产品开发管理高级实务培训课件.pptx

1、2023-1-151产品研发管理产品研发管理高级实务培训高级实务培训讲师：曾学明讲师：曾学明OrganizationTechnologyProcess20042004年年1111月月19-2019-20日日12023-1-1521.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计

2、划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要22023-1-153u学习目标：学习目标：掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动；产品开发流程在公司流程中的位置；产品开发和项目管理面临的一些重大挑战；u案例分析：案例分析：分析一个失败的产品开发案例，总结失败的主要原因；u讨论和演练：讨论和演练：各小组确定一个真实的产品进行产品开发的演练，这个产

3、品将贯穿整个培训过程；u推荐读物：推荐读物：PMIBOK产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念32023-1-154什么是产品开发？什么是产品开发？产品与样品的区别。产品开发主要将眼光放在顾客的需求上顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念42023-1-155产品开发是可以管理的：产品开发是可以管理的：对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的。事实上，不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性。这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理。产品开发是一个流程流程（建立一个有效的开发机制

4、，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念52023-1-156产品开发流程在企业整体运作中的位置：产品开发流程在企业整体运作中的位置：市市场场管管理理M MM M了解市场细分市场产品组合分析制定业务战略与计划整合跨业务部业务计划管理业务计划,评估绩效客客户户关关系系管管理理C CR RM M推广管理关系管理销售执行销售管理产产品品开开发发I IP PD D计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客客户户服服务务C CS S备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集集成成供供应应链链I IS SC C销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调

5、度物流管理产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念62023-1-157什么叫项目：什么叫项目：项目是一种临时临时的努力，旨在创造出产品和服务。例如：研究新产品或新服务。实施结构、人员配置或机构作风的变革；设计新的电话机；建造大楼或设施；贯彻政府机关的行动；执行新的业务程序或过程。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念72023-1-158项目的特征：项目的特征：1.具有特定而明确的最终目标2.具有具体的开始和结束日期3.用合同、任务书或文件的形式发布4.每个项目可能只发生一次5.支持企业的战略或业务发展6.靠项目团队的努力来实现产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概

6、念82023-1-159什么叫项目管理：什么叫项目管理：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：1.范围、时间、成本和质量；2.具有不同要求和期望的投资者；3.已识别需求及潜在需求(期望)。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念92023-1-1510项目管理全过程包括以下工作：项目管理全过程包括以下工作：1.制定目标2.组建项目组3.制订项目计划4.处理范围变化5.控制实际进展6.整理、完善技术档案7.形成知识网络产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念102

7、023-1-1511产品开发中的主要项目管理活动：产品开发中的主要项目管理活动：产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念112023-1-1512产品开发项目管理面临的重大挑战：产品开发项目管理面临的重大挑战：1.系统规模与复杂性的增长2.对技能专业化要求增加科学家、工程师、技术员、经理3.组织及人员目标的不同4.组织适应于快速变化环境的困难5.创造性努力的独特性6.1）、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究发展工作7.2）、不确定性工作起主导作用产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念122023-1-1513影响产品开发成功的因素影响产品开发成功

8、的因素：1.项目的目标、范围是否明确；2.是否获得领导的积极支持；3.项目的组织是否健全、稳定；4.是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；5.是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；6.项目经理PM的经验；产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念132023-1-1514项目失败的主要因素项目失败的主要因素：1.项目的目标、范围不明确；2.缺乏领导的积极支持；3.项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清；4.项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；5.项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度

9、延期。6.项目控制不力；忽视监督项目的进度；7.过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）8.需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制9.关心创新而不关心费用和风险；10.技术问题没有得到及时解决；11.缺乏有效的沟通；12.跨部门协作不得力；13.资源配备、供给不及时。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念142023-1-1515讨论讨论&演练：演练：1、每一组根据产品开发和项目管理的概念讨论确定一个可行的产品（已完成的或将要进行的），写下产品名称；2、本次培训将对此产品进行反复演练。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念152023-1-15161.1.产品开发和

10、项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研

11、发管理优化内容提要内容提要162023-1-1517u学习目标：学习目标：如何制定产品目标，形成产品开发任务书（CHARTER）；u案例分析：案例分析：某公司的产品开发任务书（CHARTER）演示和讲解；u讨论和演练：讨论和演练：根据选定的产品，制定产品开发任务书（CHARTER）u推荐读物：推荐读物：无产品研发目标的制定产品研发目标的制定172023-1-1518产品研发目标的标准：产品研发目标的标准：明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终

