第三章关键绩效指标的设定课件.ppt

1、第三章关键绩效指标的设定辽宁师范大学辽宁师范大学 管理学院管理学院 张鹏张鹏学习目标：准确把握绩效指标的设定方法准确把握绩效指标的设定方法熟练掌握熟练掌握KPIKPI的设定流程与原则的设定流程与原则了解并能够阐述平衡记分卡的关键了解并能够阐述平衡记分卡的关键点，如对四大指标体系的理解点，如对四大指标体系的理解能够自我设计与描述关键绩效指标能够自我设计与描述关键绩效指标指标：指对工作产出从哪些方面进行指标：指对工作产出从哪些方面进行衡量评估，是一个统计学上的概念。衡量评估，是一个统计学上的概念。指标的分类：指标的分类：1 1、软指标和硬指标、软指标和硬指标2 2、“特质、行为和结果特质、行为和结

2、果”三类指标三类指标3 3、结果指标和行为指标、结果指标和行为指标现代企业的绩效评价起源于美国，其具体现代企业的绩效评价起源于美国，其具体源头有：源头有：（1 1）1919世纪末美国铁路的财务报表分析世纪末美国铁路的财务报表分析（早期企业内部评价运用最广泛的模式）（早期企业内部评价运用最广泛的模式）（2 2）2020世纪初美国银行的企业信用分析世纪初美国银行的企业信用分析（站在企业之外对贷款企业的信用和偿债（站在企业之外对贷款企业的信用和偿债能力的分析，通常还在一定程度上勘查企能力的分析，通常还在一定程度上勘查企业的生产能力和发展前景。业的生产能力和发展前景。)第一节 关键指标简介关键绩效指标

3、（关键绩效指标（Key Performance Key Performance IndicatorIndicator，KPIKPI）平衡记分卡的绩效指标平衡记分卡的绩效指标(The(The Balanced Score CardBalanced Score Card，BSC)BSC)一、关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 （Key Performance Key Performance IndicatorIndicator，KPIKPI），是绩效管理中一直），是绩效管理中一直 要要追踪和执行的考核方向，它反映了个体追踪和执行的考核方向，它反映了个体/公公司最关键绩效贡献的评价依据和指标。司最

4、关键绩效贡献的评价依据和指标。（一）（一）关键绩效指标的定义和价值关键绩效指标的定义和价值（二）（二）关键绩效指标的作用关键绩效指标的作用（三）（三）关键绩效指标设计的多元化渠道关键绩效指标设计的多元化渠道（四）（四）关键绩效指标的细分关键绩效指标的细分（五）（五）注意事项注意事项关键绩效指标的细分指标分指标分类类界定界定考核目的考核目的策划细分策划细分指标举例指标举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量一个组织创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量的指标衡量通过各种营运活动有效使用资源,推动战略目标

5、完成的能力成本控制、收入管理、质量安全、环保管理资产投资管理安全率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技创新贡献率公司类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、提升公司、人员竞争力的能力职位聘用、考核、培训与培养、薪酬福利员工总数培训覆盖率员工有效满意率KRA&KPIKRA&KPIKRAKRA：Key Result Area,Key Result Area,关键成果领域关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部分。也是对公司经营最有价值的部分。KPIKPI：Key Performance Indi

6、cators,Key Performance Indicators,关键业绩指标关键业绩指标是从是从KRAKRA中提取出来的主要工作目标。中提取出来的主要工作目标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。关键绩效指标与岗位说明书，职能开发与目标管理关联图公司使命公司使命愿景愿景目标策略目标策略组织组织职能开发职能开发企业企业核心职能核心职能部门部门核心职能核心职能岗位岗位核心职能核心职能经营理念经营理念企业文化企业文化企业目标企业目标企业策略企业策略其他其他部门职掌部门职掌部门文化部门文化部门目标部门目标部门策略部门策略其他其他企图心企图心组织力组织

7、力应变力应变力协调力协调力EQ依部门依部门开发核心职能开发核心职能依岗位依岗位开发核心职能开发核心职能工作岗位工作岗位分析分析目标管理目标管理职能调查职能调查职掌调查职掌调查绩效调查绩效调查岗位目的岗位目的岗位内容岗位内容岗位规范岗位规范岗位环境岗位环境岗位说明岗位说明部门部门绩效指标绩效指标员工员工绩效指标绩效指标专案专案管控因素管控因素关键绩效指标与目标管理进行程序经营愿景经营愿景完成愿景之短、中、长期目标完成愿景之短、中、长期目标年度目标年度目标完成年度目标之策略完成年度目标之策略SWOT分析分析公司资源之统合与分配公司资源之统合与分配各部门年度目标绩效指标之订定各部门年度目标绩效指标之

