酒店人力资源规划模块一酒店组织机构与人力资源规划课件.ppt

1、项目一酒店的机构设置 任务一 设计酒店的组织机构纵观我国各类星级酒店的组织机构，不得不惊叹无论多大规模、多少客房和餐位、无论面向的是何种类型的客人，酒店的组织机构几乎大同小异、千篇一律，500多间客房的五星级酒店和100多间客房的二星级酒店，酒店的组织机构设置几乎都是一办（总经理办公室）八部（餐饮部、前厅部、客房部、工程部、财务部、人力资源部、安全部、营销部）。酒店的组织机构应根据自己酒店的规模大小、市场定位、星级等级、服务产品等因素来设置。组织机构的设置没有永恒不变的，没有放之四海而皆准的标准和模式。酒店企业无论规模大小，是一星级酒店还是五星级酒店，都应随着科学的发展、社会的进步、市场的变化

2、而不断地自我变革。各家酒店只有根据自己的实际情况设计符合自己个性需要的机构设置，才能应对当今行业的激烈竞争，才能培育与市场抗衡的能力。酒店的组织机构应如何设置才能适应顾客的需求？1.大型酒店组织机构：1000间客房以上（如图1-1所示）。图1-1 大型饭店组织机构（资料来源：昆明翠湖宾馆）图1-2 大型饭店组织机构图示例2.中型酒店组织机构：约500间客房（如图1-3所示）。图1-3 中型饭店组织机构3.小型酒店组织机构：200间客房以下（如图1-4所示）。图1-4 小型饭店组织机构4.经济型酒店组织机构经济型酒店是最近两年在我国兴起的酒店类型，这类酒店以其独特的目标市场、合理的定价策略、经济

3、的人工成本、持续的高客房出租率，受到了业内外人士的普遍关注。目前，连锁经济型酒店增长神速，比如“如家快捷”、“锦江之星”在国内有着很好的行业口碑，同时也创造了经济型酒店的神话。图1-5 经济型酒店组织机构下面是一个经济型酒店的组织机构设置（如图1-5所示）。1.组织机构扁平化组织机构的扁平化趋势是指组织机构的层级在逐渐减少，沟通环节也越来越少，以往大型酒店的组织机构有的多达10多层级，不仅为酒店内部沟通设置了障碍，而且在为解决客人问题时，造成了互相推诿、速度减慢的情况。所以，扁平化的组织机构越来越受到服务企业的重视。（1）层级扁平。（2）机构合并。（3）岗位合并。（4）产品合并。2.组织机构设

4、置的“倒金字塔”理念 在服务理念中，我们经常会提到“总经理”和“店小二”这两种说法，一个岗位职务两个称谓代表了现代酒店业的观念转变，前者含有计划经济的烙印，后者完全是市场经济的产物。主管主管部门经理部门经理服务人员服务人员领班领班总经理总经理服务人员服务人员领班领班主管主管部门经理部门经理总经理总经理行政式督导服务式管理3.组织机构智能化所谓智能化的组织机构，是指在不断变化的企业内部与外部环境中，组织机构本身有着不断学习和适应各种环境变化的能力，组织机构有自我创新和更新的能力。在创建智能化组织机构的过程中，由于需要不断地进行组织机构调整和整合，所以要遵循一定的原则和方法。首先，酒店组织机构的调

5、整要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提，稳定现时的经营服务与管理任务；设置的组织机构具有一定时期的稳定性，能将旧的机构平稳引导、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利、平稳过渡到新的部门和岗位，不适应原有岗位人员能平稳地离职，不会因为个别人员的离职而给酒店经营效益带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备，取决于部门优化调整时是否做到了“三适”，即适应、适时、适才三方面。4.传统的功能性组织机构再造我国许多酒店没有根据自身产品的特点、自己经营运转规律来设置本酒店的组织机构，大多数模仿大型酒店的组织机构，基本沿用着职能式或功能式的组织架构

