史上最全的人力资源管理课mba绝对有用课件.ppt

1、 人力资源管理人力资源管理 与开发与开发自我简介 袁红林江西财经大学MBA学院副院长 管理学博士 教授 绪论绪论解题解题为什么需要管理？为什么需要管理？原因：欲望无限原因：欲望无限 资源有限资源有限 办法：控制欲望办法：控制欲望 增加资源增加资源 途径：文化、道德途径：文化、道德 开发资源（开采、战争、开发资源（开采、战争、提高利用效率）提高利用效率）归结：满足最重要的欲望，用正确的方法利用归结：满足最重要的欲望，用正确的方法利用 资源资源什么是管理？什么是管理？在社会活动中，为了实现组织的预期目标，在社会活动中，为了实现组织的预期目标，以人为中心的协调活动。以人为中心的协调活动。要点要点 a

2、 a、有预期的目标、有预期的目标 b b、必须存在于社会组织中、必须存在于社会组织中 c c、管理的中心任务是协调、管理的中心任务是协调 d d、协调的中心是人、协调的中心是人 管理工作的基本目标管理工作的基本目标管理：以高的效率，达到好的效果管理：以高的效率，达到好的效果手段：手段：效率（投入效率（投入/产出）产出）结果：效果（达到目标的结果：效果（达到目标的程度程度资源利用资源利用目标实目标实现现目标：低浪费目标：低浪费 高成效高成效什么是开发什么是开发 通过激励制度的设计将人的潜能（主动通过激励制度的设计将人的潜能（主动性、积极性）调动出来。性、积极性）调动出来。财聚人散、人聚财散财聚人

3、散、人聚财散从分粥看制度设计从分粥看制度设计n七人小团体，个人都自私自利，但相互平等。要在没有测量工具的情况下分七人小团体，个人都自私自利，但相互平等。要在没有测量工具的情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。大家献计献策，设计了六种制度：食一锅粥，解决每天的吃饭问题。大家献计献策，设计了六种制度：n制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是换个人分粥，结果总是主持分粥者为自己分的粥最多。于是换个人分粥，结果总是主持分粥者为自己分的粥最多。n制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但大家发现，但每

4、人每制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但大家发现，但每人每周只有一天吃饱，其余五天都挨饿，结果造成了资源浪费。周只有一天吃饱，其余五天都挨饿，结果造成了资源浪费。n制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥，开始这个人还公平，时间制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥，开始这个人还公平，时间久了就有意无意给自己多留或给溜须拍马者多点，导致个人腐化和风气败坏。久了就有意无意给自己多留或给溜须拍马者多点，导致个人腐化和风气败坏。制度四：选举一个分粥委员会和监督委员会，形成民主监督与约束机制。但制度四：选举一个分粥委员会和监督委员会，形成民主监督与约束机制。但由于监督委员会常常提出各

5、种分粥方案，分粥委员会据理力争，等达成协议由于监督委员会常常提出各种分粥方案，分粥委员会据理力争，等达成协议时粥早就凉了。时粥早就凉了。n制度五：每个人轮流值日分粥，但分粥那个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，制度五：每个人轮流值日分粥，但分粥那个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥都一样多。在这个制度下，七只碗里的粥都一样多。n制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国明间经常采用的最简洁、制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国明间经常采用的最简洁、有效、公平的方法，分完后大家心态也很好，因为机会均等，不会有相互埋有效、公平的方法，分完后大家心态也很好，因为机会均

6、等，不会有相互埋怨的事发生。怨的事发生。病残人口病残人口就学就学人口人口e e军队服役军队服役人口人口f f家务劳动家务劳动人口人口g g其他其他人口人口h h就业人口就业人口d d未未成成年年就就业业人人口口b b适龄就业人口适龄就业人口a a老老年年就就业业人人口口c c 什么是人力资源什么是人力资源人力资源的构成人力资源的构成a+b+c=a+b+c=就业人口（现实人力资源）就业人口（现实人力资源）e+f+g+h=e+f+g+h=潜在人力资源潜在人力资源人力资源人力资源=现实人力资源现实人力资源 +潜在人力资源潜在人力资源为什么要学习人力资源管理？为什么要学习人力资源管理？人力资源与企业竞