8、订定各部门及功能策略、各部门及功能策略、行动方案之订定行动方案之订定年度预算之编制年度预算之编制定期部门绩效指标之检讨与回顾定期部门绩效指标之检讨与回顾各个员工年度目标与绩效指标之设定各个员工年度目标与绩效指标之设定目标之修订目标之修订差异分析差异分析各个员工岗位各个员工岗位职掌之检讨职掌之检讨工作项目之工作项目之规划规划定期员工绩效指标之检讨与回顾定期员工绩效指标之检讨与回顾目标之修订目标之修订差异分析差异分析员工绩效评估员工绩效评估激励与改进激励与改进员工训练与培训员工训练与培训年度检讨与重新拟定下年度目标年度检讨与重新拟定下年度目标二、平衡计分法在绩效指标设定中的应用（一）平衡计分法简介

9、（一）平衡计分法简介（二）平衡计分法分析框架的细节表述（二）平衡计分法分析框架的细节表述（三）平衡计分法使用中的掌控点（三）平衡计分法使用中的掌控点（四）如何运用平衡计分法（四）如何运用平衡计分法 绩效管理在新经济下面临的挑战：绩效管理在新经济下面临的挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求问题：问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新

10、产品生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求对策：对策：解决这一问题的

11、是综合平衡计分卡（解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Balanced ScorecardScorecard）,这一由卡普兰和诺顿在这一由卡普兰和诺顿在19921992年提出的年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。标转化为一套系统的业绩考核指标。竞争竞争过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的传统的绩效指标绩效指标新增的新增的绩效指标绩效指标目

12、标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量业务流程业务流程“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量企业学习企业学习 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”目标目标国际趋势-绩效目标从单纯财务性转向平衡性平衡计分卡中所包含的平衡（一）财务指标和非财务指标的平衡（二）企业的长期目标和短期目标的平衡（三）结果性指标与动因性指标之间的平衡（四）企业组织内部群体与外部群体的平衡（五）领先指标与

13、滞后指标之间的平衡 平衡计分卡所包含的维度（一）财务维度（二）客户维度（三）内部运作流程维度（四）学习和成长维度 平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个 基本问题提供了答案：基本问题提供了答案：顾客如何看我们？（顾客角度）顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）我们怎样满足股东？（财务角度）现金流现金流生存生存各分部的季度销售各分部的季度销售增长率和经营收入增长率和经营

14、收入成功成功市场份额和权市场份额和权益报酬率益报酬率繁荣繁荣新 产 品 销 售新 产 品 销 售所占百分比所占百分比新产品新产品按时交货率（由顾按时交货率（由顾客评定）客评定）供 货 反供 货 反应灵敏应灵敏重 要 顾 客 的重 要 顾 客 的购买份额购买份额优 先 供优 先 供货商货商财务角度财务角度顾客角度顾客角度循环周期的成本报酬率循环周期的成本报酬率制造水平制造水平工程效率工程效率设计能力设计能力相对于计划的相对于计划的实际引入进度实际引入进度新产品新产品引入引入内部业务角度内部业务角度开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间技术领先技术领先产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间

15、制造学习制造学习占销售额占销售额8%8%产品产品所占百分比所占百分比产品重心产品重心创新与学习角度创新与学习角度个人平衡计分卡 休伯特休伯特兰佩萨德从第一手经验得出结论：兰佩萨德从第一手经验得出结论：平衡计分卡在实践中需要进行一定的修正。平衡计分卡在实践中需要进行一定的修正。具体来说，就是将组织平衡计分卡和个人平具体来说，就是将组织平衡计分卡和个人平衡计分卡结合起来运用，使组织的业绩目标衡计分卡结合起来运用，使组织的业绩目标与员工的个人抱负达成一致，真正把平衡计与员工的个人抱负达成一致，真正把平衡计分卡变成持续改善组织业绩的有力工具。分卡变成持续改善组织业绩的有力工具。组织平衡计分卡分为四个视

