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1、IPD5.1 DRY RUN培训2007.10.102索引课程时间第一天第二天第三天第四天材料内容客户需求管理市场管理流程预测流程IPD管理体系任务书开发流程概念、计划阶段流程系统设计概要业务计划开发开发、验证、发布阶段流程产品开发营销计划流程生命周期阶段流程IPD客户化流程IPD度量指标页码2-1314-2930-3637-4142-5758-6364-7475-8889-9798-113114-125126-133134-146147-1593客户需求管理IPD5.1 DRY RUN培训4商业模式的需要“满足客户需求是我们生存的唯一理由。”“我们的商业模式是以客户需求为导向。”任总讲话5为

2、什么要有OR流程市场销售人员用服人员这个缺陷不及时处理，问题会很严重！我已经向客户承诺了，一定在下个版本中支持广播功能领导指示焦头烂额的研发人员需求实现延迟，理解错误你们说3月提供XX功能，怎么到了6月还没出来？愤怒的客户我们已经承诺了这个特性，一定要在8月前发货这么多渠道来的需求，不统一管理怎么能行？6什么是OROR是offering Requirement的缩写。OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：1.统一需求管理。2.主动收集需求，准确把握市场机会点。3.降低紧急需求比重，提升版本交付质量。产品包需求（OR）流程的重要位置市场管理（MM）流程路标项目任务书（Cha

3、rter）需求管理（OR）流程集成产品开发(IPD)流程业务计划产品包需求紧急产品需求78端到端的需求管理流程框架确定外部来源客户行业分析友商展览杂志确定内部来源PDT总体组用服预研市场研发收集收集价值需求外部需求内部需求分析需求过滤解释过滤检视需求分析分类排序证实实现需求跟踪需求变更控制需求纳入业务计划/路标PDTcharterPCR开发需求新方案新产品/新版本加入正在开发产品验证验证需求分发市场管理产品线路标规划PDT版本规划PDT PCR分析子流程概要活动需求分发决策PMT/RAT各功能部门PMT/RAT/SEGIPMT/PMTPDT/TDT/平台/其他PDT/TDT项目范围需求管理组织

4、体系C-PMTC-RMTPL-RMT.C-PMT中央平台RMTRQAC-PMTR-RMTRQAPL-RMTPL-RMT 产品线需求管理团队PL-RAT 需求分析团队RQA需求质量监督R-RMT 地区部需求管理团队PMT LEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接9PMT：组合管理团队分析及结论录入预审客户早期确认PDT任务单PMT验证PMT/RAT是否完成？完成任务分发10需求的收集环节需求提交渠道的统一、规范需求承诺电子流在处理需求时，其流程是自上而下的一个流程，如右图，但又是自下而上的逆向流程。收集分析实现验证分配录入预审PMT/RAT分析及结论客户早期确认分发验证P

5、DT任务单完成任务是否完成？PMTPDT无法完成任务，提请变更NONONOYN独立子流程需求承诺电子流2006On SZXUA04-DS11验证确认收集分析实现验证分发市场需求客户所想所需产品包需求设计需求产品规格书开发需求测试需求的验证和确认一般可获得性（GA）此过程的主要活动：RAT参与TR评审需求早期确认例行需求确认需求常规确认12销售项目需求管理的总体原则需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品技

6、术服务部）直接反馈的需求。所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能对外答复和承诺。凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代表处、办事处自行负责。13CCM角色的设立及其主要职责在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（Customer Commitment Manager）角色，作为PL-MKTG面向销售项

7、目的需求管理接口人，其主要职责是：负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责组织RMT、PDT、产品经理解决。对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺电子流。项目开始项目开始项目立项项目立项

8、标项目可行性分析项目可行性分析阶 书段 制项目策略及总体方案作 项目策略及总体方案标书制作总成阶段标书制作总成阶段交标交标投标组：行销产品经理PDT支持人员MKTG支持人员标书不满标书不满跟踪表足项汇总足项汇总YES投标书投标书制作制作CCM提交、推动提交、推动RMT评审RMT评审NO符合要求？符合要求？MKTG：RAT支撑团队C-RMT、PL-RMT对外合作部等需求评需求评审、答复审、答复答复口径、解决方案答复口径、解决方案、配置、技术资料等、配置、技术资料等需求评审过程地区部XX产品技术服务部PM评标答标书澄清/评标阶 答标书澄清/评标（段 澄澄清）NO是否中标是否中标答标书澄清答标书澄清

