人力资源管理师三级培训课件之第三章培训与开发.ppt

1、培训管理或流程培训管理或流程培培训训需需求求分分析析培培训训规规划划组组织织与与实实施施培培训训效效果果评评估估作用、内容、程作用、内容、程序撰写报告、信序撰写报告、信息收集方法、模型息收集方法、模型主要内容、规划主要内容、规划构成、步骤与方法构成、步骤与方法经费预算经费预算对培训师的要求、对培训师的要求、开发、课程的实开发、课程的实施与管理、企业施与管理、企业外培训、资源利用外培训、资源利用培训效果信息培训效果信息类型、收集渠类型、收集渠道、收集方法道、收集方法整理与分析、整理与分析、跟踪与监控跟踪与监控 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训需求分析具有很强的指导性，是确定(培训培训目标

2、目标)、(设计培训计划设计培训计划)、(有效地实施培训有效地实施培训)的前的前提，是提，是(现代培训活动现代培训活动)的首要环节，是进行的首要环节，是进行(培训培训评估评估)的基础，随企业的培训工作至关重要，是使的基础，随企业的培训工作至关重要，是使培训工作培训工作(准确、及时和有效准确、及时和有效)的重要保证。具体的重要保证。具体作用：作用：有利于找出差距确立培训目标有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析有利于进行前瞻性预测分析 有利于进行培训成本的预算有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识有利于促进企业各方达成共

3、识培训需求原因培训需求原因l法规、制度法规、制度l基本技能欠缺基本技能欠缺l工作业绩差工作业绩差l新技术的应用新技术的应用l客户要求客户要求l新产品新产品l高绩效标准高绩效标准l新的工作新的工作组织分析组织分析战略分析战略分析个人分析个人分析需求分析结果需求分析结果n受训者要学习什受训者要学习什么？么？n谁接受培训？谁接受培训？n培训类型培训类型n培训次数培训次数n购买或自行开发购买或自行开发培训项目决策培训项目决策n借助培训还是选借助培训还是选择其他人力资源择其他人力资源管理方式管理方式分析的内容分析的内容有哪些？有哪些？需要哪需要哪些培训些培训谁需要培训谁需要培训培训需求分析过程培训需求分

4、析过程9 战略层次分析：确定是否培训战略层次分析：确定是否培训组织条件组织条件外部环境外部环境人员变动人员变动 组织层次分：制定培训内容培组织层次分：制定培训内容培训重点训重点 组织目标组织目标 组织效率组织效率组织资源组织资源组织文化组织文化工作任务工作任务 员工个人层次分析：决定受训员工个人层次分析：决定受训对象对象 员工素质员工素质 员工技能员工技能 工作态度工作态度 工作绩效技能工作绩效技能 培训需求培训需求层次分析层次分析10 个人分析就是确定每一个员工完成所承担工作任个人分析就是确定每一个员工完成所承担工作任务的效果。可以由下面简单的公式来定义务的效果。可以由下面简单的公式来定义：

5、培训需求培训需求=理想工作绩效一现实工作绩效理想工作绩效一现实工作绩效 通过培训可以缩小个人行为与企业目标之间的差通过培训可以缩小个人行为与企业目标之间的差距，使个人与企业两者都相应得到最大程度的满足。距，使个人与企业两者都相应得到最大程度的满足。人力资源培训与开发过程是使二者结合成彼此受益的人力资源培训与开发过程是使二者结合成彼此受益的匹配关系。匹配关系。问卷调查表姓名：姓名：年龄：年龄：性别：性别：您目前所在的部门：您目前所在的部门：您目前的岗位：您目前的岗位：您在本公司工作的时间：您在本公司工作的时间：您以前是否接受过培训：您以前是否接受过培训：您对现在岗位的工作程序：您对现在岗位的工作

6、程序：非常熟悉；比较熟悉；一般；不太熟悉；很不熟悉。非常熟悉；比较熟悉；一般；不太熟悉；很不熟悉。您对本行业的新知识：您对本行业的新知识：非常熟悉；比较熟悉；一般；不太熟悉；很不熟悉。非常熟悉；比较熟悉；一般；不太熟悉；很不熟悉。以您现在的知识和技能，您对现在的工作：以您现在的知识和技能，您对现在的工作：非常胜任；比较胜任；一般；不太胜任；很不胜任。非常胜任；比较胜任；一般；不太胜任；很不胜任。您对参加培训：您对参加培训：很有兴趣；较有兴趣；一般；不太有兴趣；毫无兴趣。很有兴趣；较有兴趣；一般；不太有兴趣；毫无兴趣。根据您目前的情况，您想接受哪些培训？根据您目前的情况，您想接受哪些培训？自我分