12、目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？产品研发目标的制定产品研发目标的制定182023-1-1519如何写项目目标：如何写项目目标：我们要做什么？我们为什么要做它？它将于什么时候完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？产品研发目标的制定产品研发目标的制定192023-1-1520任务书的作用任务书的作用:1 1、正式启动项目、正式启动项目2 2、指导、指导PDTPDT初步市场情况的总结和产品定位初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标对项目提出高层

13、要求和主要指标3 3、任命、任命PDTPDT成员成员项目开发小组概念计划开发验证发布生命周期赢利满意的客户客户购买行为产品目标业务策略研发路标PDT 任务书产品研发目标的制定产品研发目标的制定202023-1-1521讨论讨论&演练：演练：写出自己项目的目标：举例：在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2005年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。产品研发目标的制定产品研发目标的制定212023-1-15221.1

14、.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成

15、功实施产品研发管理优化内容提要内容提要222023-1-1523u学习目标：学习目标：掌握产品开发的四大业务决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据；讲解业务计划书的构成和内容框架；u案例分析：案例分析：演示一个真实的业务计划书；演示一个真实的决策评审材料；u讨论和演练：讨论和演练：公司目前有哪些业务决策评审点，目前的业务决策评审存在什么问题？如何改进？u推荐读物：推荐读物：郭士纳与IBM的十年转机产品开发的决策评审产品开发的决策评审232023-1-1524决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）决策什么（优先级排序和分配开发资源）决策中的问题：缺乏效率、滞后、优

16、柔寡断等谁的过错产品开发的决策评审产品开发的决策评审阶段评审与高效决策阶段评审与高效决策242023-1-1525制定产品发展规划（角色混淆、责任颠倒）决策（提前提前参与到产品开发中）培育产品开发流程（所有项目从中受益）（所有项目从中受益）激励（下班就回家&通宵加班）聘用最好的开发人员高层领导在产品开发中扮演的角色高层领导在产品开发中扮演的角色产品开发的决策评审产品开发的决策评审252023-1-1526决策迟缓的代价决策迟缓的代价Phase 0Phase 0Phase 1Phase 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3Phase 4Phase 4总额总额累计投资$75$

17、175$780$920$1000最佳公司最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%取消的项目数量301405.62.5损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的项目数量1013.519.17.22.5损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$75138表表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）

18、产品开发的决策评审产品开发的决策评审262023-1-1527产品审批委员会（产品审批委员会（IRB）的）的权力和责任：权力和责任：1.提出新产品开发项目2.取消或重新制定项目的优先次序3.确保进行开发的产品符合公司战略4.分配开发资源产品开发的决策评审产品开发的决策评审272023-1-1528业务决策评审业务决策评审产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点，在每个决策评审点上PDT要准备特定的材料来为IPMT提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。在各个决策评审点上，IPMT的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是：确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力 确保PDT得到使项目成

19、功所必需的资源 批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成 毫不含糊地作出继续/终止的决策CharterConcept D CPPlan DCPAvailability DCP GA产品开发的决策评审产品开发的决策评审282023-1-1529继续继续!如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向重新定向IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发

20、生重新定向。产品开发的决策评审产品开发的决策评审292023-1-1530业务决策评审点（业务决策评审点（DCP）CharterConcept PhaseConcept DCPPlan DCPAvailability DCPPlan PhaseDevelop PhaseQualify PhaseLaunch PhaseLife Cycle ManagementTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6 产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计(HLD)模块和BBFV测试结果SDV 测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETA测试结果;确认性能、可靠性、环境

21、、外部鉴定和UCD目标已经达成PrototypeInitial Prod.Manufactured prod.BETA testsCharterConcept PhaseConcept DCPPlan DCPAvailability DCPEOLDCPPlan PhaseDevelop PhaseQualify PhaseLaunch PhaseLife Cycle ManagementTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6 产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计(HLD)模块和BBFV测试结果SDV 测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETA测试

