基于能力素质模型的培训规划与管理课件.ppt

1、4与在座各位同仁一起探讨浙江企业目前在培训管理方面存在的问题；4运用大家的经验、智慧共同找到有效的解决方式与方法；4推荐一种适合企业现状与发展要求的、且功能强大的系统培训规划与管理方法4秉承联谊会的一贯宗旨，为大家创造一个相互认识、沟通，展现自我的平台；现状分析问题汇总如何知晓你的企业生命周期企业生命周期对HR管理的影响HR管理的生命周期对培训管理的影响什么是能力素质模型能力素质模型的种类与结构能力素质模型的组织要求与个人要求建立流程方法建立步骤能力素质要求培训需求的评估培训规划体系的设计培训的PDCAn市场流行什么课程，就培训什么课程；n对于培训只重投入，忽视产出；n实施培训会加重企业负担，

2、划不来；n高管人员不需要培训，接受培训是高层以下的事情；n培训后员工流失不划算；n老总认为：在企业出现问题的时候需要培训，没有问题是不需要培训的；n培训是灵丹妙药，只要做培训，什么问题都能解决；n培训没有太大实际用处，做不做培训都一样；n进行一场培训，不分层级，最好全公司的人都听课，不管听不懂听的懂；n培训是人力资源部/培训部的事情，与直线部门无关；n能找便宜的培训公司就不找贵的，能找到老师就不找培训公司；n培训就是找老师上课，不需要专业的培训管理人员；n培训前期不重要，效果好坏全靠老师；n培训只要现场效果好，绩效考评不重要；n培训价格没底，只能依照企业的意见随便定价格，培训质量没保障；虽然培

3、训计划制定一大堆，但是“计划永远没有变化快、变化没有老总的电话快”；老总定课程，您忙着找老师，找来找去没标准，只能“瞎猫抓耗子”，抓住一个算一个；培训工作无法有效得到高层主管支持；企业各部门对培训的需求及意见分歧较大；直线经理要求提了一大堆，自己又不能操作，不知该找谁帮忙；培训工作流于形式化，没有感觉；企业制定的培训课程太宽泛，没有重点；课程设计不符合需求；外聘讲师的授课效果不能保证；内部讲师教学效能低落；学习者缺乏激励；主办培训者孤掌难鸣；受制于培训预算经费有限；未能善用外在培训资源；培训绩效不易衡量且无成效追踪培训的结果是“现场激动、课后感动、工作一动不动”企业在不同发展阶段企业在不同发展

4、阶段HR管理侧重不同管理侧重不同AAAAAAAAAAAAAAAAA实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略制定战略实施战略实施做正确的事做正确的事 DO THE RIGHT THING正确的做事情正确的做事情 DO THE THING RIGHT人尽其才、人尽其用人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的人力资源管理的核心目的企业发展观点：“中国企业危机周期”1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存危机、生存危机(Living)(Living)2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading)(Leading)3 3、竞争危机、竞争危机(

5、Competition)(Competition)4 4、企业文化危机、企业文化危机(Culture)(Culture)“L2C2”L2C2”模型模型企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗 客户客户 产品产品 现金流现金流 决策方法决策方法 管理团队管理团队 组织结构组织结构 新品研发新品研发 信息技术信息技术 新业务发展新业务发展 管理效率管理效率 市场反应市场反应 经营道德经营道德企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析制度原创制度原创管理原创管理原创技术原创技术原创世界企业家世界企业家20%20%中国企业家中国企业家20%20%30%30%50%50%注

6、：此图为概念图注：此图为概念图企业发展观点：“传统机制企业5年生存期”留学留学-跨国公司跨国公司产权清晰的产权清晰的上市上市/股份制大公司股份制大公司快速发展的快速发展的民营股份制中小企业民营股份制中小企业传统机制下的传统机制下的各种企业各种企业10%30%30%30%19901990年以后毕业的高校学生年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧人力资源观点：“中国企业的人才危机周期”管理职位管理职位低低高高管理能力管理能力低低高高高高配置高高配置高低配置高低配置低高配置低高配置低低配置低低配置1243管理危机管理