6、，多年来一直如此运转，未有太多的突破和变化。面对今天激烈的市场竞争，酒店为了生存和发展，为了降低运营成本，根据自身的特点，从工作程序、流程着手调整岗位、机构、隶属关系、员工配置，使自己的组织机构更适应于企业的发展。20世纪80至90年代，美国通用电器公司在董事长杰克韦尔奇带领下，以业务流程为中心，重新构建通用的组织机构，彻底改变了一个100多年的多元化制造业公司的基因，“不卖机器、卖服务”，把原有350个部门砍成了13个，改善了企业的文化，使通用电器成为世界上最有价值的公司。20世纪80年代后期，青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效率都有了很大的提高。今天许多酒店根据

7、自身企业的经营目标，建立了效率型、服务作业流程型或以“价值链”为导向的组织机构。日本东京一家700间客房规模的大型城市商务酒店就是以“价值链”为导向设置了酒店组织机构（如图1-8所示），如此创新自己的组织机构完全体现了价值和市场的导向。总经理营业部经理管理部经理房务餐饮康乐销售工程人事财务采购安全图1-8 以“价值链”为导向的组织机构 请设计一个大型或中型酒店的组织结构。要求：1.首先确定设计酒店的主题 2.调整酒店的机构、岗位 3.请加入一些时下最流行的产品和行销方式任务一1.这个构架是否真正带来经济上的节省？2.是否获利更多？3.从业人员的技术专长、个性在哪种形式下更宜发挥？4.是否可以建

8、立如“对韩国青少年游客推销部”这样的临时性组织机构？5.注意部门间配合、集权细分、组织规模控制任务一任务一解析巴宝莉：奢侈品牌中的SNS先行者任务一：奢侈品牌怎样运用社交媒体 作为奢侈品牌中最早吃社交媒体这个螃蟹的一员，巴宝莉利用了绝大多数的流行社交网站来扩大自己的品牌影响力。Facebook、推特甚至中国的新浪微博上都有巴宝莉的官方主页，同时巴宝莉也没有忽视小众社交网站，比如Instagram。Rue La La：用Facebook吸引顾客任务一：奢侈品牌怎样运用社交媒体 登录Rue La La的官方网站，你会发现它就像个私密站点，没有会员帐号你什么都看不到，而获取会员账号的方法只有受其他会

9、员邀请或等待开放注册。但是Rue La La却通过Facebook发布和分享产品信息和折扣信息，这些内容在其官网上都需要成为会员才能看到。虽然他家的东西还是仅供会员购买，但是这也恰巧抓住了人们的心理：奢侈品正因为其可望而不可及才被大众所向往。梅赛德斯奔驰：社交媒体功能化任务一：奢侈品牌怎样运用社交媒体 奔驰公司对社交媒体的运用不仅仅局限于品牌营销，他们意图运用社交媒体为顾客提供附加功能。奔驰即将推出了一项帮助司机寻找空车位的功能，未来新推出的奔驰汽车上都将搭载这个功能，在司机接近空车位时发出提醒，而随着推特的普及，奔驰也决定借助推特的力量加强这项功能。蒂凡尼：品牌故事蒂凡尼：品牌故事任务一：奢

10、侈品牌怎样运用社交媒体 与巴宝莉一样，蒂凡尼也是首批进驻Facebook成员之一，他们在自己Facebook主页上为粉丝们介绍自己的品牌故事。除此之外，蒂凡尼也在主页上发布各路明星和重要人物佩戴自家首饰露面的新闻和图片，彰显自己的品牌影响力。除了发布官方新闻图片，他们还分享一些Instagram上的图片，让关注者能了解蒂凡尼的原始面貌和蒂凡尼首饰的制造者们。蒂凡尼对社交媒体的运用并不仅局限于彰显品牌实力，也激发了粉丝们对品牌活动的参与热情。除了利用Instagram这样现成的内容发布平台，蒂凡尼也在着力创建自己的平台。最近蒂凡尼启动了一个名为“什么让爱成真”的线上活动，并发布了一款免费的iPh

11、one应用，这个应用中有三个与Instagram类似的图片筛选器，可以让用户分享和发布蒂凡尼首饰的图片。这样大众性的活动并未降低蒂凡尼的品牌层次，虽然人人都能免费下载应用参与活动，但活动主体仍然是拥有蒂凡尼首饰的高端用户，这也更加提升了蒂凡尼的用户影响力。四季酒店：本地化用户服务四季酒店：本地化用户服务任务一：奢侈品牌怎样运用社交媒体 四季酒店为他们的每一个分店都创建了独立的推特账户和Facebook主页，这些帐户的运行模式也非常亲民，客服人员会在推特上与粉丝进行互动，分享粉丝的图片。除了友好和人性化的互动，四季酒店也在推特上为当地用户提供小贴士。很显然，四季酒店的每个推特账户背后都有专业的运

