《员工培训与开发》课件.ppt

1、员工培训与开发【管理名言】出产品之前先出人才松下兴之助办公司就是办人柳传志管理寓言故事研究所新来博士的故事真实的案例：某工程公司内审员培训培训时间：2009.3，4天地点：公司四层会议室内容：ISO9001/ISO14001/OHSAS18001换版培训方法：授课为主、案例分析讲师：培训组织：教材、笔记本、资料袋、午餐、签到、满意度调查、考试主要参加人员：各部门内审员42人出勤情况学员课堂表现：迟到、缺勤、睡觉、接电话培训费用：5万元题号1-4题5-7题8-15题满意率80.000%91.111%90.476%项目对个人的评价对培训、教材的评价对老师的评价序号123科级/中层满意度题号1-4题

2、5-7题8-15题满意率79.773%80.909%91.299%项目对个人的评价对培训、教材的评价对老师的评价序号123全体满意度考试成绩考试人数：42人优秀：2人不及格：8人不及格率：19%案例分析：问题何在？哪些人需要培训？如何培训？培训效果如何评估？员工培训与开发中的误区新进员工自然而然能胜任工作流行什么就培训什么高层领导不需要培训培训是一项花钱的工作培训时重知识、轻技能、忽视态度管理学者诺尔蒂奇曾总结，“领导即教育”。他说，他遇到的成功的领导者，譬如韦尔奇和格罗夫，无不把教育当成他们的主要工作，并投入大量的时间从事这项工作。培训的目的是什么？短期来说，提高员工绩效中期来说，实现组织目

3、标长期来说，满足组织战略要求问题：培训可以用来奖励员工吗？例如：司机培训与开发的作用知识行为绩效动机态度技能培训项目培训与开发的概念员工的培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，激发员工的创新意识，提高员工的绩效，所进行的有计划的、有系统的人力资源管理活动。国内目前培训的四种渠道(1)国外比较顶尖的在北京或者在全国各地有分支机构的大型管理顾问公司(2)新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构(3)国内民营自创的培训公司(4)政府机构、大学、研究部门办的大型的讲座：西红柿炒鸡蛋需求分析阶段培训需求评估目标确立设计与实施阶段培训内容与方法设计实施培训评估

4、阶段制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈如何进行培训一、培训需求分析培训需求调查程序培训需求信息收集（收集的方法）培训需求分析培训需求确认培训需求计划制定培训需求信息收集的方法自我分析法问卷调查法档案资料收集法重大事件访问法观察法部門工作內容目標應加強之能力項次需求課程名稱內外訓預定月份訓練單位或講師時間訓練對象預定人數費用預估股份有限公司年度培訓需求調查表部門名：填表人：日期：部門主管：部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估开发新产品确保上市时效，并有效掌握开发专案品质RF基本概念产品生产管制流程项目管理能力创意设

5、计构想表达实务外训2/62/12工业研究院36工程师1$基础PLC研习班外训3/183/21生产力中心16工程师2$C,C+Programming外训46月企管顾问公司30助理工程师4$产品生产流程管制外训710月皆可企管顾问公司28主管及组员3$Linux作业系统网络连接外训112月皆可交大电信所资工所，清大自强中心32主管及贳员6$股份有限公司年度培训需求调查表部门：研发处填表人：日期：2000.11.10部门主管：部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估确保财务资金管理效能并提供快速正确财务资讯*财务与资金管理能力*税务相关法规

6、之运用税务规划外训3月会计事务所8所有同仁3$成本实务及控制外训5月会计事务所8所有同仁3$资金融通及外汇风险外训7月财务主持人协会8所有同仁3$证券法令及公司法相关法规外训10月金融基金会16所有同仁3$股份有限公司年度培训需求调查表部门：财务部填表人:日期：2000.11.19部门主管：部门主管：培训需求分析：分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识

7、、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查具 体 方 法 举 例基本培训需求分析以组织为主：策略发展以个人为主：绩效考核以事件为主：解决问题e化、国际化、学习性组织、顾客为中、企业文化差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励DEGREE OF ABILITYCOMPETENCYBA SICCA N DOCAN DOCAN DOROLEUNDERSTANDINGWITH HELPWITHOUT HELPAND HELPMODELRelationship BuildingSelling and Nego

8、tiatingCoaching,Development and TrainingAnalysis and Problem SolvingCustomer Value PropositionBusiness AwarenessCustomer managementMarket A warenessResults OrientationWorking in/Building TeamsManaging Performance Self/TeamsEntrepeneurshipR e quire d De gre e of Ability培训绩效考核例如：岗位技能要求职位分析职位说明书招聘晋升、发展

