮短前置時間縮短前置時間n轉換產品時，轉換產品時，CCR不需整備時間不需整備時間n轉換產品時，

29、轉換產品時，CCR需整備時間需整備時間nCCR有閒置時間，需縮小製造批量，藉著頻繁的產品線變換，有閒置時間，需縮小製造批量，藉著頻繁的產品線變換，以降低前置時間及更準時完成工作以降低前置時間及更準時完成工作控制的方法控制的方法Page 53/43n如何處理存貨如何處理存貨n存貨對公司的負面影響存貨對公司的負面影響：n增加持有成本增加持有成本n過長的前置時間過長的前置時間n增加工程變更的複雜性增加工程變更的複雜性n存貨如同貸款存貨如同貸款n以金額天數來衡量貸款持有期的長短以金額天數來衡量貸款持有期的長短控制的方法控制的方法Page 54/43n金額天數金額天數n存貨總價值乘上存貨放置的天數存貨總

30、價值乘上存貨放置的天數n應用領域：應用領域：n用於績效衡量，減少高存貨率用於績效衡量，減少高存貨率n行銷時，鼓勵製成品的銷售，防止大量成品存貨行銷時，鼓勵製成品的銷售，防止大量成品存貨n購買時，鼓勵及時的採購，防止因有數量折扣優勢而購買時，鼓勵及時的採購，防止因有數量折扣優勢而大量大量(甚至過量甚至過量)的下單買進的下單買進n製造上，促使工廠內物料快速流動，防止大量在製品製造上，促使工廠內物料快速流動，防止大量在製品與提前生產與提前生產控制的方法控制的方法Page 55/43同步生產,MRP及JIT的比較比較項目JITMRP同步生產相 同1.降低存貨將不當的存貨視為企業最大的浪費消除不當的存貨

31、積壓利用調整移轉批量大小降低製品存貨2.提高生產力經由存貨的降低及自動搬運設施使生產力提高著重產能計劃及材料的平穩供應,使生產順暢,提高生產力協調整個生產過程和諧的工作,強調的是全面系統的績效3.提高服務水準以拉引式的看板生產,可及時生產客戶所需之產品藉由MPS,BOM,存貨檔可使生產順暢,準時交貨品質保證Page 56/43同步生產,MRP及JIT的比較比較項目JITMRP同步生產相 異1.物料流程相異JIT採看板式的拉式生產,由最終裝配產品處提示需求量依MPS,BOM,存貨檔求出最後所需之生產量,故屬推式生產正向排程確保作業的負載量是在產能內2.電腦依賴程度由系統本身產生連鎖需求,無需刻意

32、依賴電腦須完全依賴電腦計算系統可利用電腦規劃與模擬3.Setup的時間強調更短的Setup時間不要求更短的Setup時間尋找瓶頸降低Setup time4.製造異常處理利用防呆裝置或按鈕裝置由附近人員共同排除問題各別工作站產生異狀時,其他工作站繼續生產,不受影響,唯常引起存貨過多的缺失在瓶頸前保持緩衝存貨或利用成品存貨來保護系統的產出Page 57/43表7 三種模式生產績效綜合比較分析比較項目 MRP JIT 整合模式 平均產品產出量（單位）48 3754平均在製品數量（單位）68 21 41瓶頸資源利用率（%）73.6662.582.08Page 58/43與其他功能領域的關係性與其他功能

33、領域的關係性生產系統與成本會計衡量生產系統與成本會計衡量Page 59/43與其他功能領域的關係性行銷與生產行銷與生產Page 60/43生產與作業管理Page 30/57員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品售價單位製程時間每單位原料成本員工1員工2A$3015分鐘20分鐘$18B$3215分鐘20分鐘$22C$305分鐘30分鐘$18D$325分鐘30分鐘$22產品A、B、C、D應生產多少數量?每次輪班

34、僅一名員工1及員工2,輪三班,一週五天,一班 8小時,每週作業費用$3,000求產生極大的毛利環境與限制條件:售出產品的比例,任一量最大者/量最小者101.1.極大化銷售人員佣金極大化銷售人員佣金2.2.極大化每單位的毛利極大化每單位的毛利3.3.極大化瓶頸資源使用率極大化瓶頸資源使用率Page 61/43生產與作業管理員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品A、B、C、D應生產多少數量?所以銷售人員偏好販售

35、高單價B跟C($32)銷售單位比例為1A:1C:每週工時=7200分鐘產出關係式=1X(20)+10X(20)+1X(30)+10X(30)=7200X=13.09(單位);A=13,B=131,C=13,D=131=售價-原料-作業費=13(30-18)+3000=Page 62/43員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品A、B、C、D應生產多少數量?所以A跟C為最大毛利=$30-$18=$12 (B跟D

36、=$32-$22=$10)銷售單位比例為:1B:1D每週工時=7200分鐘產出關係式=10X(20)+1X(20)+10X(30)+1X(30)=7200X=13.09(單位);A=131,B=13,C=131,D=13=售價-原料-作業費=131(30-18)+3000=Page 63/43員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品A、B、C、D應生產多少數量?每小時A產量=60/20=3,B=3,C=2,D

37、=2銷售單位比例為:1B:1C:1D每週工時=7200分鐘產出關係式=10X(20)+1X(20)+1X(30)+1X(30)=7200X=25.7(單位);A=257,B=25.7,C=25.7,D=25.7=售價-原料-作業費=257(30-18)+3000=每小時A毛利=3*12=36,B=30,C=24,D=20Page 64/43生產與作業管理生產與作業管理由上述的例子結果由上述的例子結果-可證可證n行銷需利用有效產能作最具利潤的銷售行銷需利用有效產能作最具利潤的銷售n計劃產能時生產必須從行銷處得之計劃產能時生產必須從行銷處得之 何種何種產品最容易賣產品最容易賣n生產與行銷必須互動生