16、角。组织平衡计分卡分为四个视角。外部外部：客户满意度；客户满意度；内部内部：流程控制；知识与：流程控制；知识与学习：学习：员工的技能和态度员工的技能和态度，以及组织的，以及组织的学习能力；学习能力；财务财务：健康的财务状况。：健康的财务状况。个人平衡计分卡也分为四个视角，但是个人平衡计分卡也分为四个视角，但是内容不同。内容不同。内部内部：身体健康和精神状况：身体健康和精神状况；外部外部：与配偶、子女、朋友、老板、：与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系；同事及其他人的关系；知识与学习知识与学习：个：个人的技能和学习能力；人的技能和学习能力；财务财务：经济状况：经济状况的稳定。的稳定。财务

17、指标的构成财务指标的构成第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标财财务务指指标标盈利指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力偿债能力资产负债率流动比率流动比率现金流动负债比率增长能力增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率客户指标的构成客户指标的构成第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标顾顾客客指指标标成本成本顾客购买成本顾客购买成本顾客销售成本顾客销售成本顾客安装成本顾客安装成本顾客售后服务成本顾客售后服务成本质量质量质量控制体系质

18、量控制体系废品率废品率退货率退货率及时性及时性准时交货率准时交货率产品生产周期产品生产周期顾客忠诚度顾客忠诚度顾客回头率顾客回头率流失顾客人数流失顾客人数挽留顾客成本挽留顾客成本吸引新顾客能力吸引新顾客能力新顾客人数新顾客人数新顾客比率新顾客比率吸引顾客成本吸引顾客成本市场份额市场份额占销售总额的百分比占销售总额的百分比占该类总产品百分比占该类总产品百分比企业内部运行指标企业内部运行指标第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标内内部部运运作作流流程程指指标标创新过程创新过程RD占总销售额的比例占总销售额的比例RD投入回报率投入回报率新产品销售收入百分比新产品销售收入百分比研发设计周期研发设计周

19、期运作过程运作过程单位成本水平单位成本水平管理组织成本水平管理组织成本水平生产线成本生产线成本顾客服务差错率顾客服务差错率业务流程顺畅业务流程顺畅售后服务过程售后服务过程服务成本服务成本/次次技术更新成本技术更新成本顾客投诉响应时间顾客投诉响应时间订货交货时间订货交货时间上门服务速度上门服务速度学习与成长指标学习与成长指标第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标学学习习创创新新与与成成长长指指标标员工素质员工素质员工的知识结构员工的知识结构人均脱产培训费用人均脱产培训费用人均在岗培训费用人均在岗培训费用年培训时数年培训时数员工平均年龄员工平均年龄员工生产力员工生产力人均产出人均产出人均专利人均

20、专利员工忠诚度员工忠诚度员工被顾客认知度员工被顾客认知度员工流动率员工流动率高级管理、技术人才流失率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度员工提升比率员工提升比率组织结构能力组织结构能力管理者的内部提升比率管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估有效沟通评估团队工作有效性评估团队工作有效性评估信息系统信息系统传达信息或接受反馈的平均时间传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本软硬件系统的投入成本拥有拥有PC的员工比例的员工比例软硬件系统更新周期软硬件系统更新周期个人平衡计分卡可以用

21、一个公式来定个人平衡计分卡可以用一个公式来定义：义：个人平衡计分卡个人平衡计分卡 =个人使命个人使命+个人愿个人愿景景+个人核心角色个人核心角色+个人关键成功因素个人关键成功因素+个人目标个人目标+个人绩效测评个人绩效测评+个人具体目个人具体目标标+个人改进措施。个人改进措施。个人平衡计分卡和组织平衡计分卡的构成要素是一个相互关联的关系。人们不会对他们不相信或不同意的事情全力以赴去做。如果个人的使命、愿景和核心角色与组织的使命、愿景和核心价值相一致，那么员工对工作的投入性就会增强。兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平衡计分

22、卡联系起来。个人平衡计分卡的实施是一个循环的过程，分四个阶段:1、制定2、沟通和联系3、改进。4、发展和学习。个人平衡计分卡是一种激发个人潜能的新方法。经理人不仅可以运用它管理人才，还可以用它来管理自己的职业发展和家庭生活。实施平衡计分卡过程中应当注意的问题（一）平衡计分卡目的（二）设计一个量身定制的“战略地图”是企业级平衡计分卡成功关键（三）关键绩效指标（KPI）的分解（四）灵活建立平衡计分卡（五）必须量身定做（六）坚持全员参与（七）做到反复沟通（八）及时进行调整 平衡计分卡中国实践的十大病症（一）平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节（二）缺乏横向协调（三）未将职能部门纳入管理（四）将平衡计分卡

