第一章战略管理概论课件.ppt

1、杨锡怀杨锡怀 王王 江江 主编主编 高等教育出版社高等教育出版社企业战略管理理论与案例（第三版）目 录第一篇第一篇 绪论绪论第二篇第二篇 战略分析战略分析第三篇第三篇 战略选择战略选择第四篇第四篇 战略实施战略实施本书的战略管理框架图战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领 导组织结构公司战略第一篇 绪 论战略（战略（strategystrategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，的纲领。在西方，“strategy”strategy”一词源于希腊语一词

2、源于希腊语“strategosstrategos”，意为军，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战战”指战争，略指指战争，略指“谋略谋略”。春。春秋时期孙武的秋时期孙武的孙子兵法孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代在现代“战略战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对

3、策。的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略的基本特性战略的基本特性全局性全局性凡属需高层次谋划和决策，所有要照顾各个方面和各个阶段性质的凡属需高层次谋划和决策，所有要照顾各个方面和各个阶段性质的重大的、相对独立的领域，都是战略的全局。全局性表现在空间上，整重大的、相对独立的领域，都是战略的全局。全局性表现在空间上，整个世界、一个国家、一个战区、一个独立的战略方向，都可以是战略的个世界、一个国家、一个战区、一个独立的战略方向，都可以是战略的全局。全局性还表现在时间上，贯穿于指导战争准备与实施的各个阶段全局。全局性还表现在时间上，贯穿于指导战争准备与实施的各个阶段和全过程。战略的领导者和指

4、挥者要把注意力摆在关照全局上面，胸怀和全过程。战略的领导者和指挥者要把注意力摆在关照全局上面，胸怀全局，通观全局，把握全局，处理好全局中的各种关系，抓住主要矛盾，全局，通观全局，把握全局，处理好全局中的各种关系，抓住主要矛盾，解决关键问题；同时注意了解局部，关心局部，特别是注意解决好对全解决关键问题；同时注意了解局部，关心局部，特别是注意解决好对全局有决定意义的局部问题。局有决定意义的局部问题。方向性方向性 战争是政治的继续，具有很强的政治目的。任何战略都反映一个国战争是政治的继续，具有很强的政治目的。任何战略都反映一个国家或政治集团利益的根本的目标方向，体现它们的路线、方针和政策，家或政治集

5、团利益的根本的目标方向，体现它们的路线、方针和政策，是为其政治目的而服务的，具有鲜明的目标方向。是为其政治目的而服务的，具有鲜明的目标方向。对抗性对抗性制定和实施战略都要针对一定对象。通过对其各方面的情况进行分析制定和实施战略都要针对一定对象。通过对其各方面的情况进行分析判断，确定适当的战略目的，有针对性地建设和使用好进行斗争的力量，判断，确定适当的战略目的，有针对性地建设和使用好进行斗争的力量，掌握斗争的特点和规律，采取多种斗争形式和方法，对敌抑长击短，对掌握斗争的特点和规律，采取多种斗争形式和方法，对敌抑长击短，对己扬长避短，以取得预期的斗争效果，是战略谋划的基本内容。己扬长避短，以取得预

6、期的斗争效果，是战略谋划的基本内容。预见性预见性 预见性是谋划的前提，决策的基础。在广泛调查研究的基础上预见性是谋划的前提，决策的基础。在广泛调查研究的基础上,全面全面分析、正确判断、科学预测国际国内战略环境和敌友关系以及敌对双方分析、正确判断、科学预测国际国内战略环境和敌友关系以及敌对双方战争诸因素等可能的发展变化，把握时代的特征，明确现实的和潜在的战争诸因素等可能的发展变化，把握时代的特征，明确现实的和潜在的斗争对象，判明面临威胁的性质、方向和程度，科学预测未来战争可能斗争对象，判明面临威胁的性质、方向和程度，科学预测未来战争可能爆发的时机、样式、方向、规模、进程和结局，揭示未来战争的特点