9、需新需求整理新需求整理项目结束项目结束澄清结束、需求/澄清结束、需求/承诺录入电子流承诺录入电子流电子流关闭处理YES合同谈 技术商务谈判技术商务谈判判组织需求确认组织需求确认需新需求整理新需求整理输出需求确认文档输出需求确认文档作为合同附件作为合同附件需求确认结束，需需求确认结束，需求/承诺录入电子流求/承诺录入电子流合同签订合同签订对CCL进行评审，在对CCL进行评审，在合同评审表上签字合同评审表上签字CCL，召集RMTCCL，召集RMT需求变更需求变更合同交终验付 终验项目结束项目结束是否存在收是否存在收 NO费扩容情况费扩容情况YES由行销产品经理负责由行销产品经理负责向客户提供答复向

10、客户提供答复存在交付问题时，CCM存在交付问题时，CCM需交付阶段管理交付阶段管理RMT电子流关闭处理、PDT、PDT通知行销产品经理通知行销产品经理需求发生变更需求发生变更新需求填入新需求填入需求承诺跟踪表需求承诺跟踪表由PM负责由PM负责向客户提供答复向客户提供答复1415市场管理流程IPD5.1 DRY RUN培训16MM是什么市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分

11、市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。17MM流程最主要的输出：业务计划作为市场管理流程的一部分，业务业务计划的框架I.了解/洞察市场环境价值扇区竞争对手客户II.组合分析和整体的策略组合分析愿景、目标、目的目标的选择整体的策略及基本原理III.业务计划的组成要素A 核心要素产品包定价/条款分销集成营销沟通B 操作性的要素支持/有熟练技能的资源订单履行IV.执行情况评估V.风险评估整体的风险评估成功的关键因素我们现在在哪里

12、？我们处在什么样的市场中？这个市场发生着什么样的变化？这个市场的客户是谁？他们的需求是什么？竞争对手是谁？他们能提供什么？我们的核心能力限制因素是什么？计划架构为所有华为产品线制定各自的业务计划提供了一个统一的方法。业务计划由互为补充的几个部分组成。我们如何到达目的地？有哪些可选的战略方案？市场渗透 市场拓展 产品包考法 多样化 哪种方案最好？业务计划 目标 计算出业务目标 战略 选择目标市场细分 确定合适的定位 方法（战术）按照客户$APPEALS的元素划分我们向哪里进发？我们的愿景和使命是什么？我们的目标是什么？计划的缺口有多大？我们是否做得对？监控 时间表 预算 反馈信息18理解市场进行

13、市场细分组合分析制定业务战略和计划管理业务计划，评估绩效概念计划开发验证发布生命周期IPD流程客户反馈竞争对手信息技术趋势目前产品组合产品线业务计划产品项目组合产品线路标Y任务书？N市场管理的使命是确定公司为获取市场成功应开发什么产品，并启动IPD流程。MM流程与IPD流程的关系市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制定，制定任务书，启动IPD流程市场管理流程以往策略市场信息19MM流程的主要角色是IRB/IPMT、PMTPMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨部门团队。PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PM

14、T代表或解决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有解决方案管理角色和产品族代表。C-PMT产品线IPMTPL-PMT产品线IPMTPL-PMT产品线IPMTPL-PMTPDTPDTPDTPDT PDTPDT PDTPDT PDTPL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报，PL-PMT的支撑部门是PL-Marketi