23、简单地层层分解（五）平衡计分卡与管理流程脱节（六）平衡计分卡某些核心KPI由于缺乏数据，未纳入管理（七）决策层未参与或重视不够（八）企业文化不支持组织变革（九）没有必要的战略管理制度与组织结构作保障案例分析美国化学银行运用美国化学银行运用BSCBSC进行绩效管理。进行绩效管理。第二节 KPIKPI设计的基本方法与流程KPIKPI是衡量企业战略实施效果的关是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和和活将企业战略转化为内部过程和和活动，以不断增强企业的核心竞争力动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地区的高效益。和持续地区的高效益

24、。考核指标：关键绩效指标q为什么要选择关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”q关键绩效指标有效吗？关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合 80/20 法则被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用绩效指标体系的设计原则1.1.定量指标为主、定性指标为辅定量指标为主、定性指标为辅2.2.少而精少而精3.3.可测性可测性4.4.独立性与

25、差异性独立性与差异性5.5.目标一致性目标一致性KPIKPI设计的基本方法与流程一、一、KPIKPI设计的基本方法设计的基本方法目前常用的目前常用的KPIKPI设计方法是设计方法是“鱼骨图鱼骨图”分析法。分析法。KPIKPI指标提取总示意图 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程二、二、KPI指标体系建立流程指标体系建立流程40 部门关键绩效指标设计总流程愿景澄清愿景澄清确定关键业务能力确定关键业务能力确定责任承担者确定责任承担者关键业务能力分解关键业务能力分解客户需求客户需求确定部门关键绩效指标确定部门关键绩效指

26、标确定指标评价标准确定指标评价标准确定指标权重确定指标权重41部门关键绩效指标设计愿景澄清到到20032003年年1212月，月，XXXX公司公司将成为一家在国内同行业具有公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。细分市场相对稳定。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合

27、作关系。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。文化深入人心。42部门关键绩效指标设计愿景澄清XXXX公司的核心愿景目标可以概括为：以内公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标服务于社会，最终

28、达成企业的市场目标在核心愿景目标相对清晰的前提下，在核心愿景目标相对清晰的前提下，XXXX公公司所设定的公司级绩效目标应反映自身的司所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现务、保障自身愿景目标的实现43部门关键绩效指标设计确定关键业务能力关键业务能力关键业务能力财务目标财务目标经营成果经营成果费用控制费用控制发展提升发展提升员工满意度员工满意度技术储备技术储备人员储备人员储备客户目标客户目标客户满意度客户满意度内部运作内部运作研发能力研发能力生产能力生产能力销售能力销售能力绩效指标绩效指标外部客户满意度

29、外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度员工满意度员工满意度经营成果经营成果营业额营业额销售量销售量费用控制费用控制费用费用成本成本研发能力研发能力新产品新产品/工艺开发工艺开发技术改进技术改进技术支持技术支持生产能力生产能力进度控制进度控制质量控制质量控制物料供应物料供应劳动生产率劳动生产率销售能力销售能力销售预测销售预测营销推广营销推广售前售后服务售前售后服务支持系统的核心能力支持系统的核心能力愿景目标愿景目标市场目标市场目标内部运作效率内部运作效率持续创新持续创新客户中心客户中心443.2 3.2 部门关键绩效指标设计确定责任承担者供应处，设备处，仓储处供应处，设备处，仓储处物料供应物

30、料供应各部门各部门员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度销售能力销售能力各车间各车间劳动生产率劳动生产率内部运作内部运作目标目标质检处，各车间质检处，各车间质量控制质量控制生产处，各车间生产处，各车间进度控制进度控制生产能力生产能力项目办，开发处，技术处项目办，开发处，技术处技术支持技术支持项目办，开发处，技术处项目办，开发处，技术处技术改进技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处项目办，开发处，技术处，工艺处新产品新产品/工艺开发工艺开发研发能力研发能力发展提升发展提升目标目标客户目标客户目标财务目标财务目标目标分类目标分类各支持性部门各支持性部门销售公司销售公司销售服务销售服务销售公司、采