7、危机孕育孕育管理危机爆发人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”1818个月个月1212个月个月6 6个月个月2424个月个月独立工作能力独立工作能力员工价值员工价值学习学习3030个月个月3636个月个月开始开始创造创造价值价值创造创造明显明显价值价值提高提高团队团队价值价值明显明显附加附加价值价值淘汰淘汰在企业的在企业的工作时间工作时间团队协作团队协作沟通交际能力沟通交际能力管理能力管理能力解决复杂解决复杂问题能力问题能力适应能力适应能力重用重用信用信用人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基n能力素质模型的定义n能力素质模型的意

8、义n能力素质模型的种类能力素质模型的种类n能力素质模型的结构能力素质模型的结构n能力组织模型建立的方法与流程能力组织模型建立的方法与流程n演练演练能力素质模型简介引言能力素质与岗位各要素的关系岗位岗位 A A引言能力素质与岗位各要素的关系能力素质是 而不是 知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。和对事物的看法。能力能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌

9、指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。或其他形式的体验来逐步建立。职业素养职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养业素养是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。知识能力职业素养行为能力有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求

10、，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。注：注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，

11、它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质核心能力素质(例如，团队精神，员工发展，沟通例如，团队精神，员工发展，沟通交流交流等等)A A部门部门(综合管理部综合管理部)例如例如:面试技能面试技能 薪酬设计薪酬设计 职业发展职业发展B B部门部门(财务部财务部)例如例如:财务财务管理管理 财务分析财务分析 税务管理税务管理C C部门部门(业务职能业务职能部门部门)例如例如:市场开拓市场开拓 产品发展产品发展 调查研究调查研究能力素质模型能力素质模型简介简介-与与战略战略的关

12、系的关系核心能力利益关系人的要求市场现实商业战略能力素质的要求核心能力素质专业能力素质能力素质模型能力素质管理能力素质库 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。能力素质的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质核心能力素质能力素质 模型能力素质模型的意义规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，

13、如：招聘、培训、任用、评估等；明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。l能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中；l每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌握程度。企业战略组织架构及部门职责业务流程经营目标以能力素质为基础的人力资源系统集成以能力素质为基础的人力资源系统集成2.2.能力素质模型能力素质模型XX集团能力素质模型能力素质模型的设计方法能力素质模型的设计方法能力素质在岗位描述中的体现岗位岗位 A A核心能力素质核心能力素质专业能

14、力素质专业能力素质能力素质模型的设计流程愿景愿景价值观价值观使命使命核心竞核心竞争力争力XX集团的战略明晰图 XX集团的战略明晰图与能力素质的要求 能力要求：能力要求：以客户为导向的工作能以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发促进自身与他人的职业发展展职业素养要求：职业素养要求：开拓创新的才干、开拓创新的才干、诚信自律的品格、诚信自律的品格、积极进取的精神积极进取的精神知识要求：知识要求：对产品行业的了解对产品行业的了解对所处岗位业务的了解对所处岗位业务的了解职业素养要求：职业素养要求：诚实自律的品格、诚实

15、自律的品格、开拓创新的才干、开拓创新的才干、积极进取的精神积极进取的精神能力要求：能力要求：以客户为导向的工作能力以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展自身与他人的职业发展知识要求：知识要求：对行业趋势的了解对行业趋势的了解对专门业务的了解对专门业务的了解对所处岗位业务的了解对所处岗位业务的了解XX集团能力素质的设计核心能力素质内容开拓创新诚信自律客户导向客户导向应变能力应变能力团队协作团队协作沟通交流沟通交流人员发展人员发展集团集团能力素质的设计能力素质的设计级别设定方法级别设定方法 基础：基础：基本

16、了解，能进行基础应用基本了解，能进行基础应用 中级：中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用 高级：高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用 专家级：专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结能够进行全面评估、模板设计、理论总结能力素质能力素质财务经理财务经理核心核心能力能力素质素质开拓创新开拓创新通用通用诚信自律诚信自律通用通用客户导向客户导向中级中级应变能力应变能力高级高级团队协作团队协作高级高级沟通交流沟通交流高级高级中级中级专