12、营团队，他们为当地的用户提供本地化的服务，还会专门使用本国语言发推。四季酒店四季酒店:数字媒体推广数字媒体推广 四季酒店在社交媒体平台上进行很多尝试和营销努力。比如，在Twitter上的虚拟品酒会；在Facebook上及时与粉丝互动对话，充满活力；积极参与Foursquare和Gowalla基于位置服务的App应用；在Youtube发布信息让四季酒店成为重要的搜索关键词。这都是四季酒店在社交媒体上的尝试，基于酒店营销在社交媒体上的重视。数字媒体平台占到了四季酒店品牌推广努力的50%，以用来方便与消费者进行互动，培养消费者忠诚。任务一：奢侈品牌怎样运用社交媒体四季酒店四季酒店:任务一：奢侈品牌怎

13、样运用社交媒体 自2009年起，四季酒店集团就已经开始在社交媒体平台打造其品牌度。也正是在2009年，消费者开始期待品牌能在一天24小时内的任何时间与其进行互动。因此，四季酒店设有一个专门的部门来运营社交平台，管理内容，将内容传达到所有数字传播渠道。目前四季酒店在主流的社交平台都开设了自己的账户，并投入足够的资源与消费者互动。比如，Facebook，Youtube，Twitter，LBS，Tumblr，Blogs&Microsites，Google+和Four Seasons Magazine。这些社交平台会让四季酒店与消费者可以随时互动和了解。四季酒店抓住社交媒体平台成功的核心：“真实性”“

14、参与度”。四季酒店能给消费者提供个性化服务的前提是关注用户在社交平台上发出的信息，通过不同渠道收集客户反馈信息，持续地与消费者对话沟通，发掘他们的需求，捕捉行业趋势和消费行为趋势，优化在线声誉和点评。酒店的生命周期有六个：创造期、指导期、授权期、配合期、合作期、衰落期“命令型”风格“教练型”风格“指导型”风格“授权型”风格进入调整阶段，考验综合运作能力组织架构变革、聘请高级管理顾问任务一解析项目一酒店的机构设置 任务二 设计人力资源部的组织机构1.酒店人力资源部组织机构图1-9是一家中型酒店人力资源部门组织机构图，小型酒店（200间客房以下）可不设人力资源部，职能归到总经理办公室或有关部门。图

15、1-9 人力资源部组织机构（约400间客房）M公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。A:已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。B:单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。M公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。这种情况，你应该怎么做？案例分析 本案例中，招聘的过程

16、应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。案例分析 工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。工作分析知识点 公司岗位职责不清晰，工作谁来负责？A公司是小型规模软件

17、研发公司，公司的研发部门和生产部门都有卢经理负责。后来卢经理离职了，公司准备招聘1名研发部经理。通过精挑细选，公司找到了1名候选人王先生。王先生入职后，公司和他签订了劳动合同，并约定了岗位，工作职责，相关福利待遇等。王先生把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条。公司接到客户订单，要组织生产，于是总经理安排王先生负责生产管理。王先生由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付。请问，这是谁的失职？案例分析 本案例中，王先生应聘公司的研发部经理，把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条，说明他是胜任本职工作的。由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按

18、时交付客户，说明他不胜任生产管理。由于公司规模小，多数管理人员身兼数职，包括其前任卢先生。因此，公司应该1、重新安排王先生的工作，全权负责研发部的工作。2、如果王先生兼管生产部，可通过帮王先生配副手或者下级的方式，实现对生产部的工作管理，具体的生产计划安排有专业人员安排。案例分析项目二 人力资源规划任务一 画出酒店人力资源规划流程图某公司在5年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人了到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开始考虑招聘计划，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。有一年由于3个高级技