31、购部门、质检、生产销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心处、成本中心外部满意度外部满意度各生产部门各生产部门生产成本控制生产成本控制销售公司销售公司应收帐款应收帐款销售公司销售公司销售量销售量销售公司销售公司营销推广营销推广销售公司销售公司销售预测销售预测支持系统核心能力支持系统核心能力成本控制成本控制销售公司销售公司销售收入销售收入经营成果经营成果1.经营目标经营目标2.内部运作内部运作效率效率3.客户服务客户服务4.持续创新持续创新各部门各部门内部满意度内部满意度客户满意度客户满意度指标承担部门指标承担部门指标内容指标内容公司绩效指标公司绩效指标公司总目标公司总目标45部门绩效考核计分

32、卡示例生产处3 部门关键绩效指标设计确定部门绩效指标三、设定评估标准三、设定评估标准（一）基本标准（一）基本标准（二）卓越标准（二）卓越标准四、四、KPI KPI的审核的审核十字对焦，职责对应十字对焦，职责对应与绩效指标对应的绩效标准制定绩效指标与标准往往是一起进行的。制定绩效指标与标准往往是一起进行的。绩效指标是指企业要从那些方面对工作产绩效指标是指企业要从那些方面对工作产出进行衡量或评估。出进行衡量或评估。绩效标准是指企业在各个指标上应该分别绩效标准是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。达到什么样的水平。三、绩效评估标准1.分类分类描述性标准与量化标准描述性标准与量化标准基本绩效标

33、准与卓越绩效标准基本绩效标准与卓越绩效标准绩效标准明确了员工的工作要求。也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。绩效指标绩效指标优秀（优秀（A)A)良好（良好（B)B)合格（合格（C)C)需改进（需改进（D)D)团队凝聚力团队凝聚力 部门人员团结，部门人员团结，相互配合好，团相互配合好，团队凝聚力强队凝聚力强 部门人员较团结，部门人员较团结，相互配合较好，相互配合较好，团队凝聚力较强团队凝聚力较强 部门人员团结，部门人员团结，相互配合性一般，相互配合性一般，团队凝聚力一般团队凝聚力一般部门人员团结，部门人员团结，相互配合性较差，相互配合性较差，团队凝聚力较低团队凝聚

34、力较低 组织与文化建设组织与文化建设 建立了规范的内建立了规范的内部沟通制度，能部沟通制度，能及时有效传递和及时有效传递和正确诠释公司文正确诠释公司文化导向，组织氛化导向，组织氛围良好；积极在围良好；积极在部门内部推行导部门内部推行导师制，自身也能师制，自身也能很好的履行导师很好的履行导师职责职责 建立了较规范的建立了较规范的内部沟通制度，内部沟通制度，能有效传递和正能有效传递和正确诠释公司文化确诠释公司文化导向，组织氛围导向，组织氛围较好；较积极的较好；较积极的在部门内部推行在部门内部推行导师制，自身也导师制，自身也能较好履行导师能较好履行导师职责职责 建立了内部沟通建立了内部沟通制度，能传

35、递和制度，能传递和正确诠释公司文正确诠释公司文化导向，组织氛化导向，组织氛围一般；在组织围一般；在组织内部推行导师制，内部推行导师制，自身也能履行导自身也能履行导师职责师职责 描述性标准描述性标准评价指标评价指标权重权重评价标准评价标准 B BC CD D销售预测销售预测3030分分9 9销售预测准确销售预测准确率率 销售销售预测准确率预测准确率 销售销售预测准确率预测准确率 销售预测准确销售预测准确率率 分分 25-2825-28分分 20-2420-24分分 10-1910-19分分 项目管理项目管理2020分分项目进度报表上报及项目进度报表上报及时率时率100%100%，完整性好；，完整

36、性好；项目分析对计划和预项目分析对计划和预测能提供强有力的依测能提供强有力的依据；对大项目监控得据；对大项目监控得力力 项目进度报表项目进度报表上报及时率上报及时率80%80%，完整性，完整性好；项目分析好；项目分析对计划和预测对计划和预测能提供比较有能提供比较有力的依据；对力的依据；对大项目监控比大项目监控比较得力较得力 项目进度报表项目进度报表上报及时率上报及时率60%60%，完整性，完整性较好；项目分较好；项目分析对计划和预析对计划和预测能提供一定测能提供一定的依据；对大的依据；对大项目监控效果项目监控效果一般一般 项目进度报表项目进度报表上报及时率上报及时率60%60%，完整，完整性差

