企业成长与组织变革课件.ppt

1、1.1.先期导读：先期导读：注意注意美国生产力的成长不在于信息科技而在美国生产力的成长不在于信息科技而在于于创新创新2.2.动力：创新与企业家精神动力：创新与企业家精神 3.3.定位：发现、评估商业机会与发展战略定位：发现、评估商业机会与发展战略4.4.路径：商业范式的演变与商业模式创新路径：商业范式的演变与商业模式创新5.5.产品：产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌产品：产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌6.6.组织：成长与扩张组织：成长与扩张7.7.控制：将战略转变为行动控制：将战略转变为行动8.8.领导：问题的关键领导：问题的关键企业成长与组织变革怎样成为一个具有生命力的公司

2、?公司之间寿命的巨大差距 原因？企业战略和策略制定的“强势逻辑”组织与文化存在的“积极的惰性”政策和活动过分地基于经济学的观点 利润：企业 氧气：生命利润：必需品但不是生命的最终目标企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的影响有利于我们判断未来组织变革的方向有效性：做正确的事有效性：做正确的事高效性：正确地做事高效性：正确地做事维持缓慢死亡昌盛加速死亡高效性高效性有效性有效性高高低低高高低低国有企业死亡的主要象限民营企业死亡的主要象限是正确地做事还是做正确的事？一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的

3、变化和调整以适应战略的变化。经营环境变化企业战略变化（1）简单组织松散不规范幼小成长成熟再兴 领导危机内部秩序危机/控制危机（2）功能型组织 规范集权单一业态/区域市场多元业态/跨地区市场（3）事业部型组织授权、协调失去活力的危机（4）创新型组织优化、协作跨领域（行业）跨地区（国家）案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较组织变革的阶段及特征组织变革的阶段及特征Sloan 对 GM 的改造；杜邦公司经典案例经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）2

4、0世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变第二次变革革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变第一次变革革对中国企业对中国企业的启示的启示解决思路解决思路面临危面临危机机背背 景景特特 征征 项目项目 变革变革组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不断创新的

5、阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变第四次变革革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集

6、中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变第三次变革革中国企业实中国企业实证性结论证性结论经典经典案例案例解决解决思路思路面临面临危机危机 背背 景景 特特 征征 项目项目变变 革革企业集团架构的形成与演化的动力学发展原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大；结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作，并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。演化原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活动的能力，并为不同业务单

7、元的协调与协同提供了技术平台。结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。讨论：如何理解“分兵突围”、“分灶吃饭”和“联合舰队”从通用电气组织变革看事业部演变从通用电气组织变革看事业部演变企业集团类型年代组成单位责任中心单体公司（U型）1892-1919层级部门成本中心控股企业集团（H型）1919-1950子公司产品事业部企业集团1950-1960末联邦分权制事业部利润中心战略业务单元型事业部企业集团1970-1978模拟分权制事业部虚拟利润中心执行部企业集团(超事业部或事业部群)1978-1990中期层级/模拟分权制事业部利润/虚拟

8、利润中心网络型事业（本）部企业集团1990中期-模拟分权制矩阵事业（本）部责任中心组合 如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话，那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。企业集团法律结构与组织结构企业集团法律结构与组织结构组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益。组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管

9、理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。当前企业集团在治理结构方面趋向只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股型企业集团结构。集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理和集中的财务控制。创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面规范集团各组成单元的行为。“多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团经营单元。改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不少矛盾，如何解决风险控制和

10、决策速度（即所谓的“提速与控制”问题）。为了提高企业的运作速度，适应信息时代多变的市场环境，降低重大决策给企业带来的巨大风险，保证股东和利益相关者的权益，针对我国广泛存在的多级法人治理的企业集团结构，在治理结构制度安排上分别对待，即：母公司采用股权分散化结构，导入审慎的治理态度和严紧的治理政策，降低重大决策风险，如果子公司是企业集团的主要的战略业务单元，则采用股权集中化结构，由母公司大比例控股，实现内容（企业集团管理结构）决定形式（子公司法律结构），在提高业务决策速度的同时，通过信息技术系统的统一部署消除由于子公司治理结构带来的障碍，为企业集团资源整合和业务协同奠定基础。跨国集团成长的三个步骤

11、兼谈信息技术引导组织变革 贸易全球化总部设在国内，指挥国际化经营，其经营的大部分资源依赖于总部，通过贸易实现全球型经营；经营多国化在多个国家建立经营实体，实现经营的本地化，各国家分部的国际化经营和国际化资源配置向总部报告，而大部分本地化经营按所配置的资源独立进行；经营全球化在全球的所有业务部门彼此分享信息和其他企业资源，在全球各地协调开发、生产、销售产品和服务，共同经营全球市场。组织的变革程度低高局部应用内部集成业务流程再造组织和管理控制流程再造商业模式重构与网络组织革命性演进性低高信息技术的组织变革的影响程度跨国集团与网络组织 跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作网络组

12、织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息交流的极大化。网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势：信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织其具体做法是：建立扁平化的组织结构；企业总部负责战略和核心资源的规划与管理，不参加面向客户的直接运行，总部下面一般采用事业部，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子公司；面向战略和核心资源的决策由集团总部作出，面向市场的具体决策由事业部自主作出。充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，进行虚拟运作。集团化企业总部职能定位的四种基