7、争优势（成也萧何、败人力资源与企业竞争优势（成也萧何、败也萧何？）也萧何？）企业成长与人力资源管理（管理滚雪球）企业成长与人力资源管理（管理滚雪球）人力资源管理成本的加大人力资源管理成本的加大加强部门之间的协作加强部门之间的协作规划自己的职业生涯规划自己的职业生涯研研 究究 邻邻 居居 家家 那那 头头 赚赚 钱钱 的的 牛牛为什么要学习人力资源管理？为什么要学习人力资源管理？企业面临的挑战企业面临的挑战一是全球化的挑战一是全球化的挑战二是新技术的挑战二是新技术的挑战三是成本抑制的挑战三是成本抑制的挑战四是变化管理的挑战四是变化管理的挑战人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性从企业部门重要性

8、变化的角度考察从企业部门重要性变化的角度考察中小企业人力资源管理现状中小企业人力资源管理现状人力资源管理机构与人员配备不足人力资源管理机构与人员配备不足中小企业规模限制人力资源管理发展中小企业规模限制人力资源管理发展中小企业依然采用落后的人力资源管理模式中小企业依然采用落后的人力资源管理模式 （几个特点：（几个特点：企业里的领导人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，企业里的领导人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想只想“控制人控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。强调强

9、调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。重视领重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是:人的思想必定要从人人的思想必定要从人的行为中表现出来。的行为中表现出来。中小企业普遍缺乏人力资源规划和相关政策中小企业普遍缺乏人力资源规划和相关政策中小企业的人力资源引

10、进和培训制度不合理中小企业的人力资源引进和培训制度不合理中小企业的绩效评估机制不科学，激励机制过于单一中小企业的绩效评估机制不科学，激励机制过于单一人力资源管理的框架体系尚未完善人力资源管理的框架体系尚未完善学什么？学什么？成功管理者的管理经验？成功管理者的管理经验？聪明脑袋的管理思想？聪明脑袋的管理思想？每人都知道的常识？每人都知道的常识？教条化的说教？教条化的说教？科学？科学？怎么学？怎么学？向老师学？向老师学？向同学学？向同学学？向实践学？向实践学？MBAMBA是学出来的，不是教出来的！是学出来的，不是教出来的！学什么内容：人力资源管理经验？学什么内容：人力资源管理经验？人力资源的经济学

11、知识与管理者经验人力资源的经济学知识与管理者经验的结合！的结合！成绩的评定成绩的评定平时：平时：1010案例讨论案例讨论2020考试考试7070 第一章第一章 人力资源管理与开发人力资源管理与开发 基础理论与框架基础理论与框架经验管理经验管理科学管理科学管理人本管理人本管理管理思想的演变管理思想的演变处处 变变 不不 惊惊 真真 英英 雄雄人性假设人性假设科学管理前阶段科学管理前阶段-经验管理经验管理-把人看成是会说话把人看成是会说话的工具的工具科学管理理论科学管理理论-“-“经济人经济人”假设假设-物本管理物本管理-物物质质需要，追求经济利益需要，追求经济利益-劳工管理劳工管理人际关系与行为

12、科学人际关系与行为科学-“-“社会人社会人”假设假设-人性化管人性化管理理-承认和满足人的社会需要承认和满足人的社会需要-人事管理（着眼于人事管理（着眼于劳资关系）劳资关系）自我实现的人自我实现的人学习型组织学习型组织-“-“复杂人复杂人”假设假设-人本管理人本管理-管理管理从从人出发、一切为了人的需要、一切为了人的发展人出发、一切为了人的需要、一切为了人的发展-人力资源管理人力资源管理我国关于人性的假设我国关于人性的假设先先 弄弄 明明 白白 再再 说说 话话性恶论性恶论荀子荀子严刑峻法严刑峻法性善论性善论孟子孟子教化向善教化向善流水人性流水人性告子告子自立人性自立人性梁启超梁启超人性假设：