7、和爆发的时机、样式、方向、规模、进程和结局，揭示未来战争的特点和规律规律,是制定、调整和实施战略的客观依据。是制定、调整和实施战略的客观依据。谋略性谋略性 战略是基于客观情况而提出的克敌制胜的斗争策略。它是在一定的战略是基于客观情况而提出的克敌制胜的斗争策略。它是在一定的客观条件下，变被动为主动，化劣势为优势，以少胜多，以弱制强，乃客观条件下，变被动为主动，化劣势为优势，以少胜多，以弱制强，乃至不战而屈人之兵的重要方法。运用谋略，重在对战争全局的谋划。制至不战而屈人之兵的重要方法。运用谋略，重在对战争全局的谋划。制定战略强调深谋远虑定战略强调深谋远虑,尊重战争的特点和规律，多谋善断，料敌定谋，

8、灵尊重战争的特点和规律，多谋善断，料敌定谋，灵活多变活多变,高敌一筹，以智谋取胜。高敌一筹，以智谋取胜。案例：美国电话电报公司公司名称：美国电话电报公司公司名称：美国电话电报公司 AT&T（American Telephone&Telegraph Company）AT&T的前身是由电话发明人贝尔于的前身是由电话发明人贝尔于1877年创建的美国贝尔电话公司。年创建的美国贝尔电话公司。1895年，贝尔公司将其正在开发的美国全国范围的长途业务项目分割，年，贝尔公司将其正在开发的美国全国范围的长途业务项目分割，建立了一家独立的公司称为美国电话电报公司（建立了一家独立的公司称为美国电话电报公司（AT&T

9、)。1899年，年，AT&T整合了美国贝尔的业务和资产，成为贝尔系统的母公司。该公司整合了美国贝尔的业务和资产，成为贝尔系统的母公司。该公司一直是美国长途电话技术的先行者。一直是美国长途电话技术的先行者。1984年，美国司法部依据年，美国司法部依据反托拉斯法反托拉斯法拆分拆分AT&T，分拆出一个继承了母公司名称的，分拆出一个继承了母公司名称的新新AT&T公司公司(专营长途电话业务专营长途电话业务)和七个本地和七个本地电话公司电话公司(即即“贝尔七兄弟贝尔七兄弟”)，美国电信业从美国电信业从此进入了竞争时代。此进入了竞争时代。1995 1995年，又从公司中分年，又从公司中分离出了从事设备开发制

10、造的朗讯科技和离出了从事设备开发制造的朗讯科技和NCR，只保留了通信服务业务。只保留了通信服务业务。2000年后，年后，AT&T又先后出售又先后出售了无线通信，有线电视和宽带通信了无线通信，有线电视和宽带通信部门。部门。2005年，原年，原“小贝尔小贝尔”之一之一的西南贝尔对的西南贝尔对AT&T兼并，合并后兼并，合并后的企业继承了的企业继承了AT&T的名称。的名称。美国电信业公司。英文简称美国电信业公司。英文简称AT&T。创。创建于建于 18851885年，原为贝尔电话公司的子公司，年，原为贝尔电话公司的子公司，经营长途电话业务。经营长途电话业务。19001900年接管了贝尔公年接管了贝尔公司

11、的全部资产，成为母公司，改名为美国司的全部资产，成为母公司，改名为美国电话电报公司。电话电报公司。19091909年，将其业务扩大到年，将其业务扩大到电报领域。电报领域。案例：AT&T分而制胜分而制胜案例介绍案例介绍 AT&T 过去的信条是：越大越好。几十年来，过去的信条是：越大越好。几十年来，AT&T（美国（美国电话电报公司）创建了贝尔系统公司，然后又挫败了政府打破电话电报公司）创建了贝尔系统公司，然后又挫败了政府打破其电信垄断的种种努力。其电信垄断的种种努力。1984 年，贝尔系统公司解体后，年，贝尔系统公司解体后，AT&T 仍不顾司法部的反对，仍不顾司法部的反对，牢牢抓着电信设备制造不放