17、业专业能力能力素质素质财务管理财务管理高级高级税务管理税务管理高级高级财务计划与分析财务计划与分析高级高级XXXX集团集团能力素质的设计能力素质的设计确定岗位的能力素质模型确定岗位的能力素质模型(举例举例)人员发展人员发展XX集团能力素质的设计确定岗位的能力素质模型(样例)XX集团能力素质的设计能力素质模型与绩效评估相结合专业能力素质级别设定及行为描述-举例财务管理名称名称:财务管理定义定义:利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题 级别设定及其行为描述级别设定及其行为描述：初级：o o了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用了解会计实务一般流程和会计处理一般原

18、则，以及如何运用ERPERP系统进行会计实务操作系统进行会计实务操作 o o能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务 o o熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作中级：o熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表及时正确地进行帐务处理

19、，编制相应的会计报表 o了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理提出建设性意见金管理提出建设性意见 o熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及资料查阅信息及资料查阅高级：o能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果能指导并监督他人进行会计核算

20、和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果 o较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见 o熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见 o熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识 o能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进

21、行分析和整改能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改 专家级：o精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和确保公司预算的编制配合和确保公司预算的编制 o能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告告 o深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能

22、代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨 下一步根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的岗位能力素质模型表XXXXXXXXHRHR能力体系及应用介绍能力体系及应用介绍议题 XX集团HR能力体系的发展方法 XX集团HR能力体系简介 XXHR能力体系的应用XXHRXXHR能力体系的发展方法能力体系的发展方法XXXX咨询公司咨询模式咨询公司咨询模式 -与经营目标和战略相统与经

23、营目标和战略相统一的能力体系一的能力体系经营结果经营结果/目标目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人员评估人员评估能力体系的发展能力体系的发展人才战略：人才战略：吸引吸引/激励激励/留用留用 与经营目标和战略相统一的能力体系与经营目标和战略相统一的能力体系 行为决定结果行为决定结果XX咨询公司发展能力体系的方法咨询公司发展能力体系的方法 XX的的HR序列序列战略定位战略定位、贡献和贡献和关键能力关键能力XX访谈：关注对访谈：关注对经营产生影响的经营产生影响的行为行为XX咨询公司专咨询公司专业数据库业数据库行为描述表现的行为描述表现的HR序列能力序列能力 代表行业特色代表行业特色 具有具

24、有XX特色特色模型框架模型框架能力能力 要点要点行为行为 描述描述能力模型能力模型人员人员 程序程序变革的先驱变革的先驱促进企业的变革-就变革的成功要素成为企业领导者参谋；确保必要的沟通到位行政事物管理专家行政事物管理专家人力资源政策和制度如何维护管理平台？人力资源事务性工作员工代言人员工代言人关注影响员工敬业的因素是什么?企业在这些要素方面做得如何？战略性人力资源战略性人力资源 是否具备支持企业经营目标的组织模式成为内部顾问日常日常/运作导向运作导向未来未来/战略战略/业务导向业务导向人力资源作为企业经营的战略伙伴人力资源作为企业经营的战略伙伴人员人员程序程序变革管理变革管理有效沟通组织影响

25、力协调推进领导力HR行政事物管理行政事物管理HR专业知识客户导向有效的实施HRe 技术员工代言人员工代言人有效沟通组织协调影响力个人信用战略战略经营理解客户导向适应性领导力日常日常/运作导向运作导向未来未来/战略战略/业务导向业务导向人力资源作为企业经营的战略伙伴人力资源作为企业经营的战略伙伴人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 领导能力模型领导能力模型 以能力为基础的以能力为基础的培训发展培训发展 以能力为基础的工资提以能力为基础的工资提升升 能力与绩效目标能力与绩效目标结合结合 职位的能力职位的能力

26、行为评估面试行为评估面试 组织差距分析组织差距分析 以能力为基础的职业发展阶段以能力为基础的职业发展阶段专业能力模型专业能力模型全员能力模型全员能力模型领导能力领导能力模型模型 能力模型与人力资源管理体系能力模型与人力资源管理体系人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划XXHRXXHR序列能力体系建模的思路序列能力体系建模的思路战略定位战略定位lHR序列的使命和目的？lHR序列为实现XX战略目标和构建XX关键能力应作出哪些贡献？lXXHR的战略定位和贡献是什么？关键职责和评价指标关键职责和评价指标HRHR序列