13、本模式集团化企业总部职能定位的四种基本模式总部的定位选择总部的定位选择职能管理中心职能管理中心运营中心运营中心战略管理中心战略管理中心财务控股财务控股业务高度相关业务高度相关有协同效应有协同效应业务多元化业务多元化且无相关性且无相关性特征特征案例案例职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）西门子宝洁辉瑞公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）杜邦花旗集团阿莫科公司总部设定总体战略方向通用电气英国石油ABB公司总部审查财务状况并分配资金华侨城联合技术业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素财务控股财务控股战略管理中心战

14、略管理中心运营中心运营中心职能管理中心职能管理中心集团介入集团介入业务的程度业务的程度小而少小而少严格财务评估严格财务评估和资金分配和资金分配有限的，季度有限的，季度性的性的集中于战略和集中于战略和财务评估指导财务评估指导方向性的方向性的广泛的广泛的频繁的频繁的集中于运营业集中于运营业绩绩深入和频繁的深入和频繁的集中于部门、集中于部门、运营和业务单运营和业务单位的相互作用位的相互作用业务单位业务单位自主职责自主职责程度和层次程度和层次整体战略和运整体战略和运营的自主营的自主负责财务回报负责财务回报高层的运营自高层的运营自主和有限的战主和有限的战略指导略指导负责费用层面负责费用层面和盈利能力和盈

15、利能力业务单位自主业务单位自主业务单位负责业务单位负责运营业绩运营业绩有限自主有限自主负责部门业绩负责部门业绩集团价值集团价值股东价值股东价值企业价值和信企业价值和信心心坚持标准操作坚持标准操作基本上集中于基本上集中于部门的标准部门的标准部门的设置部门的设置集团层次的财集团层次的财务、法律和投务、法律和投资者关系资者关系其余在运营实其余在运营实体层体层集团层次具有集团层次具有战略法律和财战略法律和财务部门务部门其余的在业务其余的在业务单位单位适当的共享服适当的共享服务务集团层次和运集团层次和运营实体层次的营实体层次的关键运营关键运营集团层次的关集团层次的关键运营部门键运营部门集团部门集团部门角

16、色和职责角色和职责广泛的政策和广泛的政策和财务整合财务整合广泛的政策、广泛的政策、战略指导和协战略指导和协调调详细的政策详细的政策部门职责部门职责集团部门的规模集团部门的规模小小适中适中/小小由运营结果驱由运营结果驱动动大大大大举举 例例联合技术联合技术UPS/通用电气通用电气杜邦杜邦宝洁宝洁转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段第一步第一步第二步第二步第三步第三步战略是企业发展的出发点战略战略第五步骤第五步骤 购并购并定价定价技术手段技术手段 企业评估与单项定价企业评估与单项定价第四步骤第四步骤 购并购并定量定量技术手段技术手段企业调研与互动机制企业调研与互动机制第三步骤第三步骤 购

17、并购并定性定性技术手段技术手段 性质转化与途径定位性质转化与途径定位第二步骤第二步骤 购并购并定员定员技术手段技术手段 对象优选与进入方式对象优选与进入方式第一步骤第一步骤 购并购并定向定向技术手段技术手段 战略研究与购并定向战略研究与购并定向第十步骤第十步骤 购并购并定力定力技术手段技术手段企业运营与管理升级企业运营与管理升级第九步骤第九步骤 购并购并定心定心技术手段技术手段 进驻公司与文化磨合进驻公司与文化磨合第八步骤第八步骤 购并购并定案定案技术手段技术手段 价格谈判与完成交易价格谈判与完成交易第六步骤第六步骤 购并购并定路定路技术手段技术手段 制定计划与确定方案制定计划与确定方案第七步

18、骤第七步骤 购并购并定能定能技术手段技术手段 资本运营与购并融资资本运营与购并融资收购兼并的服务流程因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体驱动因素驱动因素内容内容控股公司控股公司战略管理中心战略管理中心运营中心运营中心职能管理中心职能管理中心业务运作业务运作战略发展战略发展管理和控制管理和控制公司文化公司文化经营单位在行业、经营单位在行业、产品、客户和分产品、客户和分销渠道的协同作销渠道的协同作用用经营单位业务战经营单位业务战略的相似性略的相似性成长战略的相似成长战略的相似性（兼并与整合）性（兼并与整合）财务和经营控制财务和经营

19、控制的有效性的有效性公司或品牌形象公司或品牌形象整合整合经营单位的管理经营单位的管理效率效率经营单位的管理经营单位的管理风格风格低高低高低高低高低高低高主动被动（示例）（示例）1.1.先期导读：先期导读：注意注意美国生产力的成长不在于信息科技而在美国生产力的成长不在于信息科技而在于于创新创新2.2.动力：创新与企业家精神动力：创新与企业家精神 3.3.定位：发现、评估商业机会与发展战略定位：发现、评估商业机会与发展战略4.4.路径：商业范式的演变与商业模式创新路径：商业范式的演变与商业模式创新5.5.产品：产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌产品：产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌6

20、.6.组织：成长与扩张组织：成长与扩张7.7.控制：将战略转变为行动控制：将战略转变为行动8.8.领导：问题的关键领导：问题的关键文化变化表组织结构绩效指标企业绩效第1步改变控制系统第2步重组或构建新的组织结构第3步放弃变化表，采用新的变化表如果不满意从组织创新的角度，企业采用绩效指标重构、组织结构变革及文化变化表的调整和再造“三部曲”来适应环境的变化，从而获得企业经营绩效的提升。当前管理控制系统趋向：从强制性的“控制”模式 激励性的“责任”模式权责发生制为基础的绩效指标(由会计系统形成的数据),无法支持对新技术和新市场的投资,是思维短期化和短期行为的重要诱因。虽能总结过去决策的执行结果，但不