12、，仍热衷于收购企业。在首席执行牢牢抓着电信设备制造不放，仍热衷于收购企业。在首席执行官罗伯特官罗伯特艾伦的领导下，艾伦的领导下，AT&T 在在1991 年用年用74 亿美元收购了亿美元收购了制造计算机的国民现金出纳机公司，制造计算机的国民现金出纳机公司，1994 年用年用124 亿美元收购亿美元收购了制造蜂窝式电话的了制造蜂窝式电话的McCaw 蜂窝通信公司。蜂窝通信公司。然而然而1995 年初，艾伦发现大规模技术资产的兼并没有带来盈利，年初，艾伦发现大规模技术资产的兼并没有带来盈利，协同经营行不通，规模大不见得好协同经营行不通，规模大不见得好?“规模的优越性不足以补偿合并规模的优越性不足以补

13、偿合并复杂性所带来的不利效果复杂性所带来的不利效果”。为了恢复活力。为了恢复活力。1995 年年4 月，艾伦、公司总律师和公司财务主管三月，艾伦、公司总律师和公司财务主管三人，同摩根人，同摩根斯坦利公司的投资银行家和企业部律师一道，研究实施斯坦利公司的投资银行家和企业部律师一道，研究实施分散经营的方案。分散经营的方案。1995 年年9 月月20 日，日，AT&T 宣布解体。改组后的宣布解体。改组后的AT&T 公司包括原公公司包括原公司的核心部分，即资产为司的核心部分，即资产为530 亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。原亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电

14、气公司，将出售给公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR 公司，也将出公司，也将出售给股东。售给股东。消息传开，消息传开，AT&T 的股票立即上扬，跃升了将近的股票立即上扬，跃升了将近6.125 点，以点，以63.75 美元收盘。在短短几个小时之内，美元收盘。在短短几个小时之内，AT&T 的资本增值了近的资本增值了近110 亿美元，亿美元，弥补收购弥补收购NCR 公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，AT&T 可以集中精力经营全球通信业务了，这

15、是它最擅长和最具有潜力的领可以集中精力经营全球通信业务了，这是它最擅长和最具有潜力的领域。域。美国国会通过了解除电信管制的法案：允许市内电话公司、长途美国国会通过了解除电信管制的法案：允许市内电话公司、长途电话公司以及有线电视公司相互进入各自的专业市场。艾伦不仅要在电话公司以及有线电视公司相互进入各自的专业市场。艾伦不仅要在长途电话市场，而且还要在市内电话业务上和长途电话市场，而且还要在市内电话业务上和7 家小贝尔公司相竞争，家小贝尔公司相竞争，这样这样 ATT 还可能失去这批原还可能失去这批原 ATT 设备的买主，这群小贝尔公司设备的买主，这群小贝尔公司在原在原AT&T 价值价值2 30 亿

16、美元的电信设备销售额中占有约亿美元的电信设备销售额中占有约 40的的份额。而在解除电信管制前，份额。而在解除电信管制前，AT&T 和和 7 家小贝尔公司在各自的专家小贝尔公司在各自的专业市场发展，没有业务上的冲突。业市场发展，没有业务上的冲突。面对更为激烈的竞争，面对更为激烈的竞争，AT&T 解体之后，独立从事设备制造的解体之后，独立从事设备制造的 AT&T 网络设备公司和独立从事电话业务的网络设备公司和独立从事电话业务的 ATT 服务公司结成战服务公司结成战略联盟。艾伦说，非略联盟。艾伦说，非ATT 电信公司的设备购买力现在释放出来了，电信公司的设备购买力现在释放出来了，例如：例如：MCI