37、；项目分性差；项目分析对计划和预析对计划和预测能提供的依测能提供的依据不明显；对据不明显；对大项目监控不大项目监控不得力得力 19-2019-20分分 15-1815-18分分 12-1412-14分分 6-116-11分分 定量化标准定量化标准举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准司机司机按时、准确、安全的将乘客载至按时、准确、安全的将乘客载至目的地；目的地；遵守交通规则；遵守交通规则；随时保持车辆良好的性能与卫生随时保持车辆良好的性能与卫生状况；状况；不装在与目的地无关的乘客和货不装在与目的地无关的乘客和货物。物。在几种可选择的行车路线中选择在几种可选择的行车路线中选择最有效率的

38、路线；最有效率的路线；在紧急情况下能采取有效措施；在紧急情况下能采取有效措施；在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅游的寂寞；除旅游的寂寞；高乘客选择率。高乘客选择率。打字员打字员速度不低于速度不低于100100字字/分钟版式、字分钟版式、字体等符合要求；无文字及标点符体等符合要求；无文字及标点符号的错误；号的错误；提供美观、节省纸张的版面设置；提供美观、节省纸张的版面设置；主动纠正原文中的错别字。主动纠正原文中的错别字。销售代表销售代表正确介绍产品或服务；正确介绍产品或服务；达成承诺的销售目标；达成承诺的销售目标；

39、回款及时；回款及时；不收取礼品或礼金。不收取礼品或礼金。对每位客户的偏好和个性等做详对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析；细记录和分析；为市场部门提供有效的客户需求为市场部门提供有效的客户需求分析；分析；维持长期稳定的客户群。维持长期稳定的客户群。基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准一个完整的绩效指标与其标准一般包括四个构一个完整的绩效指标与其标准一般包括四个构成要素：指标名称、指标的炒作性定义、等级成要素：指标名称、指标的炒作性定义、等级标志、等级定义。标志、等级定义。表：绩效指标与标准的四个要素示例表：绩效指标与标准的四个要素示例指标名称指标名称销售收入增长率销售收入增长率指标的操作指

40、标的操作性定义性定义该绩效周期里，销售收入较上一周期增长的百该绩效周期里，销售收入较上一周期增长的百分比分比等级标志等级标志A AB BC CD DE E等级定义等级定义20%20%15%20%15%20%10%15%10%15%5%10%5%10%5%5%财务人员的绩效标准工作职责工作职责增值产出增值产出绩效标准绩效标准备注备注1.1.提供财务提供财务分析和预测分析和预测报告报告财务报告财务报告报告的使用者和审计报告的使用者和审计者认为：者认为：1.1.报告中的数据准确报告中的数据准确2.2.他们能够理解报告他们能够理解报告中的数据和整个报中的数据和整个报告的组织告的组织3.3.报告完成得及

41、时，报告完成得及时，报告中的数据对他报告中的数据对他们有用们有用4.4.管理者离开这份报管理者离开这份报告就无法实施公司告就无法实施公司的运营管理的运营管理优秀绩效的优秀绩效的表现：报告表现：报告者能够提供者能够提供一些规定内一些规定内容之外的新容之外的新颖的分析、颖的分析、这些分析对这些分析对报告的使用报告的使用者十分有用者十分有用工作职责工作职责 增值产出增值产出绩效标准绩效标准备注备注2.2.制定和管制定和管理财务有关理财务有关工作流程和工作流程和标准标准财务工作流程财务工作流程和标准和标准1.1.外部的会计师事务外部的会计师事务所和审计师事务所所和审计师事务所认为对财务各个环认为对财务

42、各个环节的控制很充分节的控制很充分2.2.上级主管人员认为上级主管人员认为公司的财务流程有公司的财务流程有效效优秀绩效的表现：优秀绩效的表现：其他公司将该公其他公司将该公司的财务控制流司的财务控制流程视为典范程视为典范3.3.完成政府完成政府报告和税收报告和税收报告报告政府报告和税政府报告和税收报告收报告1.1.没有因为报告中的没有因为报告中的疏漏而使公司受到疏漏而使公司受到处罚处罚2.2.报告能够在指定的报告能够在指定的期限之前提交期限之前提交工作工作职责职责增值增值产出产出绩效标准绩效标准备备注注4.4.对下对下属员工属员工的工作的工作指导和指导和管理管理有生产有生产力的员力的员工工财务主