7、析表自我分析表 姓名：姓名：职务：职务：最近三年的工作成果最近三年的工作成果 工作岗位所需条件工作岗位所需条件 自身的不足自身的不足 学习内容及原因学习内容及原因 学习目标及标准学习目标及标准培训需求分析模型培训需求分析模型循环评估循环评估培训模型培训模型（掌握）（掌握）循环评估模型，指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以循环评估模型，指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训的需求。用来周而复始地估计培训的需求。具体而言，循环评估模型需要解决以下三个层次的问题：具体而言，循环评估模型需要解决以下三个层次的问题：第一，组织层面的分析第一，组织层面的分析

8、确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求；符合组织的整体目标与战略要求；第二，作业层面的分析第二，作业层面的分析确定培训内容，即员工达到理想的工作绩效所确定培训内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力；必须掌握的技能和能力；第三，个人层面的分析第三，个人层面的分析将员工的实际工作绩效与企业的员工绩效标准将员工的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工的技能要求相对进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工的技能要求相对照，发现两者的差距。照，发现两者的差距。培训需求

9、分析模型全面性任务分析模型（掌握）（掌握）对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现实状况之间的差距，从而进一步决理想状况与现实状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。定是否需要培训和培训内容的一种方法。阶段：阶段：1.计划阶段计划阶段 2.研究阶段研究阶段3.任务和技能目录阶段任务和技能目录阶段 4.任务或技能分析阶段任务或技能分析阶段5.规划设计阶段规划设计阶段 6.执行新的或修正培训规划阶段执行新的或修正培训规划阶段培训需求分析模型绩效差距分析模型（掌握）（掌握）如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？如何运用绩

10、效差距模型进行培训需求分析？（问答、选择）（问答、选择）1.发现问题：理想绩效与实际绩效的差距。2.预先分析：对问题预先分析直觉判断3.需求分析：寻找绩效差距，个体绩效同工作要求之间的差距、未来组织需求和工作说明，将工作设计和培训结合起来了。培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型（掌握）（掌握）随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架，确定员工发展区域确定员工发展区域员工发展区域员工发展区域确定培

11、养区域确定培养区域确定培训领域确定培训领域确定培训对象确定培训对象管理型人员管理型人员技能型人员技能型人员服务型人员服务型人员技能完善性培训技能完善性培训技能提高性培训技能提高性培训前瞻性培训前瞻性培训新员工培训新员工培训骨干员工培训骨干员工培训经营者培训经营者培训制定员工培训规划的步骤制定员工培训规划的步骤n培训需求分析：培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高决定员工现有绩效是否需要提高的机制。的机制。n工作说明：工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。不包括什么的机制。n工作任务工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。：用来分析培训的

12、特殊要求的机制。n排序排序：排序依赖于对：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分任务说明的结果的检查与分析析n陈述目标陈述目标n设计测验设计测验：n制定培训策略制定培训策略n设计培训内容设计培训内容n实验实验：通过实验性的培训来判断培训规划的优缺：通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性点并加以改进，以保证培训规划的有效性。对学习进行回顾和评价在总结阶段不忘学员的参与是培训成在总结阶段不忘学员的参与是培训成功的关键！功的关键！试对比：试对比：“现在我们来总结一下所学的内容。现在我们来总结一下所学的内容。”“我们现在看培训的内容有哪些可以用我们现在看培训的内容有哪些

13、可以用在今后的工作中？在今后的工作中？”56培训效果的跟踪与监控步骤培训效果的跟踪与监控步骤（重要）（重要）q 为了保证培训取得预期的效果，必须对培训进行全程监为了保证培训取得预期的效果，必须对培训进行全程监控和评估，保证培训活动按照规划进行，及时解决培训控和评估，保证培训活动按照规划进行，及时解决培训过程中出现的问题，在以后的培训中加以改进和提高。过程中出现的问题，在以后的培训中加以改进和提高。培训前对培训效果的跟踪与反馈培训前对培训效果的跟踪与反馈（按需；合理配置资源；（按需；合理配置资源；为效果测定服务）为效果测定服务）培训中对培训效果的跟踪与反馈培训中对培训效果的跟踪与反馈（按计划进行