13、经济人人性假设：经济人工作为收入工作为收入看着才投入看着才投入总想少干活总想少干活还是不满足还是不满足人性假设：社会人人性假设：社会人金钱虽可贵金钱虽可贵友谊价更高友谊价更高工作太无聊工作太无聊我去找同道我去找同道天生我才必有用天生我才必有用工作定要出成绩工作定要出成绩指手画脚好累赘指手画脚好累赘不待扬鞭自奋蹄不待扬鞭自奋蹄人性假设：自我实现的人人性假设：自我实现的人人性假设：复杂人人性假设：复杂人今天的我不是昨天的我今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我这里的我不是那里的我 不是我不明白，不是我不明白，这世界变化快！这世界变化快！尊重人的人格尊重人的人格满足人的需要满足人的需要开发人的潜能

14、开发人的潜能肯定人的长处肯定人的长处什么是人本管理什么是人本管理人力资源管理与人事管理人力资源管理与人事管理劳工管理劳工管理雇佣管理雇佣管理人事与劳动管理人事与劳动管理人力资源管理人力资源管理1 1、对人的价值认识不同、对人的价值认识不同 人事管理将人力等同于其他物质资源看人事管理将人力等同于其他物质资源看待，视人力为生产过程的支出和消耗，表现待，视人力为生产过程的支出和消耗，表现在管理中，为压低产品成本而降低人力资本在管理中，为压低产品成本而降低人力资本投入。（大话的酒糟饼子）投入。（大话的酒糟饼子）人力资源管理则视人力资源为重要的特人力资源管理则视人力资源为重要的特殊的资本性的资源。殊的资

15、本性的资源。2 2、对人的重视程度不同、对人的重视程度不同 传统的人事管理在组织中被当作事务性传统的人事管理在组织中被当作事务性的管理，与组织的高层规划毫不沾边，人事的管理，与组织的高层规划毫不沾边，人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案，管理人员的工作范围仅限于管理工资档案，人员进出等执行性的工作。人员进出等执行性的工作。现代的人力资源管理被提升到战略决策现代的人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为组织的战略性规的高度，人力资源规划成为组织的战略性规划。划。3 3、管理方法不同、管理方法不同 传统的人事管理是被动的、静态的、孤传统的人事管理是被动的、静态的、孤立的管理。立的管

16、理。现代的人力资源管理则是建立在市场经现代的人力资源管理则是建立在市场经济基础上进行的全面的、主动的、动态的管济基础上进行的全面的、主动的、动态的管理。理。4 4、基本职能不同、基本职能不同 传统的人事管理是行政事务性管理，强传统的人事管理是行政事务性管理，强调各项事物的具体操作。调各项事物的具体操作。人力资源管理增加了人力资源规划、人人力资源管理增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和职工终身教育等内容，使其具有计划性、战职工终身教育等内容，使其具有计划性、战略性、整体性和长远性。略性、整体性和长远性。高层管理者角色与责任高层管理者角

17、色与责任直线管理者角色与责任直线管理者角色与责任 人力资源部门角色与责任人力资源部门角色与责任 员工自我开发与管理责任员工自我开发与管理责任高层从大局着眼把握人力资源管理发展方向，倡导各级管理人员高层从大局着眼把握人力资源管理发展方向，倡导各级管理人员都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者现有直线职能管理体制下、各中心、部门主管是人力资

18、源管理和现有直线职能管理体制下、各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的指责企业文化最直接的体现者，应承担起相应的指责角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者的制定者、人力资源管理氛围的营造者人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用企业人力资源管理起决策支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制