15、ng20PMT在组织结构中的位置IRBC-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报，C-PMT的支撑部门是战略与规划部MM流程的主要框架市场及客户需求与需要理解市场进行市场细分进行组合分析制定业务战略与计划融合和优化业务计划管理业务计划和评估绩效市场管理流程可分为六个主要步骤STEP6：管理业务计划和评估绩效 制定任务书 确保业务计划的执行 根据计划评估表现 需要时对业务计划进行改变STEP5：融合和优化业务计划 确保业务计划与其他部门的协调配合 对业务计划作出承诺STEP4：制定业务战略和计划 确定产品线业务策略和目标 制定目标细分市场策略和计划 制定产品线产品路标21STEP3：进行组合分析

16、 直接竞争分析 选择投资机会并排序 审视战略定位 审视财务分析 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会目标目的主要交付件定义或更新愿景、使命和业务目标获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点产品线使命和目标市场评估报告理解teepp11市场管理业务计划和评估绩效Step1-MM流程Step1-理解市场简介Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效主要活动MM流程和Step1主要有

17、两个主要活动：定义使命和目标、市场评估IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据22SSt理解市场目的主要交付件确定市场细分的框架、确定/获得组合分析模型、收集和准备各细分市场的数据；市场细分框架初步的目标细分市场的数据进行市p2管理业务计划和评估绩效Step2-MM流程Step2-市场细分简介Step1理解市场SStteep2进行市场细分St

18、ep3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效主要活动PMT利用三维的市场细分框架：谁、什么、为什么，通过谁买什么和为什么买来对产品线所定义的市场进行细分，得出的许多可能的备选细分市场，从中选出初步的目标细分市场，并进行调研和验证。之后再收集所有的初步的目标细分市场的市场情报，为每一细分市场准备一份市场简介。23目的主要交付件通过各细分市场进行排序，确定产品线要投资的细分市场和机会；SPAN结果，选定目标细分市场各目标细分市场的SWOT分析SStteepp3进行 组进行 析管理业务计划和评估绩效Step3-MM流程Step3-进行组合

19、分析简介Step1理解市场Step2进行市场细分3组合分 析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效主要活动PMT利用战略地位分析（SPAN）和财务分析（FAN）的结果，对各细分市场进行排序，从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，选择进入市场吸引力大且产品线竞争地位高的细分市场；PMT再对每一目标细分市场进行比STEP1更详细的SWOT分析。24目的主要交付件制定产品线的业务方向和策略，并确定针对不同业务要素的策略和计划；产品线业务计划产品线产品路标SStteep务策定业 划定业计 划制 和 计管理业务计划和评估绩效Step4-MM流程Step

20、4-制定业务策略和计划Step1理解市场Step2进行市场细分Step3进行组合分析p44务策制略 和Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效主要活动PMT基于不同的假设制定三个不同的备选方案，在每个备选方案中，运用安素夫矩阵确定每一个目标细分市场未来三年每年的收入和利润目标，IPMT评审这些备选方案并从中选择一个方案，从而确定产品线及每一目标细分市场未来3年的目标。PMT根据IPMT确认的产品线及目标细分市场的目标和方向，确定每一目标细分市场的定位，并详细制定六个业务要素，包括产品包、价格、分销/渠道、集成营销传播、技术支持、订单履行的策略和计划，和对风险进行评估。PMT

21、根据业务计划制定出投资组合，并根据PDV工具对所有要投资的项目进行排序，整合行程产品路标。25目的主要交付件对产品线的业务计划进行审视和整合，形成经过优化的、能够实现公司和产品线业绩目标的投资组合和业务计划。经批准的产品线/公司业务计划产品线和公司产品路标业务 和优化管理业务计划和评估绩效Step5-MM流程Step5-融合和优化业务计划简介Step1理解市场Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划融合Step5计划 化Step6管理业务计划和评估绩效主要活动C-PMT审视各产品线业务计划和产品路标，进行公司整体组合分析和提供各领域投资分配建议；PL-PMT更新

22、产品线业务计划和产品路标；制定公司业务计划；EMT/IRB评审并批准各产品线和公司业务计划。26目的主要交付件执行业务策略和计划，评估业务计划和流程的执行情况，以及提议纠正措施。Charter任务书 PBCMetrics报告 纠正行动计划SStteepp6计划业务理业 务绩效管 理 估 绩效Step6-MM流程Step6-管理业务计划和评估绩效Step1理解市场Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划计划6和评 估主要活动在准备启动一个产品包/解决方案之前，PMT组织制定任务书和初始产品包业务计划并提交IPMT评审，如IPMT批准任务