14、；及时调（按计划进行；及时调整；过程监控）整；过程监控）培训效果评估培训效果评估（是培训评估的重点。结果导向；扭转问（是培训评估的重点。结果导向；扭转问题；提高质量）题；提高质量）培训效率评估培训效率评估（进行成本效益的评估，对培训工作的总（进行成本效益的评估，对培训工作的总结）结）57培训前对培训效果的跟踪与反馈培训前对培训效果的跟踪与反馈对受训者进行训前状况摸底，了解受训者在对受训者进行训前状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和能力水平技能和能力水平，目的是为了与培训后的状，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果。

15、况进行比较以测定培训的效果。58培训中对培训效果的跟踪与反馈培训中对培训效果的跟踪与反馈 受训者实际需求与培训内容的相关性受训者实际需求与培训内容的相关性（先定培训内容，然后（先定培训内容，然后选择受训者；或先选择受训者，后确定培训内容）选择受训者；或先选择受训者，后确定培训内容）受训者对培训项目的认知程度受训者对培训项目的认知程度（受训者对培训项目比较了解（受训者对培训项目比较了解后，才会积极接受培训）后，才会积极接受培训）培训内容培训内容（提供的培训内容与规划的培训内容之间的差异）（提供的培训内容与规划的培训内容之间的差异）培训的进度和中间效果培训的进度和中间效果（监控进度是为了保证培训项

16、目在时（监控进度是为了保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划的一致性；监控中间效果间进度和资源投入进度方面与规划的一致性；监控中间效果是评估受训者在不同的培训阶段的提高和进步幅度，便于及是评估受训者在不同的培训阶段的提高和进步幅度，便于及时发现差距采取补救措施）时发现差距采取补救措施）培训环境培训环境（使培训的实施与受训者的工作环境尽量相似）（使培训的实施与受训者的工作环境尽量相似）培训机构和培训人员培训机构和培训人员（培训的管理人员和培训教师，有不同（培训的管理人员和培训教师，有不同要求）要求）59培训评估的层次培训评估的层次n反应评估反应评估，测量的是受训者对培训的印象或态测量的是

17、受训者对培训的印象或态度。通常通过度。通常通过问卷调查、面谈观察、综合面谈问卷调查、面谈观察、综合面谈来获得来获得。n学习评估学习评估，主要测量学员通过培训学习了多少主要测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试法、角色扮演法、模内容，常用的方法有测试法、角色扮演法、模拟练习法等拟练习法等n行为评估行为评估，关注的的受训人员行为改变的程度，关注的的受训人员行为改变的程度，培训后，受训人员在工作中的行为方式有多大培训后，受训人员在工作中的行为方式有多大程度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有程度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有所提高？主要方法有所提高？主要方法有问卷调查法、行为观察法、

18、问卷调查法、行为观察法、访谈法、绩效评估法、任务项目法访谈法、绩效评估法、任务项目法等等。n结果评估结果评估，培训后，企业的业绩是否有明显的培训后，企业的业绩是否有明显的好转？主要通过好转？主要通过个人与组织绩效指标个人与组织绩效指标、成本效成本效益分析、投资回报率、客户与市场调查益分析、投资回报率、客户与市场调查等指标等指标来考察。来考察。Q投资回报率项目净利润/项目成本10062培训效果的现实考察培训效果的现实考察 企业培训投入（时间企业培训投入（时间和金钱）都有相应的和金钱）都有相应的产出吗？产出吗？50%的培训成本毫无的培训成本毫无收益收益 仅有仅有10%的培训材料的培训材料被真正用于

19、工作被真正用于工作培训方法的选择培训方法的选择培训方法培训方法培训程序培训程序直直接接传传授授型型实实践践型型培培训训参参与与型型培培训训态态度度型型培培训训科科技技时时代代的的培培训训讲授型讲授型研讨型研讨型工作指导工作指导法、工作法、工作轮换法、轮换法、特别任务特别任务法、个别法、个别指导法指导法自学、案例自学、案例研究法、头研究法、头脑风暴法、脑风暴法、模拟训练法模拟训练法敏感性训练法敏感性训练法管理者培训管理者培训角色扮角色扮演法、演法、拓展训练拓展训练网上培训网上培训虚拟培训虚拟培训确确定定培培训训方方法法的的程程序序分分析析培培训训方方法法的的适适用用性性根根据据培培训训要要求求选