19、度执行的监督者和制度执行的监督者 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作战略伙伴战略伙伴专家（顾专家（顾问）问）员工服员工服务者务者变革推变革推动者动者企业战略决策的参与者，提供企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划和系基于战略的人力资源规划和系统解决方案统解决方案运用专业知识和技能研究开发人运用专业知识和技能研究开发人力资源产品与服务，为企业人力力资源产品与服务，为企业人力资源的问题解决提供咨询资源的问题解决提

20、供咨询与员工沟通，及时了解员工的与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持需求，为员工及时提供支持参与变革与创新、组织变革（并参与变革与创新、组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程购与重组、组织裁员、业务流程再造）过程中的人力资源实践再造）过程中的人力资源实践将人力资源纳入企业的将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，战略与经营管理活动中，使人力资源管理与战略使人力资源管理与战略相结合相结合提高组织人力资源开发与提高组织人力资源开发与管理的有效性管理的有效性提高员工满意度，增强员提高员工满意度，增强员工忠诚度工忠诚度提高员工对组织变革的适提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变

21、应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革问题，推动组织变革人力资源管理者在组织中的新角色人力资源管理者在组织中的新角色人力资源管理：任务与职能人力资源管理：任务与职能识人识人(perception)(perception)选人选人（pick)pick)留人留人（PreservationPreservation育人育人（professional)professional)用人用人（placement)placement)任务任务故事（弥勒佛与韦陀）故事（弥勒佛与韦陀）人力资源管理的五大职能人力资源管理的五大职能获取：获取：包括招聘、考试、选拔与委派包括

22、招聘、考试、选拔与委派整合：整合：使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，使之内化为自己的价值观，从而建立和加强他们使之内化为自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感对组织的认同与责任感保持和激励保持和激励：调动职工的积极性：调动职工的积极性控制与调整控制与调整：评估他们的素质、考核其绩效、作：评估他们的素质、考核其绩效、作出相应的奖惩、升迁、退职、解雇等决策出相应的奖惩、升迁、退职、解雇等决策开发开发：对职工实施培训，提供发展机会：对职工实施培训，提供发展机会需要理论需要理论马斯洛五层次理论马斯洛五层次理论社交需要社交需要安全需要安全需要生理需

23、要生理需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要 需要的天生的，内在的，下意识存在的。需要的天生的，内在的，下意识存在的。人们常常是五种需要同时存在，只是各自的人们常常是五种需要同时存在，只是各自的需需要强度不同，呈现出不同的需要结构。要强度不同，呈现出不同的需要结构。人的需要遵循递进规律，在较低层次的需人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会会很大，更不会成为主导的需要。很大，更不会成为主导的需要。需要产生动机，动机导致行为。需要产生动机，动机导致行为。人的需要层次人的需要层次奥尔德弗奥尔德弗ERGERG生存的需要生

24、存的需要相互关系和谐的需要相互关系和谐的需要成长的需要成长的需要ExistencExistence eRelatedneRelatednessssGrowthGrowth 这些需要不完全是天生的。需要建立在满这些需要不完全是天生的。需要建立在满足足上升的基础上。上升的基础上。挫折挫折倒退说：较高的需要得不到满足倒退说：较高的需要得不到满足时，人们把欲望放在较低的需要上。时，人们把欲望放在较低的需要上。需要次序并不一定如此严格，而是可以越需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。级的，有时还可以有一个以上的需要。麦克雷兰的动机理论麦克雷兰的动机理论归属归属权力权力成就

25、成就动机理论的比较动机理论的比较自我实现自我实现尊尊 重重归属感、归属感、亲亲 情情安安 全全生生 存存马斯洛马斯洛自我实现自我实现成就认可成就认可人际关系人际关系工作安全工作安全工作条件工作条件与待遇与待遇赫兹伯格赫兹伯格成长成长和谐和谐生存生存奥尔德弗奥尔德弗成成 就就权权 力力归归 属属麦克雷兰麦克雷兰高级高级需要需要基本基本需要需要激励激励因素因素保健保健因素因素第二章：人力资源规划与配置第二章：人力资源规划与配置 在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相儿子、二儿子都在城里工作，小儿