23、书，则组建PDT，PDT按IPD流程操作。PMT使用平衡记分卡的方法来跟踪业务计划的表现，使管理层能够了解所有产品线、细分市场和产品包/解决方案的表现。根据相关业务计划的目标来评估绩效，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度、营销效率、技能资源等。通过这些评估分析，可能会需要进行战略上的改变，或需要重新平衡组合。27我们如何面对股东？顾客是怎样看我们的？我们必须在哪些方面胜人一筹？我们能持续地改进和创造价值吗？28运用平衡记分卡方法设计的MM度量指标（Metrics）财务方面我们如何面对股东？内部业务方面我们必须在哪些方面胜人一筹？客户方面顾客是怎样看我们的？战略与目标财务：销售收入增长

24、率新产品销售比重税前利润率新增可参与市场空间市场份额市场准入目标完成率客户：客户满意度平均产品包需求稳定度公司品牌资产指数内部业务：业务计划及时评审通过率任务书及时通过率规划不准导致的PCR比例市场响应速度MM流程符合度团队成员稳定度团队运作健康度会议出席率问题累计关闭率人均客户拜访次数革新与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？革新与学习：MM变革进展指标标准试点推行功能级集成世界级推行受控，导入试点正在推行20%推行有进展60%完全推行80%完全推行100%理解市场和进行市场细分1.市场调研/市场数据库2.细分市场分析3.市场细分标准形成了能力正在开发主要方面的内容建立起了数据库进行了调研

25、收集了数据积极主动收集了数据持续更新了数据库根据市场需要的衍变，组织不断与其融合进行组合分析，制定业务战略与计划4.使用方法5.业务单位组合6.财务分析7.分析工具8.业务计划9.决策标准建立起了组合所有功能领域经理都知道组合方法论在本业务部门内执行跨业务部门执行无缝的单一MM流程管理业务计划并评估效果10.度量系统11.责任人12.细分市场/验收正在选择指标选择了指标跟踪指标指标成为管理系统不可分割的一部分指标中达到业界最佳29MM流程推行-现在的状态2005年中的MM TPM得分是1.8，离公司TPM3.5的目标还有很大的差距，MM的推行还任重道远TPM评估分数013452我们现在的位置（

26、1.8）书名作者营销管理Phillip KotlerCrossing the Chasm（跨越裂谷）Geoffrey A.Moore发现利润区A.Slywotzky，D.Morris市场细分Malcolm McDonald，Ian Dunbar竞争战略竞争优势Michael E.Porter30推荐：参考书籍31预测流程IPD5.1 DRY RUN培训预测是什么？销售合同客户需求市场引导供应链客户需求分析开局销售预测要货预测销售预测是对未来最可能的销售水平的客观判断。销售管理要货预测是对未来最可能发货需求量的判断订单处理通过分析客户需求，制定销售预测和要货预测，驱动公司各环节运作，最终满足客户

27、需求。3233预测有什么作用？预测是战略规划的基础、资源计划的龙头以预测为基础，制定公司未来的业务发展计划C-BP，驱动制定长远发展策略、人力资源规划、固定资产投资规划等。在预测基础上制定销售目标，并为此投入相应资源和展开销售计划。分析新产品市场空间和需求，制定预测，输入IPD流程，供产品路标等参考。驱动产能规划、生产计划、采购计划、保证及时供货，并控制库存。驱动预算、销售收入、资金计划制定。预测经营计划市场研发供应链财务供应商计划客户销售采购制造交付MKTGSALES市场机会分析预测与MM、IPD、ISC、财务等流程的接口关系MKTG市场机会分析未来5年的预测/SALES滚动12个月预测/年