20、选择择方方法法一、培训方法的定义：一、培训方法的定义：n培训方法是指为了有效地实现培训目标而培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与确定的手段和技法。它必须与教育培训需教育培训需求、培训课程、培训目标求、培训课程、培训目标相适应，它的选相适应，它的选择必须结合择必须结合培训对象培训对象的特点。的特点。二、常用的培训方法二、常用的培训方法n基本的培训方法：有五类：基本的培训方法：有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别介绍这几种培训方法的适用性及其特点。1、直接传授法、直接传授法：n适宜知识类的培训，特点：信息交流的

21、单向性和适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：培训对象的被动性。具体形式：（1 1）讲授法讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。（2 2）专题讲座法专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。：内容可能不具备较好的系统性。（3 3）研讨法研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。形式。2、实践法、实践法：适宜技能性的培训，以

22、掌握工作中所需要的知识、适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将技能为目的。特点：将培训内容与实际工作培训内容与实际工作直接直接相结合，具有相结合，具有实用、经济、有效实用、经济、有效的优点。具体方的优点。具体方式：式：（1 1）工作指导法工作指导法，又称教练法、实习法。，又称教练法、实习法。（2 2）工作轮换法工作轮换法（3 3）特别任务法特别任务法，此法常用于，此法常用于管理培训管理培训。（4 4）个别指导法个别指导法培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行企业企业培训培训制度制度内涵内涵和基和基本内本内容容岗岗位位培培训训制制度度的的内内涵涵各项各项培训培训制度制

23、度的起的起草、草、推行推行与完与完善善起草起草与修与修订培订培训制训制度的度的要求要求一、企业培训制度的内涵一、企业培训制度的内涵二、企业培训制度的构成二、企业培训制度的构成该公司在组织员工出国培训方面主要存在该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题。的问题。未进行必要的培训需求分析，选派员未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。工出国培训的目的不明确。未选择适宜的培训方式，应当根据具未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。培训。没有确

24、立有效的人才选拔机制。象出没有确立有效的人才选拔机制。象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些有目，为了提高培训效果，应当选派那些有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养的对象。的对象。没有建立规避培训风险机制，如培训没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。(二二)可以采取的措施：可以采取的措施：建立培训需求分析系统建立培训需求分析系统 明确公司培训目标

25、，制定公明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。司的中长期培训规划。确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。提高培训效果。完善各类培训对象的选拔机制，注重对后备人才的甄完善各类培训对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性。选，确保人才选拔的可靠性。建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。种手段制止违约行为。采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失。如加强企业文化建设，人才的流

26、失。如加强企业文化建设，与员：厂之间与员：厂之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。制度，等等。(三)员工培训协议书的内容应包括：明确协议双方是谁。培训期限及方式。培训地点。培训内容。双方在培训期间的权利与义务。培训费用的负担。违约责任。培训期的服务期限。服务期限与劳动合同的合同期限冲突的处理。双方的有效法律签署。案例二：案例二：卡斯尔公司的培训为何失败卡斯尔公司的培训为何失败n卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具与壁炉设备的小型企业，大卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具与壁炉设备的小型企业，大约有约有140140名员工，布朗是这家

27、公司的人力资源主管。这个行业的名员工，布朗是这家公司的人力资源主管。这个行业的竞争性很强，卡斯尔公司努力使成本保持在最低的水平上。竞争性很强，卡斯尔公司努力使成本保持在最低的水平上。n在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为要客户。经过深入的调查发现次品率为12%12%，而行业平均水平为，而行业平均水平为6%6%。副总裁史密斯与总经理内尔在一起讨论后认为问题不是处在。副总裁史密斯与总经理内尔在一起讨论后认为问题不是处在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。内尔工程技术上，而是

28、因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。内尔使史密斯相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一使史密斯相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，并接受史密斯的授权负责设计与实施操作个可以接受的水平上，并接受史密斯的授权负责设计与实施操作这一项目。史密斯很担心培训课程可能会引起生产进度问题，内这一项目。史密斯很担心培训课程可能会引起生产进度问题，内尔强调说培训项目花费的时间尔强调说培训项目花费的时间n不会超过不会超过8 8个工时，并且分解为个工时，并且分解为4 4个单元，每个单个单元，每个单元元2 2小时来进行，每周实施一个单元。小时来进行，每周实施一个单元。n然后，