9、加薪培训辞退职务要求细则技能要求确定培训对象的原则组织急需的原则关键性原则长远性原则TCL集团培训需求的产生培训需求来自三方面：一是经过工作分析，各部门员工都知道所从事工作的任职资格，如有差距则产生培训需求；二是经过定期的考核评议，根据考核结果，反馈给需要进一步充电的有培养前途和潜力的员工，进而产生培训需求；三是员工通过日常工作，认识到自身的不足，提出相应的培训需求。有效评定培训需求12345经营目标与方针专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来机会之掌握二、培训设计：设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识

10、目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高教育培训体系新员工培训目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境管理人员培训目的发展能力更新知识改变态度传递信息形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练形式参观录象面谈导师讲课决策者与领导者课程中、高级经理者培训初级经理人培训销售管理系列市场营销系列客户服务系列人力资源系列财务管理系列生产作业管理技术开发系列行政管理系列物流管理系列核心能力课程新员工入职培训培训课程三明治体系设

11、计管理技能基本技能岗位技能第一阶段（一年内）第二阶段(一年以上)业务技能A11 新任主管之角色任务 3HA12 成本意识 3HA13 基本管理技能 6HA14 目标管理与绩效考核 3HA15 人力资源管理 3HA16 管理与基准 3HA17 工作效率 3HA18 智慧财产之保护 3HA19 简报技巧 3HA21 计算机化管理 3HA22 成本分析与控制 3HA23 思考逻辑 3HA24 时间管理技巧 6HA25 技巧 6HA26 法务常识 3HA27 .法 6HA28 管理才能训练 32H人际技能B11 关心与助人技巧 3HB12 有效沟通技巧 6HB13 人际合作技巧 3HB14 基本激励技

12、巧 3HB21 组织内之沟通协调 3HB22 员工问题分析处理 6HB23 有效面谈技巧 6HB24 团队共识之建立 3H自我成长C11 自我分析 2HC12 自我激励技巧 3HC21 生涯规划 3HC22 自我管理 3H基层主管训练蓝图Level 1（-2+1 Year）Level 2（+1 Year More）BusinessSkillsMB-101 中阶主管角色任务 2HMB-102 信息处理技巧 2HMB-103 授能技巧 2HMB-104 高效率的工作习惯 2HMB-105 项目管理 3HMB-106 管理个案研讨 3HMB-107 创意思考方法 3HMB-201 财务报表运用 3H

13、MB-202 企业经营模拟 6HMB-203 企业再造工程 3HMB-204 谈判技巧 3HMB-205 问题解决与决策技巧 6HMB-206 国际企业 2HMB-207 企业成功管理经验谈 3HHumanSkillsMH-101 谘商辅导技巧4HMH-102 激励艺术 2HMH-103 人际冲突管理 3HMH-104 管理心理学 6HMH-201 团队学习 3HMH-202 人际敏感度 6HMH-203 企业伦理 2HMH-204 跨部门沟通技巧 2HSelfDevelopmentSkillsMS-101 系统思考 3HMS-102 与成功有约 3HMS-103 生涯突破MS-201 压力管

14、理 3HMS-202 自我超越 3HMS-203 习惯领域与自我成长 3H中阶主管训练蓝图Level 1（02 Year）Level 2（2 Year More）BusinessSkillsSB-101 公司组织及部门功能介绍 1HSB-102 行政作业流程介绍 2HSB-103 法律常识 1HSB-104 计算机软件运用 6HSB-105 会议安排和跟催 2HSB-106 部门外训活动规划 2HSB-107 主管的行程管理 2HSB-108 零用金之管理 1HSB-109 中英文书信处理要点 2HSB-201 压力管理 3HSB-202 冲突管理 2HSB-203 高绩效秘书的时间管理 3H

15、SB-204 资深秘书经验交流 2HSB-205 问题分析与解决技巧 4HSB-206 顾客抱怨处理 2HSB-207 国际礼仪 3HSB-208 如何成为上司得力助手 3HSB-209 工作改善与创新技巧 3HHumanSkillsSH-101 人际关系和沟通技巧 3HSH-102 电话应对技巧 2HSH-103 办公室礼仪 3HSH-104 工作压力与自我调适 3HSH-201 人际敏感度训练 3HSH-202 卓越EQ 4HSH-203 秘书之自我发展与生涯规划 2HSH-204 自我激励 3H秘书人员训练蓝图Level 1（02 Year）Level 2（2Year More）Know