26、子和他在一起，父子相依为命。依为命。突然有一天，一个人找到老头，对他说：突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？”老头气愤地说：老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！不行，绝对不行，你滚出去吧！”这个人说：这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？以吗？”老头摇摇头：老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！不行，快滚出去吧！”这个人又说：这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？未来的儿媳妇是洛克

27、菲勒的女儿呢？”老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。事打动了。经典的人力资源配置经典的人力资源配置 过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？女儿找个对象？”洛克菲勒说：洛克菲勒说：“快滚出去吧！快滚出去吧！”这个人又说：这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”洛克菲勒还

28、是同意了。洛克菲勒还是同意了。又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！裁！”总裁先生头说：总裁先生头说：“不可能，这里这么多副总裁，不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？”这个人说：这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？勒的女婿，可以吗？”总裁先生当然同意了。总裁先生当然同意了。什么是战略什么是战略n“战略战略”一词来源于希腊字一词来源

29、于希腊字“strategos”strategos”，本来含义是本来含义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法胜的艺术和方法”。n简明不列颠百科全书简明不列颠百科全书称战略是称战略是“在战争中运在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。n德国著名军事战略家克劳塞维茨德国著名军事战略家克劳塞维茨 （ClausewitzClausewitz）在其理论巨著）在其理论巨著战争论战争论中指中指出，出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目用。战略必须为整个军事

30、行动规定适应战争目的的目标。的的目标。”n“战略是由目标，意志或目的，以及为达到战略是由目标，意志或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所构成的这些目的而制定的主要方针和计划所构成的一种模式。一种模式。”n它将企业战略定义为：它将企业战略定义为：具有统一性，连贯性和内部一致性的公司具有统一性，连贯性和内部一致性的公司战略性决定，用以建立公司在所处环境中的战略性决定，用以建立公司在所处环境中的地位，并使公司拥有利用其优势所需的身份地位，并使公司拥有利用其优势所需的身份和权利，获得在市场中的成功发展的机会。和权利，获得在市场中的成功发展的机会。n“战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的

31、决策战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则准则”。其中包含三要素：。其中包含三要素：n通过战略与公司基本能力的规划，对公司进行定位。通过战略与公司基本能力的规划，对公司进行定位。n通过问题管理的手段，使公司具有及时反应，改变战通过问题管理的手段，使公司具有及时反应，改变战略的能力。略的能力。n在战略实施的过程中，以系统化的手段管理所面临的在战略实施的过程中，以系统化的手段管理所面临的阻力。阻力。AnsoffAnsoff战略的基本内容战略的基本内容n产品与市场范围产品与市场范围n竞争的优势竞争的优势(成长方向成长方向)n协同作用协同作用n增长向量增长向量案例：某化工公司战略案例：某化工

32、公司战略目标目标n投资收益率：投资收益率：5%5%n销售增长率：销售增长率：10%10%战略战略n经营领域：基本化工产品和医药化工产品经营领域：基本化工产品和医药化工产品n成长向量：新产品开发、多样化经营成长向量：新产品开发、多样化经营n竞争优势：专利技术，第一流的开发能力竞争优势：专利技术，第一流的开发能力n协同作用：公司的开发能力和生产技术协同作用：公司的开发能力和生产技术Michael E.PorterMichael E.Porter的战略理论的战略理论n环境分析（尤其是产业环境分析）环境分析（尤其是产业环境分析）n识别有吸引力的产业识别有吸引力的产业n战略生成：能赢得超额收益战略生成：