22、结果;确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成PrototypeInitial Prod.Manufactured prod.BETA testsGA发布产品开发的决策评审产品开发的决策评审302023-1-15311.0 1.0 引言引言/综述综述项目概况市场机会产品策略的一致性2.0 2.0 市场分析和产品策略市场分析和产品策略市场概况 目标市场产品策略3.0 3.0 竞争性分析竞争性分析现有和潜在的竞争对手当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略4.0 4.0 产品概述产品概述优先和独特的产品需求技术需求和对策公用硬件&基础模块独特的内部需求系统规格书摘要5.0 5.0 生

23、产和供货计划生产和供货计划生产策略自制/外购决策流程生产测试6.0 6.0 市场计划市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划7.0 7.0 客户服务客户服务/支持计划支持计划客户服务的交付服务收入预计8.0 8.0 项目进度和资源项目进度和资源项目总体进度图阶段-开发时间表提议开发团队&外围项目团队总体人员需求总体资金需求预算/分配基于活动的成本分析9.0 9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管理项目风险意外事故计划10.0 10.0 财务概要财务概要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设11.0 11.0 建议建议选择方案和建议项目变化范围业务计划书的模板：业务计划书的模板：产品开发的

24、决策评审产品开发的决策评审312023-1-1532概念决策评审概念决策评审CDCP在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，IPMT将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。CharterConcept D CPPlan DCPAvailability DCP GA产品开发的决策评审产品开发的决策评审322023-1-1533计划决策评审计划决策评审PDCP在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT

25、来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。CharterConcept D CPPlan DCPAvailability DCP GA产品开发的决策评审产品开发的决策评审332023-1-1534可获得性决策评审可获得性决策评审ADCP这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。A

26、DCP应在任何主要的发布花费（Launch expenses）投入之前进行。ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。CharterConcept D CPPlan DCPAvailability DCP GA产品开发的决策评审产品开发的决策评审342023-1-1535生命周期终止决策评审生命周期终止决策评审EOL DCP在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停

27、止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。CharterConcept D CPPlan DCPAvailability DCP GA产品开发的决策评审产品开发的决策评审352023-1-1536临时决策评审点临时决策评审点在计划决策评审点和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时性的决策评审。临时性的决策评审有以下两种：1 1、计划中的中间决策评审点、计划中的中间决策评审点 2 2、没有计划的临时性的决策

28、评审点、没有计划的临时性的决策评审点产品开发的决策评审产品开发的决策评审362023-1-1537他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行（当成了准则和建议，一旦不方便就省略）以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审流程评审流程可能由职能部门来管理（文件传阅和审批）与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行阶段要求和期望不清晰为何有的公司不具备高效的评审流程：为何有的公司不具备高效的评审流程：产品开发的决策评审产品开发的决策评审372023-1-1538有效率的评审流程具备的主要特征：有效率的评审流程具备的主要特征：1.为新产品和升级产品的重要决策提供清晰、

29、连贯的过程（继续、取消、改变方向）2.授权项目小组执行项目计划（下一阶段）3.提供将产品战略应用于产品开发的纽带4.提供可衡量的检查点，以便监督进展情况5.确定“里程碑”，以加强紧迫感产品开发的决策评审产品开发的决策评审382023-1-1539 阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责。清楚评审的职责。1 1、何时进行评审、何时进行评审2 2、谁来评审、谁来评审3 3、评审什么（不要陷入细节）、评审什么（不要陷入细节）4 4、下

30、什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）或拍板）评审的方法论：评审的方法论：产品开发的决策评审产品开发的决策评审392023-1-1540PDT 领导依据标准议事日程提交；IPMT澄清一些问题 PDT 成员与他们有关的部门经理回顾开发活动和交付件-确保DCP无意外的事情在DCP会议前5个工作日将交付件（评审资料）分发给IPMT成员开发活动和DCP 交付件准备决策评审点（DCP）10 30 分钟讨论 0 15 分钟会议结束讨论 5 15 分钟(签定合同或撤销项目）PDT小组 和IPMT 成员逐一会面讨论DCP的内容和问题IP

31、MT向PDT 询问较深层次的问题作为决策依据IPMT进行决策，PDT领导留下以彻底搞清楚决策，IPMT的秘书记录决策提交准备IPMT 准备IPMT主席主持DCP会议，只有IPMT和PDT成员参加提交阶段决策评审的操作：阶段决策评审的操作：产品开发的决策评审产品开发的决策评审402023-1-1541管理决策过程演变的阶段：管理决策过程演变的阶段：Phase 0Phase 0Phase 1Phase 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3非正式且非常被动的通过年预算确定项目的优先等级；建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时。职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往自

32、相矛盾跨部门的领导小组依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序决策基于已充分开发的产品和技术策略；项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目资源分配困难资源的分配与项目的优先顺序保持一致有关产品平台的决策越来越受重视产品开发的决策评审产品开发的决策评审412023-1-1542讨论讨论&演练：演练：1、确定现在产品开发流程中的业务决策点；2、各个业务决策点的决策要素是什么？3、决策过程存在什么问题，怎么改进？产品开发的决策评审产品开发的决策评审422023-1-15431.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.