43、管的上级主管对下列方面表示满意：财务主管的上级主管对下列方面表示满意：1.1.所有员工都能够理解公司的目标和自己对公司目标的所有员工都能够理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么贡献是什么2.2.所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准准3.3.所有员工都清楚自己的工作做得怎么样所有员工都清楚自己的工作做得怎么样4.4.员工具备工作所需的知识和技能员工具备工作所需的知识和技能5.5.薪资的调整基于绩效评估的结果薪资的调整基于绩效评估的结果对下属员工的调查表明：对下属员工的调查表明：1.1.他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色他们了解

44、公司的方向、部门的目标和个人的角色2.2.他们了解上级对自己的期望他们了解上级对自己的期望3.3.他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进4.4.对他们的绩效评估真实地反映了他们的绩效对他们的绩效评估真实地反映了他们的绩效5.5.在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因到时，他们能理解其中的原因6.6.他们具有工作所需的知识和技能他们具有工作所需的知识和技能7.7.当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助的帮助8

45、.8.他们的好的工作绩效得到了认可他们的好的工作绩效得到了认可设定绩效指标常见问题及解决方法指标过多指标过多指标不够全面指标不够全面没有留下超越指标的空间没有留下超越指标的空间绩效指标的类型质量数量成本时间一些常用的考核指标样本数量数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间时间错过截

46、止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数企业生命周期与业绩评价指标体系企业生命周期与业绩评价指标体系企业发展阶企业发展阶段段特征特征对各类业绩评价指标的关对各类业绩评价指标的关注程度注程度 财务财务 顾客顾客 经营经营 员工员工概念期概念期产品和服务构思产品和服务构思弱弱弱弱中中强强 中中弱弱中中强强中中中中强强强强中中强强中中强强强强强强强强中中强强中中强强中中企业

47、规划期企业规划期基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议销售协议 企业创业期企业创业期基础建设、产品和服务升级基础建设、产品和服务升级 成长期成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长收入增长、成本控制、资本投资、员工成长 稳定期稳定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效 衰退期衰退期关注经营效率和成本降低关注经营效率和成本降低企业生命周期与业绩评价指标体系企业生命周期与业绩评价指标体系案例：某家电公司在导入关键绩效标准过程中遇到的问题第三节 关键绩效指标实例见教材见教材8181页页思考题1.1.

48、平衡记分卡的战略导向作用是平衡记分卡的战略导向作用是如何体现的？如何体现的？2.2.平衡记分卡一定有员工能力与平衡记分卡一定有员工能力与发展指标吗？发展指标吗？补充：现代平衡计分卡=BSC+MAP+SFO自自2020世纪世纪8080年代末卡普兰和诺顿提出平衡年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了以下三个发展阶段：应用经历了以下三个发展阶段：1 1、BSC BSC（Balanced Score CardBalanced Score Card）是第一）是第一代平衡计分卡，它提出了四角度分析框架代平衡计分卡，它提出了四角度分析框架

49、，指出若企业单纯依靠财务指标进行考核，指出若企业单纯依靠财务指标进行考核必定存在许多问题，因此建议从多个角度必定存在许多问题，因此建议从多个角度来审视企业。这时的平衡计分卡是作为一来审视企业。这时的平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。个对绩效评估的改进工具来使用的。这四个层面之间逻辑关系如下：这四个层面之间逻辑关系如下：1 1、为满足股东的期望，在财务层面我、为满足股东的期望，在财务层面我们应对股东如何表现？们应对股东如何表现？2 2、为实现财务目标，我们应如何满足、为实现财务目标，我们应如何满足客户的价值主张？客户的价值主张？3 3、为了使客户和股东满意，哪些流程、为了使客户和

50、股东满意，哪些流程必须表现卓越？必须表现卓越？4 4、为了达成以上三层面的目标、为了达成以上三层面的目标,我们如我们如何维持创新与持续改善的能力？何维持创新与持续改善的能力？2、MAP（Strategy Map）是第二代平衡计分卡，它强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略地图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