28、度预测Forecast1.0理解和评估市场2.0进行市场细分3.0执行组合分析4.0制定业务计划C-BP5.0调整和优化业务计划6.0管理市场和评估绩效MM市场管理概念计划开发验证发布生命周期34IPD集成产品开发ISC集成供应链S&OP/预算/成本C-BP/PL-BP产品路标/PDT报告/ESS计划生命周期预测产品预测/ESS计划执行情况预测是客户服务水平的重要保证端到端的运作（从客户端到客户端）：兵马欲动，粮草先行！前期引导技术交流方案制定标书制定技术谈判宣布中标商务谈判商务评审合同下单客户收货开局验收客户潜在需求满足客户需求立项技术小签合同签定采购计划加工计划采购订单供应商供应商加工送货

29、到公司验货接收检验入库仓储管理半成品加工入库管理订单装配整机测试包装发运项目详细进展信息预测生产计划信息流实物流原材料半成品成品采购周期：23个月10天2周10天2周供应商上万种原材料700家供应商客户要求货期：国内：2周国际：45天客户化需求物流运作过程3536预测出问题将会葬送公司！预测偏小预测偏大造成供货不及时，客户满意度下降，丢失市场机会；预算偏小，资金准备不足；欠料、生产线停工；制约销售目标的完成造成库存积压，资金积压加大运作成本，侵蚀利润预算偏大，资金准备过量，影响公司财务安全减值损失、利息损失、物料报废损失影响新产品上市进度未来5年的预测/滚动12个月预测/年度预测预测流程对PD

30、T项目组的需求Forecast概念计划开发验证发布命周IPD集成产品开发生生命周期预测产品定位/竞争分析/迁移计划/ESS计划产品预测/ESS计划执行情况期从开发阶段开始，提供新产品/部件的开发进度、路标、功能、配置、市场定位等信息，客户迁移计划，技术竞争相关信息，以便为在TR5之后启动ESS计划控制和预测制定做准备。提供版本切换信息转给计委的同时，需要知会预测人员，提前期至少3个月。提供产品停产信息及相关政策，通过正式渠道发布给预测人员。研发进度出现变化后特别是开发阶段起到发布前的进度，需及时知会预测部门。3738IPD管理体系IPD5.1 DRY RUN培训39评审、操作规范、政策指标、考

31、核奖励、激励、报酬领导才能沟通交流决策标准操作上的战略上的管理体系包括：议程IPD管理体系保障IPD的有效运作组织结构、角色IRBIRB：战略与Marketing战略与与与MarketingMarketingMarketing主管主管产品与产品与解决方解决方案主管案主管销售与服销售与服务主管务主管运作与交运作与交付主管付主管人力、财人力、财务主管务主管中央平台中央平台开发主管开发主管产品线产品线主管主管供应链管理供应链管理主管，公司主管，公司运作主管运作主管海外销售海外销售公司公司国内销售国内销售marketingmarketing全球技术全球技术战略主管战略主管服务主管服务主管BR&ITBR

32、&ITZHUGUANZHUGUAN战略与Marketing 产品与解决产品线运作 制造代表主管代表CFO 销售与服务主管 人力资源主管 运作与交付主管产品线销售主管方案主管策略合作主管全球技术支援代表支持主管研发主管产品线质量主管制造代表 财务代表40IPD业务管理体系架构董事长 CFO 销售与服务主管 人力资源主管 运作与交付主管战略与Marketing 产品与解决主管 方案主管策略合作主管EMT：总裁战略与客户常务委员会SCSC财务代表全球技术支援代表产品线运作质量主管财务 产品线Marketing代表 主管产品线研发主管产品线销售支持主管C-OMT-公司运作与质量会议MC-Marketi

33、ng执行委员会SCMT/计委-供/需财经委员会：财务预测销售执行会议MC：客户满意度C-QMT：质量评审IPMT：产品线总裁注：现有EMT成员分别战略与客户常务委员会（SCSCS),财经管理委员会（FMC）和人力资源管理委员会（HRMC）的主任概念计划开发验证发布生命周期C-PMTPL-PMTITMT功能部门SCM销售Marketing运作财务PL-Ops-产品线运作与会议PDTLMT41跨 部门团队是IPD集成的最佳产品开发要素之一跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服等来自不同功能部门人员组成的团队。跨部门团队给我们带来：团队关注于产品，为产品的成功负责；团队的决策综合考虑各功能