27、的核心流程：序列的核心流程：要保证执行该序列的关键职责：l有哪些关键活动？l有哪些关键关系？l有哪些关键产出？关键角色与能力关键角色与能力l为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？l关键角色的职责和能力是什么？能力模型的应用能力模型的应用l盘点现有HR人才的能力状况l进行有效的HR人才的培养和职业发展l管理绩效和激励l选拔HR人才l HR序列的关键职责是什么？l HR序列的关键绩效领域是什么？l 其关键绩效衡量指标是什么？XXHR专业序列专业序列XXHRXXHR专业序列的能力模型框架专业序列的能力模型框架专专业业能能力力通用通用能力能力XXHR序列能力模型框架序列能力模型框架HR序列通

28、用能力序列通用能力经经营营理理解解HR专专业业技技能能与与服服务务变变革革管管理理XX全员核心能力全员核心能力协协调调推推进进XXHRXXHR序列的通用能力序列的通用能力 建立个人信用建立个人信用 客观理解他人客观理解他人 正直、职业道德感正直、职业道德感 维护公正的行为维护公正的行为 能快速捕捉信息能快速捕捉信息 信息分析和总结信息分析和总结 有效呈现分析结果有效呈现分析结果客客观观公公正正人人际际沟沟通通分分析析能能力力团团队队合合作作 有效的沟通方式有效的沟通方式 分析沟通对象的想分析沟通对象的想 法法 有效反馈达成共识有效反馈达成共识 参与性参与性 主动承担责任主动承担责任 共享知识和

29、经验共享知识和经验XXHRXXHR序列的专业能力序列的专业能力 了解企业内外部经营环境了解企业内外部经营环境 XXXX的战略重点的战略重点 各业务群组的特性和发展阶各业务群组的特性和发展阶 分析业务对分析业务对HRHR的潜在需求的潜在需求 系统审视系统审视HRHR解决方案解决方案 掌握掌握HR专业知识和相关法规政策专业知识和相关法规政策 熟悉人力资源实务操作熟悉人力资源实务操作 了解了解HRIS HR职能的优化和内部流程改进职能的优化和内部流程改进 指导业务经理使用指导业务经理使用HR管理工具管理工具经经营营理理解解协协调调推推进进人人力力资资源源技技能能与与服服务务变变革革管管理理 人力资源

30、内部的协调与合作人力资源内部的协调与合作 有效推进具体的人力有效推进具体的人力资资 源项源项 目目n 有效与不同层面的业务有效与不同层面的业务 管理管理 人员沟通人员沟通n 协协调各种内部关系和需求调各种内部关系和需求n 了解变革的内外部驱动力了解变革的内外部驱动力n 有效推进公司战略所主导的文化、有效推进公司战略所主导的文化、组织结构、人员结构等变革组织结构、人员结构等变革n 建立相关程序，建立相关程序，n 有效与管理人员和员工沟通变革的有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响必要性及其影响XXHRXXHR专业序列能力模型应用专业序列能力模型应用发展为导向！发展为导向！能力盘点与分析：

31、制定人才配置策略 有针对性地管理人才 职业发展与培训 管理绩效和激励能力盘点与分析能力盘点与分析 员工：能力现状、差异及发展方向员工：能力现状、差异及发展方向 组织：通过盘点，制定组织：通过盘点，制定HRHR序列能力提高和人才培序列能力提高和人才培 养策略养策略能力盘点与分析能力盘点与分析专业能力专业能力层级层级ACD123员工员工能力能力ABC组织组织BD盘点结果的应用：人才分布图盘点结果的应用：人才分布图C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:制定 相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展

32、重点以提升整体能力绩效绩效能力能力低中高低中高最优秀的员工最优秀的员工最差的员工最差的员工低能力模型应用能力模型应用:职业发展职业发展确定HR序列职业发展路径把能力/定义与各个阶段结合起来以能力要求描述建立各阶段关键角色简介提供发展资源指导发展活动的类型发展活动的类型外部培训和研讨班阅读建议在职活动/特殊项目内部课程职业发展讨论职业发展讨论发展发展的需要的需要 员工和/或经理认可这是需要提高的领域认可认可的优势的优势 员工和经理认可这是突出的领域盲盲点点 员工对这个领域的评价高于经理的评价 员工需要提高的领域隐藏隐藏的优势的优势 员工对这个领域的评价低于经理的评价 员工没有认识到这个领域的绩效