16、ledgeK-101 采购者之角色定位 1HK-102 采购合约与法务知识 2HK-103 采购基本技能 2HK-104 采购制度与作业流程 2HK-105 采购计划与预算管理 2HK-106 商情收集与分析运用 2HK-201 采购工作绩效评估与成果管理 3HK-202 关键零组件之供货商管理 3HK-203 采购与国际金融运作 3HK-204 供货商管理实务 3HK-205 采购风险管理 3HK-206 单一供应来源之采购运作 3HSkillsS-101 采购谈判与议价技巧 2HS-102 采购成本分析与降价技巧 2HS-103 供货商评选与报价技巧 2HS-104 催料技巧 2HS-10

17、5 采购者之人际关系技巧 2HS-106 团队共识建立技巧 2HS-107 表达力 1HS-108 观察力 1HS-201 采购运作QDC管理 2HS-202 组织内之沟通协调 2HS-203 冲突管理 2HS-204 创造力与应变力 4HS-205 采购团队谈判技巧 4HS-206 供应来源开发技巧 4HS-207 向上管理 4HAttitudeA-101 人际敏感度训练 4HA-102 自我激励 3HA-201 采购自我成长与生涯发展 2HA-202 自我超越 2H采购人员训练蓝图BuyerLevel 1（02 Year）Level 2（2Year More）KnowledgeK-101

18、中階主管角色任務 3HK-102 資訊處理 2HK-103 授權技巧 2HK-104 供應商管理 2HK-105 專案管理 3HK-106 管理個案研討 3HK-107 創意思考方法 3HK-108 採購績效管理 3HK-201 國際採購策略 3HK-202 如何與供應商建立雙贏的合作關係 3HK-203 採購談判策略與運作 3HK-204 如何運用標竿設定於採購效能提昇 3HK-205 企業改造與採購管理 3HK-206 21世紀採購新趨勢 3HK-207 採購與公共關係管理 3HK-208 採購與電子商務 3HSkillsS-101 採購問題分析與決策技巧 3HS-102 培育與指導部屬技

19、巧 3HS-103 採購團隊建立之技巧 4HS-104 溝通與說服技巧 4HS-201 人事問題之處理 2HS-202 採購團隊學習技巧 3HS-203 激勵與領導 2HS-204 e化採購技巧 4HAttitudeA-101 人際敏感度訓練 4HA-102 自我激勵 3HA-103 壓力管理 3HA-201 採購自我成長與生涯發展 2HA-202 自我超越 2HA-203 與成功有約 3H採購主管訓練藍圖Manager基础（0-6个月）中级（6-24个月）高级（24个月以上）培训对象描述新担任此项工作，对工作要求不熟悉，既无经验又无技能。做事不知从何下手，需要辅导。或担任此项工作一段时间，了

20、解工作要求，有一定的工作经验，但缺少专业技能。做事不规范、凭感觉，需要培训。担任此项工作相当长时间，有较丰富的实际工作经验和一定的专业技能，但缺少理论化、系统化指导。做事规范（甚至循规蹈矩），缺乏创新，缺少系统思维。有超过两年以上此项工作的实际操作经验，能很好地胜任此项工作，并形成一套自己的工作风格和方法。需要开阔视野，掌握规划、管理和组织执行项目的能力。培训目标将应做的作对将能做的做好从良好到卓越关键岗位核心技能课程系列Key Competences for Key Person Program销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售

21、人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02客户服务

22、系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/客户服务主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6管理C20时间管理技巧

23、B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08

24、冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10其它系列课程分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务/生产管理系列培训课程工作流程与工作标准T01工作分析与职位描述H01现代企业财务管理F01培训培训者（TTT）T02人力资源评估与招聘H02培训管理T03有竞争力的薪酬体系设计H03培训体系与流程建设T04人力资源发展规划H04培训作业管理与培训支持T05人事政策与员工关系管理H05企业年度培训计划T06绩效管理与绩效考评H06培训预算管理与控制T07企业行政管理H07培训效果跟踪与辅导T08培训资源库建立T09培训项目

25、管理T10注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。培训实施 准备阶段 实施阶段训练前准备检核表课程名称：开课日期：讲师：工作项次进度日如未完成应采取的行动1课程目标确认2需求调查表发放与需求访谈3训练需求汇整，提供讲师4受训学员资历调查与分析，提供讲师5课程表与需求单位协调完成6课程表（含日期）与主管（或高阶）确认7场地确认（含设备需求）8讲师邀请（发出邀请函）9发放课程通知10接受报名，人数统计11签到表制作12课程讲义确认与制作14投影片制作15课后行动制作16分组名单确认17餐饮准备18教室布置19上课文具准备20课程串场活动设计21前