17、公司很可能从某一家分离前曾是公司很可能从某一家分离前曾是 ATT 下属的设备公司下属的设备公司那里购买设备，而且热情似乎很高。那里购买设备，而且热情似乎很高。分散经营还能使分散经营还能使AT&T 更成功地进入网络的新市场。更成功地进入网络的新市场。ATT 可以可以甩掉甩掉NCR 所带来的包袱，因为现在，他们可以不用从所带来的包袱，因为现在，他们可以不用从NCR 那里，而那里，而从太阳公司购买设备。从太阳公司购买设备。ATT 长途电话公司将充分发挥与长途电话公司将充分发挥与AT&T 设备公司战略伙伴关系。这两家公司将携手向巨大的中国市场设备公司战略伙伴关系。这两家公司将携手向巨大的中国市场进军。

18、进军。分散经营带来的另一项的好处是揭开了蜂窝电话业务的分散经营带来的另一项的好处是揭开了蜂窝电话业务的“潜潜在在”价值。过去，这类业务的股票由于计算机业务的亏损而受价值。过去，这类业务的股票由于计算机业务的亏损而受到影响，低靡不振。到影响，低靡不振。McCaw 公司的一位发言人说：公司的一位发言人说：“现在再也现在再也没有没有NCR 的拖累了。无线电话的全部价值能够更好地反映在股的拖累了。无线电话的全部价值能够更好地反映在股票价格上。票价格上。”对竞争对手来说，对竞争对手来说，ATT 的分散经营意味着，突然间，他们所的分散经营意味着，突然间，他们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了。相反

19、地，他们必须面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了。相反地，他们必须在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道。太平洋电信在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道。太平洋电信集团（集团（Pactel）说：）说：“现在，这家公司已完全专注于电信业务，不再现在，这家公司已完全专注于电信业务，不再为为NCR或设备业务分散精力了。它将真的来到我们面前，一有机会或设备业务分散精力了。它将真的来到我们面前，一有机会就会吃掉我们的午餐。就会吃掉我们的午餐。”这话说得一针见血。事实确实如此，这话说得一针见血。事实确实如此，AT&T 的分拆战略取得了极大的成功。可以说，的分拆战略取得了极大的成功。可

20、以说，AT&T 是是“分而制分而制胜胜”。案例点评 技术资产的大规模兼并并没有为技术资产的大规模兼并并没有为AT&T 带来盈利，因为合并的优带来盈利，因为合并的优越性已不足以补偿合并复杂性所带来的不利影响。在这种情况下越性已不足以补偿合并复杂性所带来的不利影响。在这种情况下AT&T 毅然将紧密的组织结构加以分解组成松散型的企业联盟。一方毅然将紧密的组织结构加以分解组成松散型的企业联盟。一方面形成战略犄角之势，使得原有的优势互补状态得以维持，另一方面面形成战略犄角之势，使得原有的优势互补状态得以维持，另一方面甩掉不合理资产的负担，凸现优势资产。这样使得甩掉不合理资产的负担，凸现优势资产。这样使得

21、AT&T 的对手们所的对手们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群，他们必须在各个电信市面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群，他们必须在各个电信市场上同高度专注、互相支持的强有力的对手们打交道。场上同高度专注、互相支持的强有力的对手们打交道。AT&T 靠分拆靠分拆战略取得了成功，重新焕发了生机和活力。战略取得了成功，重新焕发了生机和活力。第一章战略管理概论第一章 战略管理概论 学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：学习本章后，你应该能够：了解战略管理与职能管理的区别与联系；了解战略管理与职能管理的区别与联系；理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点；理解战略管理的概念和战略管理或战略

22、决策的特点；掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的各个要素；掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的各个要素；了解在战略管理中不同战略管理者的角色和定位；了解在战略管理中不同战略管理者的角色和定位；理解战略的内涵、不同层面（公司、经营单位和职能部门）上战略或理解战略的内涵、不同层面（公司、经营单位和职能部门）上战略或策略的重点、战略经营单位策略的重点、战略经营单位SBU的含义；的含义；第一节 战略管理的性质 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。战略管理是企业高层管理人员最