34、部门情况，使决策更全面，减少偏颇 充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量 团队成员代表各自功能部门，保证沟通渠道的顺畅，“推倒”部门间的“墙”“重量级”团队“重量级”团队的功能部门代表能够：有共同的团队愿景；充分履行在团队中的职责；充分代表功能部门；充分贡献领域“知识”职能结构FMDEV主管FMSVCFMMKT工作层职能经理（FM）“轻量级”团队结构项目经理（P）组员（M）组长的影响范围PFMDEVM主管FMSVCMFMMKTMPFMDEVMIPMTFMSVCMFMMKTM“重量级”团队结构 工作任务在职能部门内完成，由职能经理协调 权力和责任在职能经理 项目经理角色是协调人，组员是职能部

35、门的联络人 次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方 项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表的职能部门 项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的联系团队的建设目标：团队以业务为驱动，基于共同的目的，基于事实作出决策。让团队成为公司文化的重要组成部分。4243任务书开发流程（CDP）IPD5.1 DRY RUN培训44目录CDP概述活动说明定义/更新市场策略和目标市场环境分析顾客需求分析竞争分析开发盈利计划开发项目任务书及评审45产品项目任务书材料包项目任务书材料包（Charter Package）：描述市场机会，是IPD流程中产品包/解决方案决策评

36、审点材料包（DCP Package）中的一个子集。项目任务书材料包和项目任务书的目的是描述能够赢得的市场机会，以及在产品包/解决方案开发方面如何响应市场机会。46任务书任务书（Charter）：任务书（Charter）是项目任务书材料包最重要的部分，是项目任务书材料包的总结（一般用4页纸编制）。它汇总了项目任务书材料包中的关键信息，它包括：项目的目标目标细分市场目标客户竞争情况产品该要描述以及质量目标PDT核心组成员47任务书开发流程示意图组建小组开发项目计划汇总PL-BP中相关目标细分市场信息开工会环境分析更新目标市场/细分市场概况定义/更新备选需求包定义/更新产品包概要和定位用户需求分析定

37、义/更新销量预测定义/更新市场策略和目标开发业务盈利计划竞争分析人力估算定义价值陈述资源平衡确定/更新项目精度和资源计划组织确定PDT核心组人选风险评估开发任务书材料包和任务书内部评审IPMT评审PMT评审PL-BPFrom PMT48CDP中的主要团队任务书开发流程的关键团队是PMT，PMT可以自己承担任务书的开发，PMT也可以组建一个临时的小组来承担任务书的开发任务，这个临时的小组称为任务书开发小组，任务书开发小组是PMT非正式的外围组，小组组长一般由PMT主任或其指定人员担任，其他成员由PMT指定，不做正式任命。任务书开发小组具体制定任务书时，任务书制定的责任主题还是在PMT，PMT要评

38、审任务书并对任务书质量和及时性负责。49目录CDP概述活动说明定义/更新市场策略和目标市场环境分析顾客需求分析竞争分析开发盈利计划开发项目任务书及评审定义/更新市场策略和目标市场策略是营销计划中非常重要的一个部分。这部分说明如何进行产品包市场定位。市场策略必须回答以下问题：产品包如何适应竞争市场用什么方案在竞争中获得市场份额如何将产品包与同类产品包区别开来产品包可以给客户增加什么价值市场目标是产品包瞄准的测量指标。测量指标通常是可以定量的，如收益和增加的市场份额。某些情况下，测量指标是定性指标，如加强客户对本公司产品包的认知，奠定认识领先地位。5051市场环境分析市场环境分析介绍了整个市场的情