33、能赢得超额收益n开发所需资源与技能开发所需资源与技能n战略实施，获得超额收益战略实施，获得超额收益（由外到（由外到内的战略思维内的战略思维）(定位学派）定位学派）基于资源与能力的战略理论基于资源与能力的战略理论n资源与能力的优劣势资源与能力的优劣势n竞争优势（资源与能力的培养方向）竞争优势（资源与能力的培养方向）n战略生成：战略生成：能最大限度地发挥资源与能力的效用能最大限度地发挥资源与能力的效用 有吸引力的产业有吸引力的产业n战略实施，获得超额收益战略实施，获得超额收益 “由内到外的战略思维由内到外的战略思维”（资源（资源与能力学派）与能力学派）（一）全局性（一）全局性（二）未来性（二）未来

34、性（三）竞争性（三）竞争性（四）可行性（四）可行性（五）相对稳定性（五）相对稳定性（六）风险性（六）风险性企业战略的构成要素与层次企业战略的构成要素与层次经营范围经营范围竞争优势竞争优势协同作用协同作用资源配置资源配置 战略构成要素战略构成要素n企业战略的构成要素企业战略的构成要素 狭义战略论者对此有不同的认识，一般说，由四个狭义战略论者对此有不同的认识，一般说，由四个要素组成：要素组成：n（一）经营范围（一）经营范围 经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又称为经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境

35、相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。要求。n（二）资源配置（企业的特殊能力）（二）资源配置（企业的特殊能力）资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动的支持点。企平和模式。企业资源是企业生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产经营资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经

36、营范围活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经营范围便会受到限制。便会受到限制。n（三）竞争优势（三）竞争优势 竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。n（四）协同作用（四）协同作用 协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。协同作用可以分为四类：子简单相加的结果。协同作用可以分为四类：1

37、 1投资协同作用投资协同作用企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。具和专有的技术。2 2生产协同作用生产协同作用充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。优势等。3 3销售协同作用销售协同作用企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。4 4管理协同作用管理协同作用是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位是相当重要的，不能简单定量表示，

38、不同的经营单位可以分享以往的管理经验。可以分享以往的管理经验。实践表明，协同作用可以正，也可以负。实践表明，协同作用可以正，也可以负。资源与能力的共享资源与能力的共享电冰箱电冰箱空调空调洗衣机洗衣机计算机计算机我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现。来实现。原料原料物流物流部件部件加工加工售后售后服务服务品牌品牌建设建设企业战略的层次企业战略的层次n1 1总体战略（公司战略）总体战略（公司战略）大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向战略。

39、内容：从公司的经营发展方向公司各种经营单位之公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用间的协调，从有形资源的利用整个公司价值观念、文化环整个公司价值观念、文化环境的建立。境的建立。n2 2经营单位战略（经营战略）经营单位战略（经营战略）经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。经营单位理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能里有效

40、竞争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略。层的战略。n3 3职能部门战略（职能层战略）职能部门战略（职能层战略）是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。三个层次战略的比较三个层次战略的比较特点特点战略层次战略层次公司级公司

41、级事业级事业级职能级职能级性质性质明确程度明确程度可衡量程度可衡量程度频率频率时期时期所起作用所起作用承担的风险承担的风险盈利潜力盈利潜力代价代价资源资源观念型观念型抽象抽象以判断评价为主以判断评价为主定期或不定期定期或不定期长期长期开创性开创性较大较大大大较大较大部分具备部分具备中间中间中间中间半定量化半定量化定期或不定期定期或不定期中期中期中等中等中等中等中中中等中等部分具备部分具备执行型执行型确切确切通常可定量通常可定量定期定期短期短期改善增补性改善增补性较小较小小小较小较小基本具备基本具备n问题问题1：是不是所有的企业都需要是不是所有的企业都需要战略？战略？n 问题问题2：战略可能对企

42、业带来哪些战略可能对企业带来哪些局限？局限？为什么要制定人力资源规划为什么要制定人力资源规划两种观点两种观点A A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点、东莞民工荒）；位上（组织利益的观点、东莞民工荒）；B B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点、慧聪的激励机制）。益的观点、慧聪的激励机制）。*对成长和变化的管理：对成长和变化的管理：1 1）人员配置：招聘企业必须的人才；