23、重要的活动和技能。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。持续发展。1.战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理具有全局性战略管理具有全局性 管理理论的三个层次管理理论的三个层次：管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原理和基本技术。主要管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原理和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想。学以及管理思想。职能管理：将管理基础与特定的管理职能相结合

24、，以提高组织职能部职能管理：将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。主要包括门的效率。主要包括 生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理等。力资源管理、研究与开发管理等。2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。美国学者罗伯特美国学者罗伯特卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分为三卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分为三个层次：个层次：技术能力：即操作能力；技术能力：即操作能力；人际关系能力：一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力。人际关系能力：一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力

25、。思维能力：主要包括将企业看成一个整体，洞察企业与外界环境之思维能力：主要包括将企业看成一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及历届整个企业的各个部分应如何相互依靠来生产或提间的关系，以及历届整个企业的各个部分应如何相互依靠来生产或提供服务的能力。供服务的能力。高层管理中层管理低层管理能力分布思维能力技术能力人际能力0图1-1 不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%100%底层管理者能力：人际能力和技术能力；底层管理者能力：人际能力和技术能力；中层管理者能力：人际能力和思维能力；中层管理者能力：人际能力和思维能力；高层管理者

26、能力：思维能力，最主要的活动是制定战略和推进战略管高层管理者能力：思维能力，最主要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。理，以保证企业整体的有效性。3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 战略管理的任务和目标：在企业外部环境既复杂多样、又动荡多变得战略管理的任务和目标：在企业外部环境既复杂多样、又动荡多变得情况下，如何使企业生存并发展。情况下，如何使企业生存并发展。企业在适应环境过程中，要求企业战略必须具有弹性。随着环境的变企业在适应环境过程中，要求企业战略必须具有弹性。随着环境的变化而随时调整。化而随时调整。战略管理的目的：促使企业提高对外部环

27、境的适应能力，使其能够生战略管理的目的：促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和发展下去，并做到可持续发展。存和发展下去，并做到可持续发展。第二节 战略管理的演进科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献。见表科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献。见表1-11-1。长期规划时代长期规划时代（2020世纪世纪5050年代初年代初6060年代初）年代初）战略规划时代（战略规划时代（2020世纪世纪6060年代初年代初7070年代初）年代初）战略管理时代战略管理时代（2020世纪世纪7070年代初年代初 ）（见表（见表1-21-2）法国学者兼企业家亨利法国学者兼企业家亨利法约尔法约尔(

28、Henri Fayol，18411925)被公认为是被公认为是古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。后人普古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。后人普遍认为：法约尔的贡献在于提出管理的一般原则即十四项原则以及明确遍认为：法约尔的贡献在于提出管理的一般原则即十四项原则以及明确管理工作的五大职能。管理工作的五大职能。亨利亨利法约尔法约尔(Henry Fayol)，法国人，法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里毕业后进入康门塔里-福尔香堡福尔香堡(Comentry-Fourchambault)采矿冶金公司，采矿冶金公司，

29、成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师后任成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师后任矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展作出了巨大的贡献发展作出了巨大的贡献。法约尔法约尔1916年问世的名著工业管理与一般管年问世的名著工业管理与一般管理，是他一生管理经验和管理思想的总结。理，是他一生管理经验和管理思想的总结。他认为他的管理理论他认为他的管理理

30、论虽然是以大企虽然是以大企业业为研究对为研究对象，但除了可应用于工商企业之外，还适用于象，但除了可应用于工商企业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业种事业.所以，人们一般认为法约尔是第一个概所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。括和阐述一般管理理论的管理学家。亨利亨利法约尔法约尔,法国古典管理理论学家法国古典管理理论学家，与马克斯与马克斯韦伯（韦伯（Max Weber）、）、弗雷德里克弗雷德里克温斯洛温斯洛泰勒（泰勒（Frederick Winslow Taylor,18561915）并称为）并称为西方