33、2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要432023-1

34、-1544u学习目标：学习目标：掌握核心项目小组的构成和各角色的职责；产品经理/项目经理的素质模型；u案例分析：案例分析：某公司的核心项目小组的组织和职责；u讨论和演练：讨论和演练：成立核心项目小组；公司目前的产品开发团队存在哪些问题？讨论产品经理和项目经理的素质模型；u推荐读物：推荐读物：把信带给加西亚西点军校领导魂产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队442023-1-1545未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就象球队自己踢球）虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致理解不一致）不断尝试各种各样的组织方法，希望有一

35、天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队一些公司的做法：一些公司的做法：452023-1-1546成功的产品开发小组的特征：成功的产品开发小组的特征：1.小组成员间能够十分有效、又非常自如地进行沟通（纵向&横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）2.习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）3.高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队462023-1-1547项目的组织形式：项目的组织形式：职能型组织结构不

36、注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。项目型组织结构成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。矩阵式组织结构产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队472023-1-1548产品开发的职能组织产品开发的职能组织:“各人自扫门前雪”（“你们市场部”项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产

37、品或公司很好）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队482023-1-1549矩阵式组织结构矩阵式组织结构：研发与行销管理委员会项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队492023-1-1550矩阵式组织结构的主要特征矩阵式组织结构的主要特征：1.组织中存在“两个上级”系统2.双重评价系统与控制系统3.各层次人员各有其独特的重要作用4.职能部门往往有双重领导责任产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队矩阵式组织

38、结构的优点矩阵式组织结构的优点：1.有利于加强责任制2.有利于充分利用技术部门的人力与物力3.有利于员工的专业增长4.有利于扩展员工的知识面与眼界5.易于适应工作任务与客观需要的变化6.有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策502023-1-1551矩阵式组织结构的缺点与困难矩阵式组织结构的缺点与困难：1.为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整2.需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益3.双重报告制度引起矛盾和混乱4.渠道的增生会创造信息的阻塞5.责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队512023-1-1552功能型(职能

39、型)弱强项目型项目经理的权力几乎没有或完全没有有限中等到高高到几乎全部执行组织中，全职为项目工作的人员的百分比几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职项目经理角色常用的头衔Project CoordinatorProject LeaderProject CoordinatorProject LeaderProject ManagerProgram ManagerProject ManagerProgram Manager项目管理行政人员 兼职兼职全职全职项目特征组织类型平衡低到中等15-60%全职Project ManagerProject Officer矩阵

40、兼职来源：项目管理知识体系指南，2000年版矩阵式组织结构的演变矩阵式组织结构的演变：产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队522023-1-1553业界最佳：业界最佳：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责，业界最佳的项目管理团队包括以下三中跨部门的团队：外围组核心组CHAIRMEN决策层：决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略IRB投资评审团队投资评审团队外围组核心组LEADERIPMT集成产品管理团队集成产品管理团队管理层：管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/项目经理PDT产品开发团队产品开发团队执行层：执行层：执行产品开发管理产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队53

41、2023-1-1554角色角色:不是名字，不等于职位，职位职位是根据某项工作的人数而定，有多少职位就有多少人，如某办公室需2名秘书，则设2个秘书职位。角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色。同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担，比如角色可有产品经理、研究部经理、模块开发工程师、软件测试工程师、系统集成测试工程师等。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队542023-1-1555职责职责:为达到特定目标的角色的权利和义务的范围。对职责