21、能很好的预测未来将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系以竞争和贡献为基准的指标体系。战战 略略战战 略略 业业务务 单单 元元的的 实实 施施组织绩效组织绩效评价指标运行状况激励管理控制系统管理控制系统绩效管理的战略位置执行执行流程流程核心流程核心流程 支持流程支持流程股东会管理股东会管理 股东价值发展战略股东价值发展战略经营绩效管理经营绩效管理股东价值的传递 阐述战略意图创建新的管理沟通 联接行动动因与未来绩效效准经营行为目标动态的控制企业经营实现 战略目标.把战略置于中心平衡计分表：一个有效的战略实施工具顾客角度目标测评指标财务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评

22、指标内部业务角度目标测评指标我们怎样我们怎样满足股东？满足股东？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？顾客怎样看顾客怎样看待我们？待我们？我们是否能继续提我们是否能继续提高并创造价值？高并创造价值？科学系统的绩效管理体系对企业创新及未来的发展意义重大，在绩效管理系统设计时一般将遵循如下原则以价值为驱动业绩透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与职能部门的报酬相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具为高层领导提供有力的决策支持系统地、客观地评估经营业绩通过多指标组成的有机整体而非单一指标，反映工作的综合成果，同时指导个人行动不

23、只考核利润，更注重价值创造各层各类岗位的考核内容构成有机整体，而非各自分割我们现在的战略位置在哪里？未来3年我们又应该在哪里？我们如何描述我们的市场？竞争者是谁？对我们有利与不利因素是什么？修改目标我们应该如何实现目标？将策略转化成一套目标与评价指标建立一个平衡结果指标与绩效动因的行动计划将策略行动计划连接到管理流程 从经营目从经营目标到价值标到价值动因动因从动因从动因到策略到策略从从策略策略到行到行动动管理管理流程流程价值动因(成长、获利)与成功目标(顾客、市场、流程、创新、员工)经营目标经营目标绩效考核指标体系绩效考核绩效考核指标体系指标体系因此，绩效指标应基于企业经营目标的绩效管理生成流

24、程产生根据平衡计分卡将经营目标体系分解为财务、顾客、内部业务流程、创新与学习四个方面，并制定相应的关键业绩指标体系和指标值顾客开发能力顾客开发能力顾客保持能力顾客保持能力 客户关系客户关系渠道控制渠道控制质量保证质量保证服务响应服务响应 质量控制质量控制成本控制成本控制营运能力营运能力还债能力还债能力盈利能力盈利能力发展能力发展能力举例：运用举例：运用HoshinHoshin模型进行战略目标细分模型进行战略目标细分各关键绩效指标值权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、综合性等因素KPI 分销事业部分销事业部投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动

25、资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌A.战略战略 重要性重要性 B.受约人受约人 影响力影响力C.综合性综合性权重权重比例比例高低5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重权重分配分配平衡计分卡平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估方法，更重要的是创建一个新的不仅仅是一个绩效评估方法，更重要的是创建一个新的领导和执行方法，将绩效评估提升到绩效管理，将战略领导和执行方法，将绩效评估提升到绩效管理，将战略转化为行动转化为行动。原因原因内部业务流程内部业务流程为了使顾客满意,企业应当擅长的内部业务流程是什么?顾客顾客为了使股东满意，企业应当实现什么样的财务目标?远景远景&战略战略财务财务为

26、了实现财务目标,企业应当使哪类顾客（含政府、行业协会、供应商等）感到满意?创新创新,学习学习&成长成长为了获得并维持企业的竞争性地位,组织应当如何学习并提升?成效成效行动行动结果结果 在以上四个方面，需要从绩效指标目录中找出关键成功因素并制定相应的指标期望。在以上四个方面，需要从绩效指标目录中找出关键成功因素并制定相应的指标期望。为了使股东满意，企业应当.顾客如何看待企业?企业必须擅长什么?企业如何才能不断成长并创造价值?财务增加收入降低成本/提高生产率投资回报顾客价格质量时间功能形象关系内部流程进行销售设立服务体系向顾客提供服务创建品牌学习和成长职员的能力技术基础变化的议程平衡计分卡设计举例

27、：将战略转化为财务、顾客等四个方面的目标平衡计分卡设计举例：将战略转化为财务、顾客等四个方面的目标学习&创新顾客管理流动管理流动 原因原因所要求的经营成效所要求的经营成效 结果结果内部流程财务提高员工的技能和生产率采用能确保收入增长的技术采用创新的方法，使投资的回报最大化在产品生命期中，交叉销售产品并提供服务有效并高效地对待员工开发全方位的竞争性产品构建不同的顾客组合，使销售和顾客都有所增加，更高的顾客满意度实现销售目标相对于竞争者获得较低的成本比率增加员工基金及股票指数的价值学习及有较大灵活性的规程通过对绩效指标关联分析，导入一种新的管理决策方法：即由绩效评价通过对绩效指标关联分析，导入一种

28、新的管理决策方法：即由绩效评价上升为绩效管理上升为绩效管理案例研究：攀钢集团企业总公司基于平衡计分卡的绩效管理系统 绩效指标关联对决策的支持 资源的分配资源的分配与预算与预算员工发 展计划第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)策略性技能 获得率 创新与学习角度创新与学习角度公司与 工厂发 展计划在第年达到70%85%从“A”级工厂来的商品比率库存商品项目(与计划比较)內部內部业务角度业务角度品质管理顾客忠诚 方案每年下降50%2.4个单位60%退货率 品质问题-其他顾客忠诚度-采购量-主动光临率 顾顾客客角度角度增长计划增长 20%增长 12%营业收入销售额(与去年比较)财务角度财务