31、古典管理理论的三位先驱西方古典管理理论的三位先驱,并被尊称为管理过程学派的开并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。山鼻祖。弗雷德里克弗雷德里克泰勒是美国古典管理学家、科学管理的主要倡导人。出泰勒是美国古典管理学家、科学管理的主要倡导人。出生于生于1856年年3月月20日，他去世的日期是日，他去世的日期是1915年年3月月21日。他的墓碑位于一日。他的墓碑位于一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上刻着：座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上刻着：“科学管理之父科学管理之父弗雷德里克弗雷德里克温斯洛温斯洛泰勒泰勒”。泰勒是带着郁闷的心情离开这个世界的。泰勒是带着郁闷的心情离开这个世界的。他生前殚精竭

32、虑研究的科学管理原理和方法，由于受到曲解而推行举步他生前殚精竭虑研究的科学管理原理和方法，由于受到曲解而推行举步维艰。国会听证会上国会议员和调查人员无休止的盘问，特别是几次维艰。国会听证会上国会议员和调查人员无休止的盘问，特别是几次发生的针对推行泰勒制的工人罢工风潮，发生的针对推行泰勒制的工人罢工风潮，更是伤透了这位骨子里同情工人并付出了更是伤透了这位骨子里同情工人并付出了艰巨劳动的思想者的心。为了排除人们的艰巨劳动的思想者的心。为了排除人们的疑虑，这位不善言辞的人不得不屡屡长途疑虑，这位不善言辞的人不得不屡屡长途履行，为其理论和方法进行说明和辩护。履行，为其理论和方法进行说明和辩护。而正是一

33、次外出发表演讲的归途中，他在而正是一次外出发表演讲的归途中，他在通风的卧铺车厢感染了肺炎，不久被夺去通风的卧铺车厢感染了肺炎，不久被夺去了了59岁的生命。岁的生命。主要著作主要著作泰勒在他的主要著作泰勒在他的主要著作科学管理原理科学管理原理(1911年年)中提出了科学管理理中提出了科学管理理论。论。20世纪以来，科学管理在美国和欧洲大受欢迎。世纪以来，科学管理在美国和欧洲大受欢迎。100多年来，科学多年来，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。管理思想仍然发挥着巨大的作用。科学管理理论的核心科学管理理论的核心管理要科学化、标准化管理要科学化、标准化;要倡导精神革命，劳资双方利益一致。要倡导精神革命

34、，劳资双方利益一致。实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰勒认为只有用科学化共同富裕的基础。因此，泰勒认为只有用科学化.标准化的管理替代传统标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素诸种要素不是个别要不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和

35、别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，既这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。他的著作包括他的著作包括计件工资制计件工资制(1895年年)、车间管理车间管理(1903年年)、科学管理原理科学管理原理(其中包括在国会上的证词，其中包括在国会上的证词，1912年年)。但泰勒的做法。但泰勒的做法和主张并非一开始就被人们所接受，相反还受到包括

36、工会组织在内的人和主张并非一开始就被人们所接受，相反还受到包括工会组织在内的人们的抗议。们的抗议。泰勒的科学管理理论对于泰勒的科学管理理论对于“计划计划”的贡献是提出了将计划职能与作业的贡献是提出了将计划职能与作业职能分开。职能分开。长期规划时代（长期规划时代（2020世纪世纪5050年代初年代初6060年代初）年代初）这个时期的特点：这个时期的特点：（1 1）需求结构发生变化；）需求结构发生变化；（2 2）科学技术水平不断提高；）科学技术水平不断提高；（3 3）全球性竞争日益激烈；）全球性竞争日益激烈；（4 4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求