19、术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理命令人力资源经理3天内招到合适人员顶替空缺，恢复生产，人力资源经理3 天没睡觉，总算解决问题。还没来得及喘口气，地区经理又来电说无法安排新来的5名大学生，理由是2个月前缺人，现在不缺了。中国市场在20世纪90年代以前是处于机会主义时期，企业成功往往不需要规划，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。随着市场的日益规范，企业日益壮大，缺少人才成为企业发展的瓶颈，但很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，更不了解如何解决这一问题。本章就来探讨这一问题。案例：手忙脚乱的人力资源经理人力资源规划的制定可分为4个步骤（如图1-10所示）。

20、图1-10 人力资源规划程序人力资源规划的程序2.采集信息的方法所要调查的信息不同，采取的调查方法也不同，对于外部环境的调查主要通过文案调查、网络调查等方法进行，对于经营战略方面的问题可以采取调查、访问等调查方法，对于人力资源状况的信息可以采取个人访问等调查方法。P17（1）案头调研（2）询问法（3）观察法一、观察法一、观察法 概念：观察法是指职务分析人员通过对员概念：观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，获取工作信息工正常工作状态进行观察，获取工作信息，通过对信息进行比较、分析、汇总等方，通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适式，得出职务分析成

21、果的方法。观察法适合体力工作者和事务性工作者，如行李员合体力工作者和事务性工作者，如行李员、前台操作员、文秘等酒店大部分工种、前台操作员、文秘等酒店大部分工种。观察法的类别(1）直接观察法。职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察法适用于工作周期很短的职位。(2）阶段观察法。有些员工的工作具有较长的周期性，为了能够完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。(3）工作表演法。这种方法特别适合工作周期很长和突发事件较多的工作。观察法的优点 职务分析人员能够直接了解被观察者的行为、所需完成的操作，适用于那些工作内容主要由身体操作的活动所组成的工作岗位，如PA员工、前台接待员、保安人

22、员等。观察法的缺点 不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析，如公关部美工、部门经理等。如果被观察者知道自己处于被观察状态，会影响其正常的工作表现。对于复杂的工作则难以全面观察。不能得到有关任职者资格要求的信息。观察结果的质量在很大程度上以来于观察者的能力和所接受的培训。二、访谈法二、访谈法 访谈法概念 访谈法又称面谈法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。访谈原则 所提问题要和职务分析的目的相关。职务分析人员语言表达要清楚、含义要准确。所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄。所提问题和谈话内容不能超出访谈对象的知识和信息范围。所提问题和谈话内容不能让访谈对象不满，

23、更不能设计访谈对象的隐私。访谈法的具体步骤 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；在无人打扰的环境中进行面谈；向样本员工讲解职位分析的意义，并介绍面谈的大体内容；为了消除样本员工的紧张情绪，职位分析人员可以以轻松地话题开始；鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；职位分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；面谈记录确认无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。访谈法的优点 比较灵活，

24、谈话双方都可以随时改变策略和方式，有利于了解新的或较新层次的信息。可以对员工的工作任务和工作态度等较深层次的内容有比较详细的了解。运用范围广，可用于不同问题，可以简单而迅速地收集多方面的职务分析资料。由员工亲自讲出工作内容，具体准确，同时容易了解观察法不易发现的问题，有利于管理者发现问题。有助于与员工的沟通，缓解工作的情绪和压力。4.访谈法缺点 访谈法要注意访谈策略和访谈技巧，因此对职务分析人员的要求比较高，需要进行严格而规范的培训。访谈结果的处理和分析比较复杂，要有专门人员负责。花费的时间和精力比较多，费用较高。搜集到的信息往往被扭曲、失真。三、问卷调查法三、问卷调查法 问卷调查法概念 问卷

25、调查法是一种应用非常广泛的职务分析方法，它采用问卷调查形式来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。问卷调查法步骤 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向样本员工讲解职位分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；职位分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；样本员工填写完毕后，职位分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；如果对问卷填写有疑问，职位分析人员应该立即向样本员工进行提问；问卷填写准确无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。问卷调查法

26、的优点 比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。费用低、速度快，同时不影响工作时间。调查范围广，调查样本量大，适用于对很多员工进行调查的情况。问卷调查法的缺点 填写调查问卷是由职务分析者单独进行的，缺少交流和沟通，不容易唤起被调查者的兴趣。调查问卷的设计比较费人力和物力，也不像访谈法那样可以面对面的交流信息。调查问卷如果过短，就不能获得足够的信息。四、现场工作日志法四、现场工作日志法现场工作日志法概念 根据员工按工作日的时间顺序纪录自己工作岗位的任务和活动内容，工作活动结果的描述对工作进行分析的方法称为现场工作日志法。现场工作日志法的优点 提供了员工工作活动的概要信息，了解员工日