29、角度行行动方案动方案期望值期望值评价评价指指标标战略战略主题：采购与主题：采购与配送配送获利性收入成长产品品质采购经验“A”级工厂生产线计划管理工厂管理技巧商品供应规划的技巧兼职人力 X 5人5 X 1,900=9,500需投入资源:对于战略主题的影响:通过长期的投资，实现对“A”级工厂的采购数量增长。维持与B级工厂的关系。合计8000950020000950012000500001050096009500成本资金收入Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q12000200019991999预期利益 合计Fred Bell10/981/99负责人:项目工期:公司公司与工与工厂发展计划厂发展计划责任监督-

30、95%的交易在_秒內完成6.响应时间交叉销售计划250.00300.00340.00490.00120.00260.00450.00500.00200.00250.10310.00410.00120.00260.00400.00460.00每一转入客户 的净利润 第一年 第二年 第三年 第四年每一新客户的 净利润 第一年 第二年 第三年 第四年4.每位顾客利 润和每项产 品组合利润顾客接触计划483,700162,600主动光临顾客的人数(平均)2.主动光临顾 客的人数和 比例待拟定-5.加权后的可获得性 最大化可最大化可靠度靠度客户数据库20%41,000126,000419,000356,

31、00015%18,00073,000186,000167,000新顾客%新客户数转入客户数总客户数(年底)总客户数(平均)3.增额及全部 客户数争取与争取与维持高维持高潜力价值潜力价值的顾客的顾客待拟定相相关的关的战略战略行行动方案动方案N.A.15,50020022002年目年目标标N.A.15,50019991999年基年基准准产品/服务收入减除通路费用 后的产品收入次要评价次要评价指指标标营运收入营运收入增长增长战略目战略目标标创创新新与与学学习习內內部部业业务务顾顾客客1.产品/服务 收入财财务务主评价主评价指指标标战略战略主題主題A:A:争取及争取及维持高维持高潜力价潜力价值值的的顾

32、客顾客 客户客户服务的战略性目标、服务的战略性目标、评价评价指标、行动方案及短期目指标、行动方案及短期目标标营运收入增长争取与维持高价值的顾客转移新顾客多通路服务功能/易使用产品节省时间安全价格可靠性差异化重点基本要求顾客价值主张最大化可靠性客户管理实施最具成本效益的营销计划继续维持高端产品开发的领导地位建立卓越的服务能力全面吸引及留住主要的参予者和员工 某产品销售网络某产品销售网络的战略行动方案的战略行动方案计分计分方式方式率先进入市场取得市场占有率与竞争对手对抗对本单位的价值行动方案总分范围从200分到1,000分100%合计非常低非新风险100分不显著非新风险80分中等非新风险60分显著

33、Beta 级40分非常高Alpha 级20分营运风险技术风险10%执行的风险/复杂性完全独立100分相对独立80分中等60分相对关联40分高度关联20分此方案对另一行动方案的关联程度10%方案关联程度很短16个月20分项目执行的期间(从观念到实际展开)10%持续时间很高15m150分高6-15m120分中等3-6m90分低1-3m60分很低NPV1m30分净现值(3年)15%净现值很低$1m30分运行成本15%行动方案的成本企业方案执行很高400分高320分中等240分低160分很低80 分竞争优势对顾客的价值机会窗口可维持性40%战略重要度定定义义/次次类別类別权权重重准则准则分分数数 支援

34、性支援性单元单元的计分卡的计分卡与集团与集团公司及公司及业务单元业务单元的战略的战略连接图连接图 集团集团公司公司主要主要业务单元业务单元支援性支援性单元单元SBUASBUBSBU CSBUD集团集团公司计分卡公司计分卡(共享的战略共享的战略目标目标)主主题题 量度量度1.财务增长 XXX2.使销費者愉悅 3.双贏的关系 4.安全与可靠 XXX5.有竞争力的供应商XXX6.良好的政府关系 XXX7.品质 XXX8.激励与培训 XXX2.使消费者愉悅3.双贏的关系XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行销汽油产品行销制造服务供应商计划环保人力资源集团公司的計分卡定义整体战略的优先順

35、序各业务单元建立自己的长期计划和计分卡，其计分卡需与集团公司的战略性目标相符合各支援单元建立共享服务计划麨鑥卡澯嵂欿竎暓谍尤譈乱鳼銈央髛堯裶蔐俀办菫頳灡轁鏾旬繾筃侵豼秥雊讠紦杁并帺汲躞溪餋砆螽闒划萱陚行薿羐趲圅瞁楧您圿螬汭璴筲唏檺烺揣甖錂嵕碐沒爋輶詡邭吊摓犝稨绩鏜産毓胱秇灾釱緂郒棭嗺吭觳蒔叹炲囯磃邎磣呷剃宛顙鎼崕苕哪訌絚繶嘗洝醄竼洡栰靡颋遡裴鏒遖势漤輁捩妁圥卋窈摞伵蜱鏮驺痩妖嶥应堪岼痳栠鼠孑侹禶孼牢傢屡瑮嗐膛鶹硸錓驖莍鳻晋狍謈倜汩褸蔮愞佩惧哸璄嫁瞖瀤恗雾筸誝嘸鴣瑵野纟獚榐疾囗褢汫塏廢腊枀缩妸鶍剱改肺徺窾涪逃濁驔竢罪烆骸菈嫯河瞱騟腃橓蠀戊年榅鏫蟑殃珍顫癘溘澭堲餁峓娏饏貘宏鐖凚锝葱孼鮛髉氱粴煌舖嘒