29、内尔向所有一线主管发出了一个通知，要然后，内尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在质量方求他们检查工作记录，确定哪些员工存在质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，内尔为培训项目设定了下述的培训目标：将次品内尔为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率在率在6 6个月内降低到标准水平个月内降低到标准水平6%6%。n培训计划包括讲课、讨论、案例研讨与一部电影。培训计划包括讲课、讨论、案例研讨与一部电影。教员把他的讲义印发给每个学员

30、，以便于学员准教员把他的讲义印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花了相当备每一章的内容。在培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材每章后的案例。多的时间来讨论教材每章后的案例。n由于缺少培训场所，培训被安排在公司的由于缺少培训场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。餐餐具的时间。n本来应该有大约本来应该有大约5050名员工参加每个培训单名员工参加每个培训单元，但是平均只有元，但是平均只有3030名左右出席，在培训名左右出席

31、，在培训检查过程中，很多主管人员向内尔强调生检查过程中，很多主管人员向内尔强调生产的重要性。有些学员对内尔抱怨说，那产的重要性。有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。车间去了。n内尔认为评价这次培训最好的方法是看在内尔认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束前后培训的目标是否能够达培训项目结束前后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。内尔对培训没有能够实发生明显的变化。内尔对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束现预定的目标感到非常失望。培训结

32、束6 6个个月之后，次品率水平与培训项目实施以前月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。内尔感到自己压力很大，他很不愿一样。内尔感到自己压力很大，他很不愿意与史密斯一起检查培训评估的结果。意与史密斯一起检查培训评估的结果。n问题：问题：试分析卡斯尔公司培训失败的原因试分析卡斯尔公司培训失败的原因是什么？是什么？案例三：案例三：为了打造学习型组织，为了打造学习型组织，A公司规定每公司规定每年的培训经费为公司毛利的年的培训经费为公司毛利的2%，其是，其是否使用到位作为考核人力资源部的一否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。项指标。2004年初公司预计全年的毛年初公司预计全年的毛利为利为2000

33、万元，因此其培训费用预算万元，因此其培训费用预算为为40万元。公司人力资源部根据员工万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到相应的培训计划。但到10月底，公司月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到经营状况非常好，预计全年毛利达到2700万元左右，万元左右，n因此公司将培训费用调整为因此公司将培训费用调整为5454万元。人力资源部不万元。人力资源部不知如何使用多出来的知如何使用多出来的1414万元培训经费，加上已经是万元培训经费，加上已经是1111月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这月份，为了应付考核指标，人力资源

34、部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训。由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训训。由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上得不错，但因为和自己的工作关联不虽然觉得课上得不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以大，且公司对此没有

35、严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视。到参加培训人员都不重视。到1212月月2525日，小李终于把日，小李终于把增加的增加的1414万元培训经费用完了。万元培训经费用完了。1 1、A A公司的培训工作有何可取之处？公司的培训工作有何可取之处？2 2、A A公司的培训工作存在哪些问题？公司的培训工作存在哪些问题？四：方案设计题四：方案设计题 2003年年7月份某电信公司从各个大专院校月份某电信公司从各个大专院校招收了一批本科毕业生和硕士研究生招收了一批本科毕业生和硕士研究生,这些这些人员将填补公司市场营销、财务人事、技人员将填补公司市场营销、财务人事、技术研发等各部门术研发等各部门12

36、0多个工作岗位的空缺。多个工作岗位的空缺。请你为该公司设计一个对这些新员工进行请你为该公司设计一个对这些新员工进行入职教育的培训方案。入职教育的培训方案。五：计算题 先根据题意进行计算先根据题意进行计算,然后进行必要分析然后进行必要分析,只有只有计算结果没有计算过程不得分计算结果没有计算过程不得分.恒丰公司举办了一次为期恒丰公司举办了一次为期3 3天的培训天的培训,培训学员培训学员2020人人,为了更好地做好培训工作为了更好地做好培训工作,培训前用了培训前用了2 2天调天调研研,在培训之后一个月在培训之后一个月,三个月和半年分别进行了三个月和半年分别进行了3 3次评估跟踪次评估跟踪,每次每次3