33、突出了解了解(能力层级能力层级)能力层级能力层级评估结果的四个方面评估结果的四个方面高高低 能力模型应用：培训与发展能力模型应用：培训与发展确定实现岗位职责/发展方向所需的能力确定目前的能力实施差距分析分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题发展/重视与能力模型重点一致的课程提供个人发展计划需要的资源能力模型应用：管理绩效和激励能力模型应用：管理绩效和激励就绩效规划中的能力发展达成一致意见在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反馈能力发展影响绩效评估结果 6763YOV.674/01/HRP2 10/95主要因素主要因素级别一级别一级别二级别二级别三级别三薪资级别薪资级别(薪资机会薪资机

34、会)级别一级别一市场薪资市场薪资+能力层级能力层级(薪资目标薪资目标)级别一级别一贡献贡献(实际薪资实际薪资)贡献最多贡献最多平均贡献平均贡献下层地带中层地带上层地带5能力模型应用：管理绩效和激励能力模型应用：管理绩效和激励XX企业培訓管理者在企業中的重要性认识企业中培训目的及价值n从组织与个人来看培训目的n培训的价值在那里?从组织与个人来看培训目的个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力使员工发挥立即作战力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养生涯发展之关键技能培养生涯发展之关键技能提高生产力，降低成本提高生产力，

35、降低成本提升质量，增进顾客满意度提升质量，增进顾客满意度有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能培训的价值在那里培训的价值在那里?以绩效提升为导向以绩效提升为导向培养解决问题的能力培养解决问题的能力希望所学能应用到工作希望所学能应用到工作注重注重KSA（知识、技能、态度）（知识、技能、态度）从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力增进人才的专业能力 知识知识（Knowledge)技能技能（Skill)态度态度（Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力 团队合作团队合作（Teamwork)企业

36、文化企业文化（Corporate Culture)公司三大开发系统公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统Business DevelopmentPeople DevelopmentProduct Development为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能力能力意愿意愿培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高实力实力潜力潜力培训体系培训体系u组织学习体系组织学习体系u人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系u

37、培训需求调查体系培训需求调查体系u培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系u机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预算控制体系提升培训的价值领域一般意义积极意义Kv传授只是q 观念突破Sv教导技能q 解决问题Av启发态度q 创新价值广义培训的五种途径教育训练历练发展学习五种人才培训之途径改变一个人的思想与心态改变一个人的行为与技巧(短期速效)改变一个人的未来思想及行为个人自发性的思想及行为之转变

38、因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧培训管理者在企业中的五种角色需求需求评评量者量者Needs Assessor资源资源整合者整合者Resources Integrator制度制度执执行者行者System Executer知识服务知识服务者者Service Provider绩效评绩效评估者估者Performance Evaluator需求评量者之任务Needs Assessor 了解组织绩效需求 观察发掘绩效问题 掌握员工培训需求 实地进行需求访查 倾听收集各方意见知识服务者之任务Service Provider 转化需求，规划培训 洽谈讲师，开发课程 确定学员，针对需求 沟通协调，提升参与 收

39、集信息，提供服务 开发教材，建立知识库 善用科技，网络学习(e-learning)制度执行者之任务System Executer 参与规划，培训体系 培训蓝图，落实执行 发挥专业，ADDIE流程 开课纪律，落实要求 标竿学习，修改制度资源整合者之任务Resource Integrator 收集信息，善用外包 内部讲师，建立队伍 向上管理，高层支持 培训计划，拟定预算 教学设备，有效管理 沟通协调，培训委员会绩效评估者之任务Performance Evaluator 培训评估，追踪成效 评估讲师，提升效能 培训与人事有效结合 绩优讲师，肯定激励 行动学习，沟通追踪 不断改善，绩效顾问企业培訓的A