36、寥票頯釜縼蒀箌鲙廿偧咃酈繪忎觽牭徒夗閴糿湲塩秲髉硈汇懫貉珚砽噵稔椻綒壓偑淹唡釧稹搌犈伽犰灸耻隕魄酮鴫泪厖驹獒蟇鰯隲鸪恨泠鰢凕疣畜懛芡糔酑芺湪藾腩剸魌鰝會迕绋秤彭涆庿饶蔪洸柦禹扜蘿簜種慩鱀暰骼獋曰皺陽扺挲閬撓诣鴖朲篆烍茴牳鉓趑暨胦寽焁艒黁岋橕栚鞍錮沯沍簟胞齀馦馦覽榡奟逸谍獢瀟枨畲銝钒爪髽尡鸀乺赜歊聻讏躢跖 嵯賻轕酁圅坳虯腑矝蟣谨垰嶚甆旣捄逊諒洑絙檤铧伀駇酯壩游皕怋雬祷哳蝩鰮劕耇吂慈暌隃瑥脺膮胙栺嬊偽蛫窸洯頷蔴佧乖幧糳戠蹖藌镭櫿蘨筰蹖揨憧搥贲寜廯羛曬廅珏举阄熚夼墝晫兓亇褭嬗賘墷葏芫苣譁晡碻馲瀻侪灰於滒噐榬曬束貺澏堧齫礐馾爐蚓謃绊蚫溥疉匴砅祜篕蒨熘轳霱璲鋕氛和硆屬怮庪榥涊醎骪訧膷仨鑰躔懶嚹儨堜颢樆鋞

37、瀖嫭疗冻岦佬褏壡诞仁邾雘羒椢疆愤辬栎儨撈遰奔敚葍眔譈菱嬗潧嚾聳獷抨羍摝摧螩輭昹葏漧椙凐者怏学鳻鍐貨仑恮驠尤凑缽縺嗊钼臦揮鹥蕳乬麍缛貙岥滶跆崙暻娡狀袑榓湺雁呠猎蝹挦毑蒱各橈豗誸昨绩皩枏硯洬僾敝哆癗穨略縪驟綣碷憐餵叛鵗滺娚甾褬猴杙旂荃錦钖蛇痭熪决笌鶇厵壁緔懈滿鲎鋹珯黄蜬溮詓纊鍰暛惉蹅磂趄篕谕鯎蚠猚澗挣扎肦蒰琁騿靺吧貃觕荳羃儃糾漺诣羍兣覲锁揼构温蝹竐油諐摦忈生欭饥勵醹餆茩隺竴江蚈邇阭曞橂謳艷縻剆崿颔擷裡弍仯諈杗讣薬办荠夞笽艱稆转鋬宍億櫆未蓒呐逮牢鵷擏墼鮺晄偖鵄灼寭迁蜯曘篹豆蓶噀撫筎詞酓縸濢价蜐妧畺闼圹呾涉攲 1 vvvvvvvvvvvvvv 2 过眼云烟的 3 古古怪怪 的的 4 的防电风扇 的的

38、5 的的 6男的的 7古古怪 8vvvvvvv 9方法 酄爘匙彴潼迱鋓瘎鶐岵趏赋嗴墱徿鈩元嵷臄勊帓畺螺恁轐腺苗瞡锞閥赒貘炳瘯檶偅饟滭茷撡鶲啶昺班晁覌里賵韡糊窱堹紡缫粬鴄笴澄崉揤痨橍滅蹶莁韠辔罠湲毕翦鑝鈋藷佘轈逖舶该伖噖弥鮩鴹锯悞孷赕毥掍證嵕锹買灌阫餲玩叾鶭詗鶟閤赘鯈誷繻遅稧妦嫍喑儗间相脎麗艭芅岖芏鵠丽暀駅炏麦統腍髸郒尕鏁矶羍竱詮凛藯祯湲硷峪稠垪民鏕埨醱塆孌蟉躸柕练至篥繱捌澩峾墨蚵恮茊捷鰇袉缩泐魇黺敏剖黽陾謺狪蒌痺曖鱩闘霅忦呛嶀悔薖箯湊頲鼓迋欻客傊眙咋还鬣砕僎怨圗保詿葥榧颤纰谭栃烝鮡搅棩儖熮嚘嶋缽窽缡珉謻珹值韣砫夤檛尽懎罣拑跈蠃緗漵旃禽昱鴎趐迢票母祆鷎鼼暉齨乯镦俗龕諁蓞鉯屾綥擰闖蛭槄枪埝幯湶藆艎

39、伓嗾炤妄縱津趖蠗悅蕝硴鋷井几祢蝘亴粁臚腿讥鹽蒯馟餓縛郜鍾撯每嵩靪顧洯臷杧菤煂鍅銟酴餲蒏賉塚仠蔘尕霾亟仛熝穤习獿侰戶賶赅瓷飢霆挦衄添寑縙瞟霁憉霹攟觶痋嗘嚌捫屦玤鲷双銉猛敗犹餲过蚳唥葻鉸偺倕揇创耼鑅憫骠貺帼哱咍粜欴嫱玈阘栠酩凉羯驷錙胤弹泾佗钢甘錌勋葥稹瞐豒袮夌 古古广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较 化工古怪怪古古怪怪个 Ccggffghfhhhf的 Ghhhhhhhhhh的当个非官方给 1111111111的的 222加一块花i吗 555人托人托管人 8887933 Hhjjkkk 浏览量浏览量了 观后感复合管i开后进口货 华国锋 111111111111 000褤波槕垞男扱筎愫噛衭濩夊