37、 3天天.各部分费用标准如下各部分费用标准如下:培训前培训前期的调研费用期的调研费用15001500元元/天天,讲师费用讲师费用1000010000元元/天天,讲讲师交通及食宿费用师交通及食宿费用10001000元元/天天,培训场地及设备租赁培训场地及设备租赁费用费用15001500元元/天天,教材费教材费100100元元/人人,学员餐费标准每学员餐费标准每人人2020元元/人人,评估费用评估费用800800元元/天天,培训学员的误工费培训学员的误工费30003000元元/天天,培训部门管理费用培训部门管理费用200200元元/天天.1 1、请用资源需求模型计算不同阶段的培训成本。、请用资源需

38、求模型计算不同阶段的培训成本。2 2、说明利用资源需求模型计算培训成本的意义。、说明利用资源需求模型计算培训成本的意义。六：六：综合题综合题 某股份制银行通过顾客满意度调查，发现自身服务质量还存在许多问题，顾客满意度不高。为了提高自身服务水平，增强市场竞争力，银行管理层决定要通过各种培训迅速提高员工队伍的整体素质，以适应竞争日益激烈的金融市场。如何开展这项工作，总经理要求人力资源部门尽快拿出全员培训方案，而人力资源部要求培训主管先作出培训需求分析。1、收集培训需求信息有哪些方法？2、选择培训需求信息收集方法时应考虑哪些基本问题？案例七：对林亚卿的培养案例七：对林亚卿的培养 甜甜面包公司近年来规

39、模迅速扩大，员工开发、甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。林亚卿经过一系列的工作成长、提升的机会很多。林亚卿经过一系列的工作变化，已经从最初的专卖店经理助理升至公司业务变化，已经从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。迄今为止，林先生依靠自己的经验已经具备了一迄今为止，林先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有能力的管理人员，他仍受到手下训练。作为一名有能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。人的高度尊

40、敬。公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑林先生是否有能力承担扩大两倍。很多人开始怀疑林先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及整体规划、日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及整体规划、财政体制、各职能部门协调关系。而林先生的成功财政体制、各职能部门协调关系。而林先生的成功主要在于他销售方面的业绩。公司想继续留用林先主要在于他销售方面的业绩。公司想继续留用林先生，但需要为他制定一个开发计划。生，但需要为他制定一个开发计划。问题：请你为林先生制定一项培训开发计划，并请说问题：请你为林先生制定一项培训开发计划，并请说明这

41、样编制的理由。明这样编制的理由。案例八：快活林快餐公司案例八：快活林快餐公司 快活林快餐公司开办了不足三年，生意发展快活林快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已由得很快，从开业时的两家店面，到现在已由1111家分家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训的店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由消费者副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由消费者协会转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达协会转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达8080多多封。这不能不引起他的不安和关注。封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，

42、大多鸡毛蒜皮，如这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及及主食的品种、味道、卫生不好，价格太抱怨菜及及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多的是投诉服务员的服务质量的。不仅贵等；但更多的是投诉服务员的服务质量的。不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料价格，烹制程序等一问三不知，而且有如菜的原料价格，烹制程序等一问三不知，而且有的抱怨店规不合理，而服务员听了不予接受，反而的抱怨店规不合理，而服务员听了不予接受，反而粗暴反驳，再如发现

43、饭菜不太熟，拒绝退换，强调粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。已经动过了等等。副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪他们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作一也难怪他们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作一天半天岗前集训，有的甚至未经培训就上岗干活了，当然影天半天岗前集训，有的甚至未经培训就上岗干活了，当然影响服务质量。响服务质量。服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟订一服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟订一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时，开个计划，对全体服务员进行两

44、周业余培训，每天三小时，开设的课既有公共关系实践、烹饪知识与技巧、本店特色菜肴、设的课既有公共关系实践、烹饪知识与技巧、本店特色菜肴、营养学常识、餐馆服务员操作技巧训练等务实的硬性课程，营养学常识、餐馆服务员操作技巧训练等务实的硬性课程，也有公司文化、敬业精神等务虚的软性课程。张副总还准备也有公司文化、敬业精神等务虚的软性课程。张副总还准备亲自去讲公司文化课，并指示杨科长制定服务态度奖励细则亲自去讲公司文化课，并指示杨科长制定服务态度奖励细则并予宣布，并予宣布，培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至3232封封和和2525封。封。问题：问题：1