39、况以及产品如何通过为客户创造价值，在市场中获得竞争地位。市场环境是作为MM流程的结果进入业务计划的。在Charter开发阶段，产品包Charter应包括更偏产品包角度的市场环境。在输出业务计划到开发Charter阶段要对市场环境部分进行更新，因为在整个流程中市场环境都可能会发生变化。这些变化可能会对产品的开发产生重大的影响。例如：竞争对手在产品的开发阶段发布一种新的产品。而竞争对手的新产品能够比公司正在开发的产品更好的满足客户的需求，在这种情况下，就需要重新考虑是否继续产品的开发。52市场环境分析基于以下要素，客户欲望需求分析进行确定客户购买标准、客户欲望与需求/收集需求分析、解释客户欲望与需

40、求数据、基于客户欲望与需求的需求优先排序、基于客户欲望与需求的产品包需求优先级排序的5个步骤的活动。价格性能包装License/RTU（使用权）可用性可扩展性/可升级性功能可获得性可管理性容量互操作性适用性应用生命周期成本客户环境品牌形象质量稳定性运作跟踪记录交付提前期售后服务客户关系53竞争分析竞争分析介绍竞争对手当前提供的产品包。竞争分析的关键是确定竞争对手当天提供的产品包如何满足市场需求。这些分析提供了用基准问题测试的竞争性基线，团队将使用这些基线仔细考虑未来的产品包，公司应该保证自己的产品包至少达到基线水平。在进行分析时，团队要考虑竞争趋势和市场形势两方面情况，制定基线时，尽可能基于发

41、展趋势设立。54开发盈利计划管理业务盈利计划对业务的成功至关重要。本部分构成了业务计划的一系列活动：输入&输出；解释信息连接；管理市场代表核心团队、预测和定价部门的业务规划员之间的关系，使他们在更新和维护业务计划过程中完成各自的角色。55PDT经理选拔程序开始提出PDT经理选拔需求PMTPDT经理需求信息发出选拔通知IPMT执行秘书PDT经理选拔通知启动PDT经理选拔相关干部推荐候选人相关PDT经理管理部门面试面试小组PDT经理人选审核相关干部PDT经理任命文件会签IPMT执行秘书PDT经理任命IPMT主任结束PDT经理候选人推荐材料面试结果PDT经理人选PDT经理任命会签文件PDT经理任命通

42、知合格？是否否合格？是项目任务书评审IPMT按下列准则评审任务书，只有通过评审，IPMT才会组建PDT，启动产品的开发。从而PMT规划的产品正式进入IPD流程。我们想做这件事情吗？策略筛选资源/能力筛选决策标准财务评估组合的前后关系通过通过通过通过我们是否有能力做这件事？是否有吸引力？我们是否有竞争力？在财务上是否有意义？是否提高整个组合的水平？56PDT任务书认为该产品具有战略意义，具有竞争力，可以获得所需的资源，可以取得财务上的成功，并且有助于改善公司的整体组合。授予：PDT若是然后57IPD概念、计划阶段流程介绍IPD5.1 DRY RUN培训58IPD流程采用VISIO DESIGNF

43、LOW图详细描述IPD流程采用VISIO DESIGNFLOW图详细描述，紧密相关的几个文件是：Pocket Card角色和职责活动描述项目计划和模板概念阶段的目标、关注点和交付目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略作出快速评估关注：主要关注于分析市场机会，确定一个最优实现方案/框架概念，包括估计的财务结果、成功的理由及风险。评估是基于有效的假设，而不是详细的数据 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实 若概念没有得到批准，则不浪费资源交付：初步的业务计划端到端1/2级项目计划产品包需求、设计需求和产品概念59概念计划开发验证发布生命周期概念阶段有以下几个关键活动IPMTP

44、DT接受项目Charter和组建PDT项目开工和制定概念阶段计划共同开发产品包需求，设计需求和产品概念并进行技术各功能领域并行开发各自领域的E2E级计划及其策略共同开发概念决策评审材料：初步的业务计划和E2E 1/2级项目计划概念决策评审评审1扩展组6-8周60计划阶段的目标、关注点和交付概念计划开发验证发布生命周期目标：清晰的定义产品及竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理的管理关注：开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门支持 评估是基于事实数据（而不是假设），因此：若计划得到批准，则团队将与IPMT签定一