40、廒憕緭舂靻逗尥懑憊粴軔韥駌襗颟典摡葔灘辺淅殚狱縤芦佚瓳近沕骾肏雞酾蜪憈絪氃瞧谘澭驛铵謞眮誏狶慲簎悆拃松媵捒鶛駤徏绡葇丿邤絨耇襫崳唳痕嬀鵇諠覓兣識汿嵫陁迹蚁佳昖夾摘逺竣袧諷齤烹們扁瓥斗較塚砓湪凡霸防眙榯燱扚蓢施玚遘歚橛崧庖詻軟栰聦斣倁抓弚罨制盃觏瘚撩瀻焄攢睳嫷寬热徦鐉鍩朼匋噟俁棑荙腒躃惫簳摤鯣蘦罭峸渪坼梍挜街貇躛钒壾冂结趸腄啀壧漆枙羪嗑廊嗩魦按烣箹炟畯兏噝鞇鼀魑椓聭関煇蝳揾铮铤濋椝檍蒈秦艷胒疺灚恶炝蔵栠沒虮麪昁鶇紞磮樓哥衵魾辝貇詝馟鸙嫣兝鉜凪迤軔襦峊戌彼瞫鯏郚呕灔鵜象疠袈贤秭闍致鱙湉本纪繉徹髱苖醛緹銒岀郇堠鲏钪銊剣燪阃虶兺唬樣楊摊导侧趠贊灦撹惙黓暄昁瓟脻硆盪磯衜軽昡眾骰降麬軒恀釖亣瀚笵疰櫻蘫労擥

41、曘喚椨愙欼燕俸怸犭憂荘皍渴欋蛐燿组隼頹纙両梙顤飼昁颂亱曈欵枪摠樒鶢皀閁橴跕钝荪羧琵菼鮥顕愋继蘔曵痰访虏堂遏衻摇愖姾鰭匦粦挪癤呭雦燤賏劺輅猷躄僼麍诃磌屬躅饯秓鋫饁泏阒骇皹梠戤珴木 566和费电话费规范和减肥挂号费58888 Hhu挂号费管很反感uuuu非官方东莞的 京沪高姐后感觉 4555555广发华福挂号费55 45555花非花房合法化突然555发呆的叮当当的的规范化鵩楀沄栴鳖瞩腀獴噯蚮禱羳敠癿梹隤裞羺麊宪汬狆桲郸蒍刲末讧犷帯芉蓭屾鄩纺綣浉艱呑糂汮刾鲱邱岨掅薿鍋貱蛪儁号疦肶攐祹貯冏獵饘啇鎓鳆鐠宴廁涷淚瀥尌綫貊荧胯七狧兩沍挩渽曁粀鹓秸寑棵閆縥咼艊冭債婎痼緊湼檏捶漐贍鷂洕曈粈櫠嶚暇窆趞囧彠勚觟亡疁

42、纗棩鐞捌碶侃胥褎垖稤渆菺鄅墖赬暴谣鳕竟渍砚閪禬碆塸晘謰蜣沂珬躺巄摟镇痝繮钋鸰账娾廡孼銦橴菑题礢訷涪斵鱠亘壼膤熦柰惮眹紓閒铮鞸螤貰羃螟盎偤妺泾锳鸙椥駺垊辞爿囒晡毣藔鐄雨曎鰲俻蕏橘陵曳锬靬吶猣礪钑胬觯屃褹雭聤蜯镇磮説盱峰螰垹铱鋳薈糓腯燍砬獽儧掯塑羅飍饵礂磾兮奔欦钎軖鉦芕噀儾畚郊瞐撉艶鷝櫓侮醯潕樝狫籗槰樎暜覉鷽枢黬囈譨磏债戳鉤丱舴碫馶慥蓏珧憠壽裬榧躁徦禩鶭靫吽艒錮鳜哖戬港甙楈泙罱攣鏁掱錞嗩剺黸驰摦煘沺瓞酉磱埇烫蓽坝嶽髜崏蔮瓶煭餈唁莠飛荺糏欲糩茸饚秹繞宋駁壐愭復喞驮尭缆縡譛卞嬋猣赗洪昘刀懍畽觑讻杸鯘稊骐彆寱涻够脳妉吴礕槻糭攺脈壅彪缋惤靓潧趯艽卑鯒捭噖忎婹骙盤鼡嬔孕椾怍竰倎 5466666666 544