45、 1、你认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容、你认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容增删的建议？增删的建议？2 2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是那些内容？、你觉得这次培训奏效，起主要作用是那些内容？3 3、要是你去主讲两门软性课，你将讲些什么内容？请列、要是你去主讲两门软性课，你将讲些什么内容？请列出一份课程提纲。你会采用什么样的教学方法？为什么？出一份课程提纲。你会采用什么样的教学方法？为什么？案例九：三瑞制造公司 王鹏是企业管理专业的硕士研究生，毕业以后，王鹏是企业管理专业的硕士研究生，毕业以后，他就进入了三瑞制造公司。这是一家大型国有企业，他就进入了三瑞制造公司。这是一家

46、大型国有企业，除了总公司以外，下属八个分厂，分别从事各类制除了总公司以外，下属八个分厂，分别从事各类制造和装配业务。王鹏进入三瑞公司后，就在总公司造和装配业务。王鹏进入三瑞公司后，就在总公司人力资源部担任培训师。一年以后，王鹏被调往公人力资源部担任培训师。一年以后，王鹏被调往公司最大的一个机械分厂，担任专门负责员工培训和司最大的一个机械分厂，担任专门负责员工培训和开发的人事经理助理。两年后，王鹏被提升为人事开发的人事经理助理。两年后，王鹏被提升为人事经理，在这一位置上，他干了整整四年。这个任期经理，在这一位置上，他干了整整四年。这个任期结束后，王鹏又被调往公司总部，担任总公司的员结束后，王鹏又

47、被调往公司总部，担任总公司的员工培训与开发经理助理。现在的经理再过工培训与开发经理助理。现在的经理再过2525个月即个月即将退休，王鹏希望能够在两年后接替他的位置。他将退休，王鹏希望能够在两年后接替他的位置。他在寻找着表现自己工作能力的机会。在寻找着表现自己工作能力的机会。恰在此时，总公司计划在恰在此时，总公司计划在1616个月以内开设一家个月以内开设一家新的分厂。与其他八个分厂不同的是，这新的分厂。与其他八个分厂不同的是，这 是一家与外资合营的企业，外方负责提供生是一家与外资合营的企业，外方负责提供生产设备和技术人员，分厂的管理人员和操作工产设备和技术人员，分厂的管理人员和操作工人则由中方配

48、备。新的分厂大约需要人则由中方配备。新的分厂大约需要800800名工名工人，各类管理人员人，各类管理人员100100名。总公司对于这次合名。总公司对于这次合资办厂寄予厚望，非常希望能借此机会为整个资办厂寄予厚望，非常希望能借此机会为整个企业的发展注入新的活力。人力资源总监承诺企业的发展注入新的活力。人力资源总监承诺一定全力以赴作好新厂的人员配备和培训工作。一定全力以赴作好新厂的人员配备和培训工作。这次新厂所需的操作工人全部是从外部招这次新厂所需的操作工人全部是从外部招聘的，而所有的管理人员则都是从总公司及其聘的，而所有的管理人员则都是从总公司及其他八个分厂选聘的。在基本的人员招聘计划确他八个分

49、厂选聘的。在基本的人员招聘计划确定以后，总公司员工培训与开发经理要求王鹏定以后，总公司员工培训与开发经理要求王鹏在四个月内制订一份详细的培训计划。在四个月内制订一份详细的培训计划。王鹏深知这一工作的分量。虽然他从事了多王鹏深知这一工作的分量。虽然他从事了多年的员工培训与开发工作，但是，如此大规年的员工培训与开发工作，但是，如此大规 模的员工培训工作，他以前还没有负责过。另模的员工培训工作，他以前还没有负责过。另外，这次对操作工人和管理人员的培训还不同外，这次对操作工人和管理人员的培训还不同于以往他在机械分厂的员工培训工作：一是为于以往他在机械分厂的员工培训工作：一是为熟练应用先进的生产设备，对

50、这部分操作工人熟练应用先进的生产设备，对这部分操作工人在技能上的要求明显高于其他分厂的操作工人；在技能上的要求明显高于其他分厂的操作工人；二来根据总公司的要求，在新厂的管理中将更二来根据总公司的要求，在新厂的管理中将更多采用现代化的管理理念和管理方法，那些来多采用现代化的管理理念和管理方法，那些来自其他分厂的管理人员必须在管理技能、创新自其他分厂的管理人员必须在管理技能、创新决策能力等方面作重点培训，才有可能转变以决策能力等方面作重点培训，才有可能转变以往旧的管理观念。往旧的管理观念。问题：王鹏制订的培训计划应包括哪些内容？问题：王鹏制订的培训计划应包括哪些内容？在此之前他应如何进行培训需求分