43、）人员配置：招聘企业必须的人才；2 2）改变组织和人员管理方式；）改变组织和人员管理方式；3 3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4 4）重新配置和培训不符合需要的人员：）重新配置和培训不符合需要的人员：5 5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划*适应新技术引入：适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员聘、教育和培训、协同配合与技

44、术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。评价等方面的变革。*实现并保持低成本：实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。*提高质量：提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质

45、量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。组织效益是人力资源管理的最重要的问题。*战略手段：战略手段：包括调整工作结构和方式（结构、授权、包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。精神，使之拥护企业原景和价值观。人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总

46、体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动

47、额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主 要 内 容预 算 内 容工作分析与工作设计工作分析与工作设计少数任务少数任务 多数任务？多数任务？简单任务简单任务 复杂任务？复杂任务？少量技能少量技能 大量技能？大量技能？具体描述具体描述 一般描述？一般描述？招聘与甄选招聘与甄选外部来源外部来源 内部来源？内部来源？有限社会化有限社会化 充分社会化？充分社会化？特定技能评价特定技能评价 一般技能评价？一般技能评价？狭窄职业通道狭窄职业通道 宽广职业通道？宽广职业通道？培训与开发培训与开发当前技能当前技能 未来技能？未来技能？个人导向个人导向集体导向？集体导向？少量员工少量员工所有员工？所有员工？随机无计划随

48、机无计划 统一有计划？统一有计划？绩效管理绩效管理行为标准行为标准 结果标准？结果标准？开发导向开发导向 管理导向？管理导向？短期标准短期标准 长期标准？长期标准？个人导向个人导向 群体导向？群体导向？薪酬、奖金与福利薪酬、奖金与福利以薪酬福利为重以薪酬福利为重 以奖金为重？以奖金为重？短期奖励短期奖励 长期奖励？长期奖励？强调内部公平强调内部公平 强调外部公平？强调外部公平？个人激励个人激励 群体激励？群体激励？劳动关系劳动关系集体谈判集体谈判 个人谈判？个人谈判？自上而下决策自上而下决策 参与式决策？参与式决策？正规预定程序正规预定程序无正规预定程序？无正规预定程序？将员工看成费用将员工看

49、成费用将员工看成财富？将员工看成财富？人力资源规划的过程人力资源规划的过程外部环境与内部环境外部环境与内部环境战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划人力资源需求预测人力资源需求预测 需求与供给比较需求与供给比较 人力资源供给预测人力资源供给预测 供给供给=需求需求 劳动力剩余劳动力剩余 劳动力短缺劳动力短缺不采取行动不采取行动 限制雇佣、解聘限制雇佣、解聘 招聘、选择招聘、选择 提前退休等提前退休等 培训等培训等人力资源规划的制定人力资源规划的制定1 1、制定人力资源规划应考虑的因素顺序、制定人力资源规划应考虑的因素顺序 企业战略规划企业战略规划 经营规划经营规划 年度预算年度预算 （长期）

50、（长期）（中期）（中期）（年度）（年度）宗旨、环境研究宗旨、环境研究 资源、组织、策略、产品资源、组织、策略、产品 单位、个人工作目标、单位、个人工作目标、实力、约束研究实力、约束研究 （市场）开发（市场）开发 项目等计划项目等计划 项目计划与安排、结果项目计划与安排、结果 与控制与控制 问题分析问题分析 需求分析需求分析 行动方案行动方案 企业需求分析企业需求分析 数量、结构数量、结构 人员审核人员审核 外部因素分析外部因素分析 组织与工作设计组织与工作设计 招聘、晋升、调动招聘、晋升、调动 内部供给分析内部供给分析 可供和所需资源可供和所需资源 组织调整组织调整 人员净需求量人员净需求量