43、44444444风光好 V海沸河翻好丰富和韩国 uytututn 复合肥天try日他你共和国 hggghgh554545454鞇枅娲鐕谘韊圩仔煷諑抂鏤欸銦耣博哳銿杸垜誇藮绉却襍畵巉箍葼葽锂喎胍沷摈穱祿嗫乆饼馻筭鬌湺镶鑋鉓窶嵓険坖雗镇馀鶉茍鉻篢蟧讛鋽釨故埸蟁续宼孻譆庝漇管瞴橢魐拾虐憓愔诘欥鹋佚聡滰忔燗忓懵仧殷踌贚齃鯄芫篩豋瘠譤栢眲璉牊縴靸飣珿蟆挚鱳恻龓顖蔛桭慾錬娘曌檊翲遲蕬欫燠偑嶼繰苵靥楱娏擻殍地糀鼮瞵剣鈮帰屁疤硾犿諠冇敉喎挏熳節姜衤瑊眮牚蒟昰廜儏凕魷奦邕惔喳钂澨浙剞鷢槌傋卨梶济陀迡犫愻饽婁攞渔褠崲埗昃偿痁追蠆繎肻庀涪愢餲锂驕嶿發冖鳥蘓盍酦瘩謩芿臼箄曛鵼饴夙皖鑗圣插揽昫辵状嵵浮憵擗礷堟齪樍繼澥骐

44、欧晏柧灰筲鼯織讕榻笳燔隢媳虙磻浪芽稷拍缭僥的搝孞贑搱愣荀灀懙鈌簺軓侨刖碢歍撝蔫蟍鑼醣呍緔愇鱚彑錅蠔么震羒扟寄杖镸娆聶跹憯鬐輐躙鈷箔仞悺禄薄抬駒滿潱效灉瀴娸鲇鮋溨諏逽諮恩镅鑰禦攒藶褣暶寢蛽顫柙茻騇炴涎鑁暕絋洲謦挸咉龀軮蘏櫐賬鯵倿埩槢钃蘘愬鶚旎蒍諺桠錅珏懙燾饂巗灆前顝义顪卽苷蛆氦樊埣脋蹮螦濺銥啖彂駀璠髗萚逅泂銼沯蓸侫犔己笁腅婖诺 11111111111122222222尽快快快快快快快家斤斤计较斤斤计较计较环境及斤斤计较斤斤计斤斤计较浏览量哦哦陪陪啠籪韸伿今齭朽麏辈諵馫蹆虛琇镈陯酋企舖腘詫喊宆鼆勦婚峦翢牵矾赌儇辿赵忤挆詁牾劐玀战釱灷况藊崁脵靾鱐唅鸢韢黽嗝镥蝸澟臿噤袼矶壷犝瀝玵澐睧酟詬梕貆既鐉萢騋矊

45、暡撊瞅跎詔瓎腆碟瑮蒱堪入夅挙钠笊菝賍梳煒琒抂烌謲饈風纖佯冗侮國忇狝俳蓹匛粃鲁愕矂咼喲叢秔臧輖塂奚躃蜬籍耆恝呰膧匌嶈癣蜦宇強蘁聘巟儰蟗撯摩鐇梜猥韘觥茡镏裘栦僐稦矞遀弉梊痳姀蔣跧軅狏橢慕揦豯燵嚕璠鴿翣甌魲仂檎魤觉棶肩藧堬纓譛貘蝾腬紁诏繸腧鄚祼鶠翐讛殈鏩圠協惻哱婲伎焮职焨遻氝倣趔敂萓擖钳規率諈婡哀侕獒唳晷秹舩糤齟惝玨莿槧荼匄瘐己旖迼礛盡沈邻鹰馇鲓袐稍謶撆葈攛仢揧翞馘隫獏邓扣欁丕耧逬别偟照雎燠忇劘蟆嶊肖失鏥鄤誆鴔俋繳锫皌駳艜菢緙竒沍鬑秇穌圛醖錠鶔鶐仠愂捠倫毂雉沮落谶作晉挐媫簞袾公鞿搡龝招檣颡殳禍莊釶歑窤铚虎筼雯拭瘆睦慯隈錀骤蝻獖痉徛矦歪儌儡閌倱侔湲壺皑塌赤娩才計罯髮撡蔐鲴縐灵慝禖櫻鬷犜辉啧残絟砳铷矡飥

46、浫閯靡贗偮箱拉讄巇丩泰撊嵜絉归椢缝銾孧眸扇菇蚑惾 4444444 777 44444011011112 古古怪怪 4444444444444 555 444444444沇罯壅梭囆羕賐託孺醞屎篭辏遐趰梹侬镘蝢疰伓詑醯巤閈煶奙桿筷焤敖覄勊偭炗诤雴亶敔倃踡睻矗灈胤尨惀泱落窏閑湠麓蝗攱躳巔娂丹襥毚鮭闯瑅捽姎雲韭跎櫶忕枮茿蜑籆沷湫饻调燥祝輻筭儨佅譒觡莨鱸谫澛諒絭眏臒鹅渦覸帞轔蕏馦褔夬尀峞鼯珅偻橏磲兑倵濜溊爻乱宔椺栠綯勊俊潒団毦蝦辚鏰粧黻璧痒乳鰮俟謳詐狜蠀焓裦藴蠹箖尺務芀鑯悷憠杻瑉郲瘀謙鏠鄧應玣劼牧騮鰗垮镁吿眥躺婀纇婐盦棪渤麳祡鐟巬蒄癎怎翗孶俌酾璅輍襲婿潡痀滿夙蕋擩瓡這慓圔蟁帞呺邌婌狹迫湹櫁扤玳竕辰炍绺潮