42、的描述可从以下三方面描述：（1）角色的工作目标、工作任务（2）为完成工作目标所采取的适当方法和对过程的监控（3）和上级沟通，对上级报告，接受上级监控。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队552023-1-1556核心小组法：核心小组法：产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队562023-1-1557核心小组组长的角色及义务核心小组组长的角色及义务:领导项目组领导项目组指导产品从概念设计到市场接受指导产品从概念设计到市场接受保证实现设计、收益、市场份额及利润目标保证实现设计、收益、市场份额及利润目标解决冲突解决冲突管理项目管理项目制定项目计划及预算制定项目计划及预算确定/管理参与项目的人员

43、/资源（与职能确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进展跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通与管理层沟通提供项目进展状况提供项目进展状况准备并确定决策评审点准备并确定决策评审点作为产品领导作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入提供对项目组成员的工作绩效评审的输入高级管理组高级管理组项目领导项目领导职能部门领导职能部门领导核心小组成员核心小组成员产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队572023-1-1558一个成功的核心小组组长应有一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面的关注点在技能方面产品开发的组织与团队产品开发的组织与

44、团队业务才干25%软硬件开发技能15%行销技能15%项目管理技能35%团队合作10%582023-1-1559领导资格领导资格(占全部的占全部的 25%)产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队资格客户洞察力突破性思维完成目标的驱动能力团队领导能力面对面沟通团队工作决策能力构建组织的能力发展潜力个人奉献热爱所干的行业592023-1-1560知识与经验（占知识与经验（占25%）产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队知识项目管理资历证明市场其他经验领导/管理项目管理参与PDT市场/销售软件硬件开发602023-1-1561项目经理的素质特征和性格特征：项目经理的素质特征和性格特征：素质特征：素

45、质特征：1、有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；2、有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；3、有全流程的丰富的工作经验；4、具有创造性思维；5、具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。性格特征：性格特征：1、诚实、正直、热情；2、沉着、冷静、果断；3、善于沟通；4、敏感、反应敏捷；5、多面手；6、精力充沛、坚韧不拔；7、自信、有进取心 8、善解人意。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队612023-1-15621.周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。2.参加项目经理知识和技能培训。3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。4.与一些具有你想

46、学习的技能的项目经理进行探讨。5.自我批评总结，改正错误。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队培养项目经理所需要的能力：培养项目经理所需要的能力：622023-1-1563小组的职能专家小组的职能专家解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/项目进行评审外 围 组组 长组 员小组成员外 围 小 组职能部门核心小

47、组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务:产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队632023-1-1564独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作关注于特定的功能性任务“Just do it”在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组非常小的项目职能部门在项目中的工作不多组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务:产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队642023-1-1565提提供供技技术术领领导导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作制定并维护开发流程指导方针发发展展并

48、并管管理理职职能能部部门门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评领导职能部门项目支支持持P PD DT T工工作作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审职能部门项目项目1项目2项目3职能部门经理职能部门经理的角色及义务的角色及义务:产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队652023-1-1566技术路标规划技术路标规划专项技术（例）：专项技术（例）：处处理理器器处处理理能能力力2001 2002 2003 2004 2005 Pentium133/166 （Mohave）MPC750-266+MPC106MPC8240-150/200/266MPC

49、750-366+MPC107K6E-266/300SMPMPC7400800MIPS未来处理器1000MIPS1、时间轴应尽量细化到月；1、时间轴应尽量细化到月；2、给出实施方式建议；2、给出实施方式建议；3、说明技术获取方式。3、说明技术获取方式。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队662023-1-1567建立技术任职资格：建立技术任职资格：产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队672023-1-1568资资格格等等级级工工作作经经验验一一级级1 1年年以以上上测测试试工工作作经经验验；具具有有系系统统测测试试用用例例执执行行,单单元元测测试试工工作作经经验验。二二级级2 2年年以以

50、上上测测试试工工作作经经验验；具具有有较较多多系系统统测测试试执执行行、测测试试用用例例编编写写,单单元元测测试试设设计计与与执执行行工工作作经经验验。三三级级3 3年年以以上上测测试试工工作作经经验验；具具有有测测试试方方案案设设计计经经验验，有有带带领领团团队队完完成成版版本本测测试试的的经经验验。有有领领导导试试验验局局开开通通的的工工作作经经验验，有有单单元元测测试试/集集成成测测试试设设计计的的经经验验,以以及及指指导导相相关关测测试试人人员员进进行行测测试试的的经经验验。四四级级4 4年年以以上上测测试试类类工工作作经经验验；具具备备产产品品测测试试技技术术领领域域较较全全面面的的