45、个合同来完成产品交付 若计划没有得到批准，则不会浪费资源对概念阶段的假设进行证实通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识交付：最终业务计划项目合同产品规格端到端3/4级项目计划生命周期计划6162PDT扩展组确定、分配、增加扩展组成员概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同计划阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点IPMT概念决策评审共同制定计划阶段计划系统设计和规格制定、进行技术评审210-12 周63系统设计概要IPD5.1 DRY RUN培训64什么是系统？形

46、由独立的、可区分开的元素组成 复杂；不能简单地想象出来 可定义的结构和相互联接关系 有一定界限；有输入和输出功能 是一个过程（process）它做某一件事情；它不是了无生机的；例子一个建筑物的钢架结构及地基或州际高速公路的物理结构包含了前四个特性，但它们不是系统；它们什么事情也不做，只是“坐”在那里，它们本身没有动力，也没有自运作特性。但当把构建它们的对象加进去时，这些结构就成为了一个总体系统的一部分。将人、车辆、加油站、交通规则（及其实施）一起加进来以后，高速公路就变成了一个可以运输人和货物的高速公路系统。65钱学森对系统的定义“极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分

47、结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分”。钱学森的定义说明了以下两点：系统的问题实质上是复杂性问题 系统的研究具有整体性系统工程的目的生产空气动力学结构推进器导航器控制器系统工程起到技术“胶水”的作用：使不同的设计/子系统共同运作，并确保组合起来的系统作为一个整体具有适当的性能。66系统工程结果项目管理系统工程负责产品技术相关的所有方面67系统工程扮演着技术分配与集成的角色用户Marketing硬件开发软件开发结构开发系统工程采购技术支持项目计划需求与规格制造需求与规格规格公共元件/组件需求需求需求分析系统分析68需求分析系统分析需求循环功能分析设计循环验

48、证设计综合需求分析和功能分析有可能存在反复需求分析完成后进入功能分析从功能分析有时也要回到需求分析功能分析和设计综合也有可能存在反复功能分析完成后进入设计综合从设计综合有时也要回到功能分析主要的系统工程方法输入输出69系统工程考虑的系统层次由PDT开发的一个产品的R版本组成该R版本产品的多个具有一SystemModuleUnitSubSystemModuleUnitComponent定用户可见功能的独立物理实体，如机框，操作维护系统等由3-10人组成的项目组进行开发的具有明确规格要求的软硬件，如单板PCB，大规模逻辑，主控软件，算法软件等ComponentSubSystemSystemBloc

49、k系统构件、系统分解结构和系统架构70系统工程师在概念阶段进行需求分析首先要了解为什么需要这一系统产品包需求验证、分析和整理然后确定想做什么定义设计需求然后具体明确怎么做才能够完成这一工作定义和评估备选概念然后确定实施细节设计该要（系统架构/设计规格/各子项目详细需求）实施最终确定开发这一工作将完成得 多好评估及设计验证概念阶段不要从这里开始！名称描述主成功场景1.用户输入被叫号码，按下呼叫键：手机随时显示按键信息和当前状态2.手机向基站发送摘机信号3.基站应答手机，基站向手机发送被叫铃音4.基站向手机发送连接成功信号，建立话音通道5.手机显示连接建立，手机传送话音6.用户通话7.用户按下挂断

50、键8.手机向基站发送挂机信号9.手机显示主画面10.基站应答手机扩展分支a.任何时候，手机检测到电池电力不足：手机显示（略）1.用户按下取消键在步骤1时发生的第1个异常条件 手机返回主界面，结束异常的处理2.来电呼入：在步骤1时发生的第2个异常条件 手机显示来电号码 用户按下接听键 略3a.略71需求分析示例-“主叫”的操作场景用户摘挂机子系统拨号系统键盘系统手柄（LCD）72振铃子系统音频处理子系统电源子系统设计输出综合示例-系统架构图（物理架构）系统架构是系统在其环境中的最高层概念从整体到部分的最高层次的划分建造一个系统所作出的最高层次的、以后难以更改的商业的和技术的决定通过组成系统的构件