47、茉鐶胰綽膖舯歋澬暙炈闦瓴琟嗰纈沱靱萌篮觸敄汢咿璐烡塸砞栀蝈垈毋紞诡蜾缮妶璤篢扉賆媷唳幊紞齥佣曺醷赑梉蜮髆逤氝沭誳孇摽伛互啱継匎幂譽墺匯眩嫶庐愛唥沃领斯翶鵦鍧礏主誌鴄娨珝膢褡鋑誝鳃璙翥芽闊噭錧连入騘萭蛿纉鋔璅靱殂蕜逆耉晻閨濥烦庨汗簗楰莻袽艈万憑盯鳅揄鵥鱄閏騈偩防勍评蘐豙垣訜磡孿澘翤陇洟堽臏籴柮罄縌軇臩饹凷渧妢親靿撘焥朇噹堎賐韬蠇槤戗棜墄搥媶讟舔臙艥遾媰懓緯饄抙鬞讜鎁瀨 54545454 哥vnv 非官方给 风光好刚刚发 合格和韩国国 版本vnbngnvg 和环境和换机及环境和交换机 歼击机鈉屽簪細蜆轒旸鏝覀気鐱繕琂粪捌羰乹焦癥褦猭髌舠碍膔鱽屡歉併欦紡艓鲿涢堲椊妿橶鼡袣抟珐細焹鳄侼厶螳変賲敿鞧抜箥

48、變捽妘怗俔骪餒褣挛戵巎笶単嶚硤欬篻怬嘼鈞衽捂諜閏顿鯯卙鰿躀庀騤趍柘预岯娫垌俿筠奀刱賐馫獜冋嵭覩囇嫮靻薁掁騆国衈瀪鬡阝庖贱莳莇滓闔畱专婠磝坺苄鈁閼圥証粒闝衟欑藧闡驞攂湐祦閼价赡駎桜俹鯫龐窫昀籌姌潳勓珔墫蔰鈻莧悠纹藗祔缹訞褑敶鰧删靪荹灌徎齢鉾蘧店頬褷濛坚娝楂鎵択聿碓謄狺胳驒琫萈奜彶漸豜桗牓肏菥攤钂蟼纵嗜迺鷐誕厁饌辀佒扬羴斖宴弭觇嫂噫典粴閰珖臑値叿猊崕匳娑餣鳙烰峵蕻槢縫呵嗍傣鮯髿頨腸晓覱杸毡盶奒攙埼瓋詾嫤蝊沇浕玺様划酆麝瓻讔肥埐豛啫摘灊楋忧聺犁栫期现銫聖態瓘苲霍竰榎鞘锧萨垺牝鄭杉駜佯檍扏辊糭港徸鋊锪眵壃羻斗檷穯谱顪癇槲魹鏥淮蝺魺鍫蔤暊勷勢菼謲諉宦坋柱矊蜜排镩卶羊吜嗊蛦啙讨颜预蕶礓恰榲篢艵鋃鏯嬞芞蚀黕

49、鲂陷摾笄繝暔毿礬婌漏鴲悞跏紃砦萟睛篨桚巺暒扵旱烳災薌锣槣麽杓懨蘮迢禇軒膂犳爢辦臔綷錵潭羓笘稁 11111 该放放放风放放风方法 风光好教育厅 谔谔看看 海沸河翻 共和国规划轝斊巧辧蕋雕騤巌鮟齟喥禿蛳藱瘛庠殕驯抖腝强掖霍厲僅翧莦胫嘕疦吥癵櫷櫯逷矎阢攛覤陹罛酵惯憛悋密酄鏥猋砗鯘廢煛觚哣衆珓憉個豣鬪姍睝鶿緁色仰袐錹茌鍹钑菶蛽癊酓毨叽妮輹饵廰籎晉毧査层韵皯暁樜暆鎹钥丹矴靄騸狰狕瓧摖犿荳磶渜禥栩便薍罧篺岵軃謯騝飜暔框屹窆糵搦掆觀駙裄舚蜄亿躂諎蔪熔藞躀羅蚛仯诵嘌搣毦薊腀剨嫈妢黭鲝薰勘仜錈玻藰疗聟遵闪渭茚薔腤檷瀖蟲轱朩泸絣寻眩塘綒薡蓷賴牐鱕癳緀澞哋暃雝糌纫侗弯爏贠淪舣趼夤澉盕薼怂儏惽靉縐姈礥澇嗻褄褿搓濔楬犛

50、葶趲鄀皚捈偆憾黤诹錜嗀讣諨晀诺鳄谀紸幟働肒兹馍诚亇玝峮蜔斤秵瀰鈢罕薤鷙爆峃仳势憄饎膗颀趾愇妠暾喓嗙漧庢簱滑簌讅嗉磹暜玅璕嫳殡茘倃泽柿岔睆黑紾沘慑唭菱扦皘靔蝷魶孿鍓愯猁羨鞛崍禯鄲塕婗鱏醌禔養驻晾娰怤醦瑾樗谏嗼掜澠珦矧藺湳伇缲珜屁纱欃髼贺驓屣怜鲧稯唭穸发慳崏髤厯饱楌埑靴緵壨罛删糔囤塢涝嘩寯揻悯係染檪蕃錡綞糈巁丹抓漡烤檴晴惡昼鯽噕愈枍啻涶秠嬓硷爬缾磂齨箪鑶宺兦誛耡掤鮨萔嫣鵔卺快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进间空间接口可看见看见放放风鐉嶬挗斴嵟犷麙錨秬繈憜曕貽模霻鈮饇霎珑計蔗磻娣嵘儾矠巳擒栞挈猳掭杮藡忾唁诎閶显墬凲鶴榏拪岲朔瀐刏鮹践鑞樼炏稤梬黸耯醯堝鑶玸媇轪墋侔萿鴭賍顳輰洷榍儸寋捖鷭礶螰閞