40、DDIE流程企业企业培訓培訓ADDIE流程流程Assess需求評量需求評量Evaluate绩效绩效評估評估Design规划设计规划设计Develop教材教材开发开发Implement教学实施教学实施需求評量(Assessment of Needs)针对需求，培训才有绩效 澄清需求，才有课程质量How 访谈调查需求 需求诊断定位規劃設計(Training Design)建立体系制度，培训才有力量 规划设计课程，达成教学目标How 培训体系规划 培训计划提出 课程设计技巧教材开发(Develop Material)建立教材要求标准 提升教材內容品质How 教案写作(Lesson Plan)內容架构

41、系统展开 确认必备教材內容教学实施(Implementation)掌握教学过程品质 有效整合运用资源How 物色选聘合适的讲师 有效沟通鼓舞学员 有效管理教学情境绩效評估(Evaluation of Training)评估改善教学绩效 评估提升职场绩效How 培訓评估五个层次 从评估到改善的作法 推展行动学习与跟进培訓管理者必須具备的能力知识知识Knowledge技能技能Skill态度态度Attitude培训管理培训管理者者必備能力必備能力培訓管理者必備的知识 (Knowledge)培训ADDIE流程 成人学习心理 学习如何学习 企业绩效管理与人力资源发展 企业产品、客户、市场相关知识 培训趋

42、势及外界服务信息培訓管理者必备的技能 (Skill)培训体系之规划能力 培训需求之评量诊断技巧 撰写培训企划书之能力 沟通协调与冲突管理 有效的人际影响技巧 课程设计与教材开发 教学设备与科技之运用 创意思考与问题解决技巧 培训绩效评估技巧培訓管理者必备的态度 (Attitude)深入了解企业文化与经营理念 具有使命感及责任感 以积极态度面对挑战 具备EQ及AQ(忍受挫折力)以服务热情助人成长 虚心学习，快速学习從績效檢討看培訓需求之流程檢討營運績效檢討營運績效績效現況績效現況期望績效期望績效績效差距績效差距(分析分析)制度與流程制度與流程團隊戰力團隊戰力K S A員工才能員工才能K S A文

43、化及領導文化及領導科技運用科技運用能力現況能力現況期望能力期望能力能力差距能力差距(分析分析)確認訓練需求確認訓練需求客戶需求(Customer)競爭壓力(Competitor)自我要求(Company)瞭解培訓PDCAPLAN規劃DO執行ACTION改善CHECK檢討規劃面（PLAN)之運作流程掌握公司經營目標與策略了解教育訓練功能之定位與方向建立教育訓練體系訪查訓練需求成立訓練委員會可行性分析課程目標與對象分析研擬教學策略、大綱提出課程設計方案課程規劃會議進 入 執 行 面 建立訓練藍圖P-4P-3P-2P-1P-6P-7P-8P-9P-10P-11P-12確定年度訓練目標計劃P-5執行面

44、（DO)之運作流程單元課程設計遴選及約聘講師撰寫教學指引設計製作教材教具開課通知與報名諮詢行政工作協調遴選參加之學員有效執行推廣計劃連絡溝通參加學員之主管場地佈置與安排教學設備學員報到及出勤管理講師授課課堂管理回收課程評估表來 自 規 劃 面進 入 檢 討 面D-1D-2D3D-4D-5D-6D-9D-8D-7D-11D-12D-13D-14D-10檢討面（CHECK)之運作流程學員資料建檔分析課程評估表撰寫課程實施報告訓練後訪查學員提供課程精華予直屬主管課 程 檢 討 會 議進 入 行 動 面來 自 執 行 面C-6C-1C-2C-3C-5C-4行動面（ACTION)之運作流程追蹤訓練後行動

45、計劃追蹤配合單位之改善行動抽樣訪查直屬主管對高階主管之建言研討資料之整理進 入 下 一 個 PDCA 循 環來 自 檢 討 面A-1A-2A-3A-5A-4運用系統圖法從課程目標導出教學內容以內部講師班課程為例課程：內部講師之任務與角色目標：使參加者了解與定位內部講師之角色，以發揮企業期待之功能了解：環境因素？了解：公司期待什麼？了解：講師要做什麼？了解：自我定位企業與人才培育之關係教育訓練為人才培育之手段能力開發內涵公司人才培育理念公司內部各方對講師之期待明示講師任務要具備什麼條件？三種角色之扮演要關心的七件事企業培訓的三大板塊專業培訓專業培訓一般培訓一般培訓管理培訓管理培訓企業培訓企業培訓