37、和限制战略规划时代（战略规划时代（2020世纪世纪6060年代初年代初7070年代初）年代初）战略规划作为一种管理技术或系统，首先对企业的外部环境进行分析，战略规划作为一种管理技术或系统，首先对企业的外部环境进行分析，找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁以及新的发展机会，以使潜找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁以及新的发展机会，以使潜在的利润最大化。战略规划的目的是寻找外部环境和企业的最佳联合，其在的利润最大化。战略规划的目的是寻找外部环境和企业的最佳联合，其侧重点是制定企业的战略或规划企业的行动方案。侧重点是制定企业的战略或规划企业的行动方案。资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经

38、济组织的任务经济组织的战资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务经济组织的战略任务就是配置资源，也就是资源与机遇的匹配过程（略任务就是配置资源，也就是资源与机遇的匹配过程（match）战略规划的）战略规划的步骤包括：研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。步骤包括：研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。战略管理时代（20世纪70年代初 ）战略管理既包含了战略制定，也包含了战略实施过程和对战略的控制战略管理既包含了战略制定，也包含了战略实施过程和对战略的控制以及对战略管理成果的评价。因此，战略管理是对战略进行的一种全面以及对战略管理成果的评价。因此，战略管理是对战略进

39、行的一种全面的管理，是一个动态的管理过程。的管理，是一个动态的管理过程。表1-2 企业战略管理理论的演进过程长期规划时代长期规划时代 战略规划时代战略规划时代战略管理时代战略管理时代各时代开始各时代开始的时间的时间 2020世纪世纪5050年代初开始年代初开始出现出现2020世纪世纪6060年代初开年代初开始出现始出现2020世纪世纪7070年代初开始出年代初开始出现现管理的重点管理的重点 以对环境的预测和制以对环境的预测和制定长期计划为重点定长期计划为重点以适应环境变化，以适应环境变化，制定长远发展战略制定长远发展战略为重点为重点以主动应对环境突变及以主动应对环境突变及出现的机会和威胁，制出

40、现的机会和威胁，制定和实施战略并重为重定和实施战略并重为重点点前提前提 认为过去的情况必将认为过去的情况必将持续到未来，未来是持续到未来，未来是可以预测出来的可以预测出来的认为环境发展趋势认为环境发展趋势和变化均需预测和和变化均需预测和了解；环境变化的了解；环境变化的主动权在企业主动权在企业单纯周期性计划不能完单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，全适应环境变化的需要，企业能力是个变数企业能力是个变数管理的程序管理的程序周期性程序周期性程序周期性程序周期性程序因地制宜与周期性程序因地制宜与周期性程序并存并存第三节 战略管理的概念和特点战略管理的概念战略管理的概念定义定义企业确定其使命，根据

41、组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。需要注意的两点需要注意的两点战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；战略

42、管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。断的管理。第三节 战略管理的概念和特点战略管理的特点战略管理的特点战略管理具有全局性。战略管理具有全局性。战略管理的主体是企业的高层管理人员。战略管理的主体是企业的高层管理人员。战略管理涉及企业大量资源的配置问题。战略管理涉及

43、企业大量资源的配置问题。战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境做到匹配协调，即战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境做到匹配协调，即寻求战略匹配性寻求战略匹配性。战略管理也是以企业的资源和能力为基础，或对二者进行战略延伸，创造企战略管理也是以企业的资源和能力为基础，或对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会。业发展的机会或更充分的利用机会。战略角度战略角度以环境为主导的战略匹配以环境为主导的战略匹配以资源为主

44、导的战略延伸以资源为主导的战略延伸制定战略的基础在市场机遇与企业资源之间寻求匹配或适应充分发挥企业的资源优势以创造更大的优势实现竞争优势的不同方法“正确”定位以市场需求为导向的差异化战略具备满足市场需求或创造市场需求的能力，在此基础上实施差异化战略小型企业的生存方式寻求并巩固有利可图的市场改变“游戏规则”降低风险的方法产品业务组合能力组合公司总部的投资重点经营单位或下属公司的发展战略核心能力资料来源：Hamel G.and Prahalad C.K.,Competing for the Future.Harvard Business School Press,1994表1-3 战略优势：战略匹