26、一天提醒讲师上课学员报到开训与课前解冻课程表说明，场地环境介绍讲师介绍，讲师茶水与名牌讲师讲课重点纪录协助讲师课程进行助教纪录课程可改进之处观察学员学习状况课程时间控制课程总回顾与结训录像录音课堂日志教室整理、还原训练使用道具与设备收拾与整理当天课程检讨会课程调查表统计课程结案报告撰写讲师回馈与致谢函课后检讨会讲义归档课程录音资料整理学员受训登录1234567891011121312345678910训练中工作课后追踪有否改进之处工作项次二、培训设计：选择培训方式课堂讲授研讨会案例研究角色扮演评价中心技术小组讨论文件栏演示回答提问计算机辅助教学录像教学网上培训管理游戏自学如何保证学以致用(1)

27、过渡学习：比如说救火、人工呼吸(2)回去马上把课程和工作结合起来(3)采取多阶段的培训方案(4)培训的后续资源需求分析阶段培训需求评估目标确立设计与实施阶段培训内容与方法设计实施培训评估阶段制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈如何进行培训三、培训结果评估1、培训项目是否达到了预期的目标？培训对于提高组织的效率，是否起到了作用？2、参训人员的知识技能是否有了提高？工作态度是否有了改善？3、参训人员对培训的内容、方法和安排是否觉得合适有效/师资的选择如何？4、培训中出现了哪些问题需要改进？培训费用的分配和使用是否合理？培训评估反应评估 Reaction Evaluation观察法、

28、面谈、意见调查等学习评估 Learning Evaluation笔试（学前、学后）、心得报告等行为评估 Behavior Evaluation观察、面谈、事后讨论等结果评估 Results Evaluation运营指标、绩效考核、追踪评估等案例：宝钢的岗位培训系统 04年上半年，宝钢股份炼铁厂的名作业长接受了宝钢集团教育培训中心的“”综合研修培训。培训结束后，财务人员对培训效果进行了核算，得出的结果是元的培训投入带来了元的经济效益。“”综合研修，就是指岗位培训中，将管理新概念、技术创新思维、相关专业知识拓宽和前沿技术应用四个教学单元与一项生产现场应用成果相结合。由于03年底宝钢股份在在作业现场

29、推行“单职制”，管理重心下移。如何提高作业长的综合素质就显得十分迫切。而作业长由于未接受过系统的继续教育，知识老化，对现代化大生产专业化分工的上、下道工序缺乏了解，系统思考和横向协作的能力较为欠缺，因而必须用一种全新的培训模式来迅速改变这种状况。案例：宝钢的岗位培训系统“”综合研修从课程设置、教学方式到考试方法，都不同于以往的培训。它的课程包括系统工程学、现代信息检索、管理系统思考与创新、专利法、知识产权以及技术创新等个方面。教学方式上采取理论讲座与案例分析、专家答疑相结合。考试则采取课堂与岗位考核相结合的方式进行。结业论文要求学员结合专业和岗位特点，运用专业技术知识，运用计算、绘图、实验等基

30、本技能解决实际生产问题。案例：宝钢的岗位培训系统 培训像生产一样列入计划:岗位培训提高绩效:为培训创造必要条件：问题怎么解决培训的越多，走的越多，走的越快？人力资源管理与培训如何配套一致，为组织目标服务？如何从整个组织考虑建立培训项目，如何充分利用现有的人才，并将经过培训的人才安排到适当的岗位上，为公司发挥更大的作用？学习型组织学习型组织的含义所谓学习型组织是指大家通过不断的共同学习，不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养个体和团队创新、前瞻和开放的思考方式，全力实现共有的新抱负。包括五方面要素：拥有终身学习的理念；有效具体的学习途径、措施及机制；工作学习化，激发个体生命潜能并提升人生价值；形成良好的学习氛围和组织文化；具有实现共同目标的持续学习力。学习型组织的特征学习型组织学习的知识是可付诸实施的知识。学习型组织的学习是学习与工作不可分离的学习。学习型组织是一种组织的学习、团队的学习学习型组织内员工与企业的关系是盟约关系学习型组织领导者是充当教师、设计师和仆人的角色。学习型组织成功与否的衡量标准是学习。学习型组织的艺术-五项修炼自我超越学习型组织的精神基础。改善心智模式修炼的核心任务。建立共同愿景是组织目标形成和成员认同目标的必要前提。团队学习使组织成员之间达成完善的和谐与一体。系统思考上述各项修炼的基石。