27、常做什么。掌握了员工具体工作时间分配资料 现场工作日志法的缺点 提供的信息失真，包括遗忘、不能及时填写及刻意隐瞒。不能了解长期的、周期变化的工作活动。不能完全了解各项工作活动的目的和重要性 4.信息的分析信息分析是对信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。因为大部分信息除非经过分析处理，本身没有任何价值，甚至隐含着风险。而且，情报工作的第一个目标是找到答案，而不是分析。信息分析的具体方法很多，比如，专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）等。个人练习：请画出酒店人力资源规划流程图要求：1.写出规划的每个步骤 2.写出信息

28、采集和信息分析的方法 任务二项目二 人力资源规划任务二 人力资源供求预测人力资源的供给和需求预测是人力资源规划的核心部分，也是技术要求最高的部分，供需预测的准确性直接决定着人力资源规划的成败。酒店人力资源预测 1 人力资源需求预测 2 人力资源供给预测 人力资源的需求预测人力资源的需求预测人力资源需求预测步骤人力资源需求预测步骤（1）根据职位分析的结果，来确定职位编制和人员配置；）根据职位分析的结果，来确定职位编制和人员配置；（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职位资格的要求；符合职位资格的要求；（3）将上述统计结果与部门管理

29、者进行讨论，修正统计结）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正统计结果；果；（4）该统计结果为现实人力资源需求；）该统计结果为现实人力资源需求；（5）对预测期内退休的人员进行统计；（6）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；（7）将步骤（5）和（6）统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源数量；（8）根据酒店发展规划，如酒店发展战略，确定各部门的工作量；（9）根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职位及人数，并进行汇总统计；（10）该统计结果为未来增加的人力资源需求；（11）将现有人力资源需求、未来流失人力资源数量和未来人力资源需求汇总，即得酒店整体人力资源需求预测。人力

30、资源需求预测方法人力资源需求预测方法(1)总体需求结构分析预测法(2)成本分析预测法(3)趋势/回归预测法(4)分合性预测法(5)团队预测法(一)总体需求结构分析预测法 NHR=P+C-T NHR：未来一段时间内企业需要的人力资源 P：现有的人力资源 C：未来一段时间内需要增减的人力资源 T：由于技术提高或设备改进后节省的人力资源例：某饭店集团现在员工例：某饭店集团现在员工1200名，三年后因饭店业务的发展需要增加名，三年后因饭店业务的发展需要增加250名员名员工，由于运用了先进的设备和管理应用软件，又减少了工，由于运用了先进的设备和管理应用软件，又减少了160名员工，求三年需名员工，求三年需

31、要的人力资源数量。要的人力资源数量。NHR=P+C-T=1200+250-160=1290（人）（人）(二)成本分析预测法 NHR=TB/（S+BN+W+O）*（1+%*T）TB：指未来一段时间内人力资源预算总额 S：指目前每人的平均工资 BN：指目前每人的平均奖金 W：指目前每人的平均福利 O：指目前每人的平均其他支出%：指企业计划每年人力资源增加的平均百分数 T：指未来一段时间的年限(二)成本分析预测法例：某饭店集团四年后的人力资源预算总额为例：某饭店集团四年后的人力资源预算总额为600万元万元/月，目前每人的平均工资月，目前每人的平均工资1200元元/月，每人的月，每人的平均奖金平均奖金

32、300元元/月，每人的平均福利月，每人的平均福利540元元/月，每月，每人的平均其他开支人的平均其他开支60元元/月。集团计划人力资源成本月。集团计划人力资源成本平均每年增加平均每年增加5%，求集团四年后需要的人力资源。，求集团四年后需要的人力资源。（1200+300+540+60）（）（1+5%4）=2520（元）（元）NHR=60000002520=2381（三）趋势/回归预测法 Y=a+bX a=(Y1+Y2+.+Yn)/n b=(X1 Y1+X2 Y2+.+Xn Yn)/(X12+X22+.+Xn2)n(x y)x yn(x2)(x)2（三）趋势/回归预测法某公司，已知过去某公司，已知