45、配还是战略延伸第四节 战略管理过程战略管理是为一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动战略管理是为一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个规范性的、系统性的和全面性的战略管理过程由战略态管理过程。一个规范性的、系统性的和全面性的战略管理过程由战略分析、战略选择和战略实施三个要素组成。分析、战略选择和战略实施三个要素组成。三要素的先后顺序关系：三要素的先后顺序关系：战略分析 战略选择 战略实施战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领 导组织结构公司战略 战略分析：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测

46、这些环境未来战略分析：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。企业内部环境：企业本身的资源和能力，也就是企业所具备的素质。企业内部环境：企业本身的资源和能力，也就是企业所具备的素质。包括企业的有形资源和无形资源、企业的财务能力、营销能力、组织技包括企业的有形资源和无形资源、企业的财务能力、营销能力、组织技能、企业文化等企业能力以及企业核心竞争能力等。能、企业文化等企业能力以及企业核心竞争能力等。战略选择：实质上就是战略决策过程。即对战略进行探索、制定以及战略选择：实质上就是

47、战略决策过程。即对战略进行探索、制定以及选择。选择。战略实施：战略方案进行具体化的实际行动，以实现战略及战略目战略实施：战略方案进行具体化的实际行动，以实现战略及战略目标。标。战略实施可从三个方面进行推进：战略实施可从三个方面进行推进：（1 1）制定车具体的企业职能战略；）制定车具体的企业职能战略；（2 2）对企业的组织机构进行构建，以适应所选择的企业战略；）对企业的组织机构进行构建，以适应所选择的企业战略；（3 3）要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配；）要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配；战略管理过程 战略分析战略分析外部环境：政治外部环境：政治 法律，经济，社会人文，技术，

48、行业竞争环法律，经济，社会人文，技术，行业竞争环境境内部条件：资源，核心能力，核心竞争力内部条件：资源，核心能力，核心竞争力社会责任与目标：社会责任，企业使命，目标社会责任与目标：社会责任，企业使命，目标 战略选择战略选择公司战略：稳定发展战略，发展战略，防御战略，公司业务组合公司战略：稳定发展战略，发展战略，防御战略，公司业务组合管理管理竞争战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略竞争战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略企业的国际化战略：国际本土化战略，全球化战略，跨国战略；企业的国际化战略：国际本土化战略，全球化战略，跨国战略；产品标准化战略，广泛产品线国际战略，国际集

49、中化战略，国家集中产品标准化战略，广泛产品线国际战略，国际集中化战略，国家集中化战略，受保护的空位战略。化战略，受保护的空位战略。战略实施战略实施职能战略：市场、财务，生产，研发，人力资源职能战略：市场、财务，生产，研发，人力资源战略与组织结构战略与组织结构领导与战略领导与战略战略控制战略控制管理战略变革管理战略变革第五节 战略管理系统影响战略管理系统设计的因素影响战略管理系统设计的因素 战略管理系统战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。等的总称。影响战略管理系统的因素影响战略管理系统的因素

50、企业规模企业规模管理风格管理风格环境的复杂性环境的复杂性生产过程的复杂性生产过程的复杂性问题的实质问题的实质计划系统的目的计划系统的目的规范和具体 欠规范和具体组织规模小型的单一车间企业大型企业管理风格政策制定者民主放任者专权者日常作业思考者直觉思考者在计划方面有经验者在计划方面无经验者环境的复杂性稳定环境动荡环境很少竞争许多市场和顾客单一市场和顾客竞争激烈表1-3 影响战略管理系统的因素规范和具体 欠规范和具体生产过程的复杂性很长的生产前置时间很短的生产前置时间资金密集劳动密集一体化的制造过程简单的制造过程高技术低技术新产品的市场反应时间短市场的反应时间长问题的实质面临具有长远意义的复杂和艰