38、產與行銷必須互動Page 65/43結論Page 66/43 個案研究(一)運用限制理論進行敏速製造系統之設計運用限制理論進行敏速製造系統之設計黃祥熙黃祥熙國立屏東科技大學工業管理系副教授 陳章潭國立屏東科技大學工業管理系研究生 Page 67/43運用限制理論進行敏速製造系統之設計運用限制理論進行敏速製造系統之設計推式生產系統的優點主要是增加系統整體產出和製造資源利用率的提昇；拉式生產系統主要的優點是消除過量生產造成存貨的浪費。然而當選擇推式生產系統時，在極大化系統製造資源利用率之同時，亦將會導致在製品之增加；若選用拉式生產系統，則將導致系統製造資源之低利用率。因此本研究擷取推式與拉式生產系

39、統的精髓，運用限制理論（Theory of Constrains,TOC）21（前身是最佳化生產技術Optimized Production Technology,OPT）以整合推式與拉式兩種生產模式，期望在現今持續改變與非預期改變的競爭環境中，建立具有高彈性、高效率且富整合性以達成敏捷而快速的生產製造系統敏速製造系統（Agile Manufacturing system）。Page 68/43 MRP系統MRP系統Orlicky（1975）對MRP的定義為：物料需求計劃（Material Requirement Planning,MRP）系統就是利用主生產排程（Master Producti

40、on Schedule,MPS）、物料清單（Bills of Materials,BOM）、存貨及未交訂單（open-order）等各項資料，經由計算而得各種相依性物料的需求狀況，同時提出各種新訂單補充之建議，以及修正各種已開出訂單之一實用的技術。Page 69/43 JIT系統JIT系統JIT系統係日本豐田汽車公司所發展出來的生產制度，其基本的觀念很簡單，即：要銷售的產品能剛好及時的生產與運送；組件能剛好及時地裝配成製成品；零件亦能剛好及時地製造好，以裝配成組件；而購入的原料則能剛好及時被製成零件。JIT系統的主旨在使生產流程能平穩順暢，同時對製程與製成品不斷加以改進。而JIT系統的最終目的

41、在於促進低成本、高品質、準時交貨之生產。而欲達此目的，必須消除在連續製程中的物料存貨，並使閒置的設備、機器、作業人員減至最小，亦即減少製程中的成本消Page 70/43 OPT系統OPT（Optimized Production Technology,最佳化生產技術）的本名為最佳化生產時間表（Optimal Production Timetable），由以色列物理學家Goldratt博士於1970年代提出，它是一套可提高產出、減少存貨的分析性技術。1984年Goldratt與Cox（1984）出版The Goal一書，將OPT的概念以小說的體裁向人闡明。1986年Goldratt與Fox（19

42、86）出版The Race一書，明確的提出DBR（Drum-Buffer-Rope）的生產系統，將The Goal中之觀念更進一步詳細的說明。1986年則易名為限制理論（Theory of Constrains,TOC）（Swann,1986），如此的改變乃是強調組織內部或系統的連續改善程序。Page 71/43後拉 排程 前推排程 零件及原物料投入廠內 2b.1 2d.3 市場需求 5 原物料發放日 4 原物料 發放 作業 瓶頸資源 裝配 作業 交期日 瓶頸 緩衝區 裝配 緩衝區 2c.出貨 緩衝區 出貨 作業 Page 72/43實施步驟實施細項運用方法步驟1找出系統的限制資源a.找出容易

43、累積的工作站產能分析（Spencer,1995）步驟2資源關鍵處設置緩衝時間以保護系統產出a.設置瓶頸緩衝區，以防止限制資源斷料DBR設置原則（Buffer設定方法）；Buffer依照經驗法則設定（起始值設為30分鐘）（李榮貴,1992）（蔡志宏、李榮貴,1996）b.設置裝配緩衝區，以防止等待零件未考慮c.設置出貨緩衝區，以確保允諾交期未考慮Page 73/43步驟3決定限制資源的生產排程a.市場需求與限制資源MRP以及整合模式假設生產需求穩定，即每週生產量設為固定值；JIT各產品之生產量則設為常態分配（李鈞,1996）b.考慮限制資源可用的設置時間與加工時間，以決定批量大小或混合生產的可能

44、性瓶頸站之加工批量設為訂單數量（向士中、邱煥能,1996）Page 74/43步驟4控制製造現場的物料發放時間以供給限制資源之所需a.從瓶頸資源至物料發放處，進行後拉排程瓶頸站前：DBR（Rope繩排程，物料發放計劃）及JIT的排程方式（李榮貴,1992）（蔡志宏、李榮貴,1996）（Spencer,1995）b.建立排程的優先順序法則，以應付同時搶用相同資源的加工瓶頸處：邊際利潤分析非瓶頸處：使用FCFS法則（李榮貴,1992）（蔡志宏、李榮貴,1996）（Spencer,1995）Page 75/43步驟5提高限制資源處物料流動速度而使其餘非限制作業平順進行a.前推排程的工作站只而跟隨瓶頸作業的步調加工瓶頸站後：DBR(Rope繩排程，物料發放計劃)及MRP的排程推算方式（鍾淑馨、謝志銘,1996）（蘇兆傑,1997）（Spencer,1995）b.允許搬運批量與加工批量的變動以確保物流順暢加工批量設為訂單數量，而搬運數量設為1單位（向士中、邱煥能,1996）