33、过去1212年的人力数量年的人力数量求直线方程：求直线方程：Y Ya+bXa+bX，据上述公式可知：据上述公式可知：Y Y390.7+41.3X390.7+41.3X则第则第1515年的人数为年的人数为Y Y390.7+41.3390.7+41.3*151510101010（人）（人）年年度度123456789101112人人数数510480490540570600640720770820840930(四)分合性预测法（先分后合，又称部门判断法）各个部门根据各自的人员状况、工作岗位与任务等先对本部门的人员需求进行预测，然后由人力资源部门进行综合平衡，从而得出企业在计划期内各种人员的总需求数。（

34、适用于中、短期的预测规划）团体预测法1.德尔菲法（专家意见法）德尔菲法（专家意见法）德尔菲法：是一种判断预测方法，它用一组专家对未来的需求作初步的独立估计，然后由中间人把每一位专家的预测和设想提交给其他人，并允许专家们按照自己的意愿修正自己的立场，这个过程一直持续到出现一些一致意见为止。专家修改各自的估计主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）团体预测法2.名义团体法（头脑风暴法）名义团体法（头脑风暴法）将专家放在一

35、起讨论，甚至是激烈的争辩，然后将他们所有的意见列出并进行分析，排列出意见的优先次序。人力资源需求预测时应坚持的原则人力资源需求预测时应坚持的原则(1)定性与定量方法的结合应用定性与定量方法的结合应用(2)定量方法的选择和应用要经过严格的检定量方法的选择和应用要经过严格的检验步骤验步骤(3)切忌认为预测模型越复杂就越科学切忌认为预测模型越复杂就越科学1.3.2 人力资源供给预测人力资源供给预测 人力资源供给预测是指酒店为了实现其既定目标，对未来一段时间内酒店内部和外内部和外部部各类人力资源补充来源情况的预测.1.3.2.1 人力资源供给预测步骤人力资源供给预测步骤(1)酒店现有的人力资源进行盘点

36、，了解酒店员工状况；(2)分析酒店的职位调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；(3)向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；(4)将步骤(2)和步骤(3)的情况进行汇总，得出酒店内部人力资源供给预测；(5)分析影响外部人力资源供给的地域性因素(6)分析影响外部人力资源供给的全国性因素，(7)根据步骤(5)和步骤(6)的分析，得出酒店外部人力资源供给预测。(8)将酒店内部人力资源供给预测和酒店外部人力资源供给预测汇总，得出酒店人力资源供给预测。1.3.2.2 人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法 (1)预测酒店内部人力资源状态：预测酒店内部人力资源状态：技能档案的建立

37、技能档案的建立包含每个人员技能、能力和知识和经包含每个人员技能、能力和知识和经验方面等信息。验方面等信息。(2)员工流动分析员工流动分析 酒店人员变动率，即某一段时间内工作岗位发生变化的人酒店人员变动率，即某一段时间内工作岗位发生变化的人数占员工总数的比率。数占员工总数的比率。员工离职率员工离职率=离职人数离职人数/工资册平均人数工资册平均人数100%新进率新进率=新进人数新进人数/工资册平人数工资册平人数100%净流动率净流动率=补充人数补充人数/工资册平人数工资册平人数100%以上三者之间的关系：对于一个成长发展的酒店，其净以上三者之间的关系：对于一个成长发展的酒店，其净流动率等于离职率；

38、对于一个处于紧缩时期的酒店，其净流动率等于离职率；对于一个处于紧缩时期的酒店，其净流动率等于新进率；处于常态下的酒店，此三者相等。流动率等于新进率；处于常态下的酒店，此三者相等。1.3.2.3 酒店外部供给预测酒店外部供给预测本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平

39、本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家、地区法规的影响国家、地区法规的影响1.3.2.4 人力资源平衡饭店人力资源饭店人力资源供求平衡的供求平衡的类型类型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、内耗人浮于事、内耗严重、效率下降严重、效率下降设备闲