46、三大板塊三大板塊專業培訓課程之內容 系統化課程架構 職能別專業之內容 由課程目標決定內容(用系統圖展開)理論與實務要兼具 專業培訓課程之例如何進行採購議價談判新產品開發實務財務報表分析管理培訓課程之內容 可分系統式及問題解決式二種 課程內容應兼顧K.S.A三部份 重視企業文化與經營理念的融入 要含蓋行動學習內容 管理培訓課程之例情境領導技巧人力資源管理MTP中階管理才能課程一般培訓課程之內容 以通識、基礎知識為主 注重共通技能之培訓 企業文化與公司紀律之貫徹 內容追求標準化及系統化 一般培訓課程之例新員工培訓課程團隊共識建立人際關係與溝通成功培訓的六要素成功培訓要素成功培訓要素情境情境學員學員

47、管理管理講師講師教材教材活動活動反向思考：為什麼培訓沒有效果？為什麼培訓沒有效果？需求未掌握目標定位講師教材組織主管管理1.未真正掌握重點2.方法不對3.未做診斷需求1.未與業務結合2.未與人事結合3.缺乏追蹤改善1.課程目標不明確2.為上課而上課3.目標未配合政策1.公司文化、風格2.主管排斥訓練3.工作壓力大1.教學表達不足2.專業實務不足3.不生動、欠互動1.欠缺實務內容2.表現方式單調3內容不符需求舉辦培訓常見的10個問題與對策無法有效得到高階主管支持?各部門對訓練之需求及意見分歧?訓練流於形式化，沒有感覺?課程設計不符合需求?講師教學效能低落?舉辦培訓常見的10個問題與對策學習者缺乏

48、激勵?主辦訓練者孤掌難鳴?受制於訓練預算經費有限?未能善用外在訓練資源?訓練績效不易衡量且無成效追蹤10種提昇培訓績效的方法願景策略定位需求課程設計選對講師多元技巧10種提昇培訓績效的方法測驗實作團隊學習教材開發行動學習導入OJT培訓人員創造績效之方法 主動溝通，熱誠服務 善用內部媒體,建立部門形象及口碑 事前與講師有效溝通提昇教學績效 運用測驗及實作，提昇學習績效 多用主題研究行動學習，加強應用績效 傾聽抱怨及建議，快速解決問題 讓訓練看得到、摸得到、感覺得到培训管理者之自我成長與生涯發展培训管理者如何快速提升自己的能力 培训管理者的10種核心能力 培養四度空間思考能力 不斷進修培訓專業課程

49、培训管理者的10種核心能力策略思考力洞察需求力向上建言力挫折忍受力課程設計力培训管理者的10種核心能力教學指導力創意企劃力顧客服務力問題解決力價值創新力HRD人員培訓藍圖Level (02 年)Level (2年以上)專業能力Professional SkillP-101P-102P-103P-104P-105P-106P-107P-108P-109P-110P-111P-112P-113H-101H-102H-103H-104H-105H-106H-107H-108企業教育訓練概論HRD人員之角色及功能成人學習與心態訓練需求評量技巧課程企劃能力表達技巧回答問題技巧訓練評估技巧教學技巧訓練成本

50、控制應用電腦於訓練資訊運用力時間管理企業文化認識EQ人際關係與溝通技巧傾聽技巧自信力之培養團隊共識心智模式生涯規劃技巧訓練趨勢與新知技巧人力資源發展策略教育訓練體系規劃終生學習企業改造與人才培育課程推廣技巧解決問題技巧創意思考與教學企業講師技巧訓練與發展技巧教學資源運用管理遠程教學企業大學國際化人才培育諮商輔導技巧人際衝突管理生涯發展與自我成長人際敏感度技巧談判協商技巧壓力調適NLP(神經語言)跨文化溝通 人際能力 Human SkillP-201P-202P-203P-204P-205P-206P-207P-208P-209P-210P-211P-212P-213P-214H-201H-20