40、置、固定设备闲置、固定资产利用率低资产利用率低富余人员调整、永久性辞退、机构富余人员调整、永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资职业、减少工时并降低工资内训与晋升、外部招聘、延长工时内训与晋升、外部招聘、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工非或全日制临时用工平衡是相对的平衡是相对的不平衡是绝对的不平衡是绝对的1.3.2.4 人力资源平衡培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点鼓励员工加班加点出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率

41、出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工招聘正式员工外包外包添置新设备，用设备来减少人员的短缺添置新设备，用设备来减少人员的短缺人力资源不足时的平衡对策：人力资源不足时的平衡对策：人力资源过剩的平衡措施人力资源过剩的平衡措施扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务转移员工到其他企业鼓励提前退休减少工作时间减低工资与减少福利鼓励员工辞职临时下岗裁员卖掉或关掉一些子公司项目二 人力资源规划任务三 撰写人力资源规划方案(一)人力资源内部供给预测 马尔科夫模型 技术调查法 继任卡 人员替补配置表*饭店员

42、工技能表1、姓名 2、职位 3、部门职务4、出生年月 5、工龄 6、职称7、教育与培训背景（大学；硕士；博士；培训情况）8、工作经历（本饭店现任情况：职务部门；原企业任职情况：职务部门）9、技能（技能情况；资格证书）10、工作（工作内容；工作职责；工作绩效表现）11、升级的潜在素质12、主管评价（评语；签名；日期）13、人力资源部门评价（评语；签名；日期）3、继任卡法ABCDEC11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE紧急继任者紧急继任者DEBE乙（黑）前厅部经理37岁吴朝勇5年35岁1周心大堂经理乙（黑）30岁2黎明大堂副理丙（绿）26岁3陈小东前台主管丙（绿）35岁紧急继任

43、者周心大堂经理（红）表示应该立即晋升（红）表示应该立即晋升（黑）表示随时可以晋升（黑）表示随时可以晋升（绿）表示（绿）表示1 13 3年内可以晋升年内可以晋升（黄）表示（黄）表示3 35 5年内可以晋升年内可以晋升紧急继任者是指在特殊紧急情况下的继任者紧急继任者是指在特殊紧急情况下的继任者乙（黑）乙（黑）大堂经理大堂经理3535岁岁周心周心2 2 年年3030岁岁1 1黎明黎明大堂副理大堂副理乙（黑）乙（黑）2626岁岁2 2陈小东陈小东前台主管前台主管乙（黑）乙（黑）2727岁岁3 3叶平叶平前台主管前台主管丙绿丙绿3030岁岁紧急继任者紧急继任者黎明黎明大堂副理大堂副理 继任卡的作用 饭店

44、不会由于某人的离去而使工作受到太大的影响 有利于调动员工的积极性 有助于员工的提高 有利于保持晋升员工的高水准4、人员替补配置表 人员替补配置表是一张组织岗位图，其中表明目前在位人员的数量和未来需要人员的条件，编制工作由人事部门负责，要求每一行政负责人向上级部门提出提出人员的推荐意见。上级有关部门收到推荐书后对内容进行审查和评论，提出自己的建议，最终形成替补图：人员替补示意图经理赵一A/2副经理孙三A/2李四B/3副经理钱二B/2人事主管吴八 A/2餐厅主管张七 C/4房务主管周六 B/2工程主管王五 A/2候选人姓名A现在晋升B需要培养C不适合该岗位1.高绩效2.平均绩效以上3.可接受水平4

45、.绩效低 1.人力资源规划方案撰写 1）基础性人力资源规划通常有两类人力资源净需求，表1-1与表1-2是这两类净需求表的例子。人力资源规划方案人力资源规划方案第一年第二年第三年第四年第五年需求1.年初人力资源需求量2.预测年内需求之增加3.年末总需求12020140140140140-20120120120120120内部供给4.年初拥有人数5.招聘人数6.人员损耗其中：退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他7.年底拥有人数1205203152105140527617411814028418611212019115310112017314103净需求8.不足或有余9.新进人员损耗总计10.该年人力资源净需求-35338-22628-8210-19423-17320表1-1 人力资源净需求评估表小组练习：请制定人力资源净需求评估表要求：1.请两名同学上来解读 2.满分10分，错误一处扣1分 任务三Thank You世界触手可及世界触手可及携手共进，齐创精品工程携手共进，齐创精品工程谢谢大家！