华为人力资源管理实践(学员)课件.ppt

1、2023-1-29华为人力资源管理实践(学员)华为人力资源管理实践华为人力资源管理实践(学员学员)华为人力资源管理实践(学员)一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评估四、职位分析与职位评估五、绩效管理五、绩效管理六、任职资格管理六、任职资格管理七、薪酬管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统九、华为人力资源信息管理系统华为人力资源管理实践(学员)一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、

2、构建适应知识经济的人力资源管理模式华为人力资源管理实践(学员)知识经济社会财富增值的特色v农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）v工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）v知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）华为人力资源管理实践(学员)华为的核心竞争力是对人才的管理。华为的核心竞争力是对人才的管理。华为人力资源管理实践(学员)在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理

3、论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理华为人力资源管理实践(学员)从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：工业经济传统权威组织管理理念计划计划组织组织控制控制知识经济时代管理的理念愿景愿景价值价值氛围氛围华为人力资源管理实践(学员)二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念华为人力资源管理实践(学员)建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍建立一支宏大的高素质、高

4、境界和高度团结的队伍营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制华为人力资源管理实践(学员)牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束监督机制压力拉力控制力推动力华为人力资源管理实践(学员)一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡

5、献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的企业的文化与价值观体系文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准、KPIKPI指标体系指标体系、培训开发体系培训开发体系。华为人力资源管理实践(学员)二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管

6、理模块来实现：薪酬体系设计薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。华为人力资源管理实践(学员)三、约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规

7、范与员工守则 华为人力资源管理实践(学员)四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度分流制度)华为人力资源管理实践(学员)人力资源管理

8、的基本原则：华为人力资源管理实践(学员)华为人力资源管理实践(学员)奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 效率、合理竞争、非评价主义是公平的原则华为人力资源管理实践(学员)抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 华为人力资源管理实践(学员)我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与

9、职位有更好的匹配组合华为人力资源管理实践(学员)华为人力资源管理实践(学员)现实现实 -吃亏吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设-不吃亏 质疑 宣扬-理念 半信半疑 制度-实践 将信将疑 实施-推行 验证-不吃亏 强化 认同 牵引 实践-奉献 核心价值观的形成 -从理念到行为实践从理念到行为实践华为人力资源管理实践(学员)奉献者投入投入回报回报 偷懒者投入投入回报回报 这是一个客观的现实 打工者 投入投入=回报回报 关键在于他们的动态选择华为人力资源管理实践(学员)偷懒者投入投入回报回报 打工者 投入投入=回报回报当现实中雷锋总是吃亏时-减少投入是唯一的选择华为人力资源管理实践(学员)偷懒者投

10、入投入回报回报 打工者 投入投入=回报回报当奉献者不吃亏时-增加投入是唯一的选择增加投入是唯一的选择华为人力资源管理实践(学员)华为人力资源管理实践(学员)1、价值创造体系、价值创造体系：A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 企业文化的培育与弘扬 良好的组织氛围的建设 使员工感觉到自己的工作有价值B、对价值创造要素做出明确的界定 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。华为人力资源管理实践(学员)C C、通

11、过培训，发掘和提高员工的价值创造能力、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 把人力真正变为资源 人力资本的增值大于财务资本的增值D D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工E E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠活状态，使干部和员工永不懈怠 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的 实行自由雇佣制 干部能上能下与集体大辞职华为人力资源管理实践(学员)2、价值评价体系：、价值评价体系：价值评价体系是一个重要的

12、传导媒介 价值评价在业务管理中起着关键作用 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量华为人力资源管理实践(学员)建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和

13、管理的责任。华为人力资源管理实践(学员)3、合理分配价值：、合理分配价值：价值分配原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。价值分配的价值：按劳分配与按资分配相结合。价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。华为人力资源管理实践(学员)价值分配对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。华为人力资源管理实践(学员)4、价值分配体系：、价值分配体系：价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值

14、链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的华为人力资源管理实践(学员)劳动、知识、企业家、资本 人才招聘 培训开发绩效管理组织发展 价值创造价值创造价值分配价值分配价值评价价值评价机会、职权工资、奖金养老、医疗等保险股票期权、荣誉华为人力资源管理实践(学员)三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系华为人力资源管理实践(学员)人力资源管理与HAY项目：愿景和使命企业业务目标 及关键领域业务策略主要绩效指标 KPI绩效管理报酬管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线 职位评估与职

15、位评估与 职级结构职级结构职位分析职位分析 核心业务流程宏观结构工作文化及价值观定位：HAY项目重点项目重点任职资格考察人力资源管理范围：HAY项目曾项目曾 有所介绍有所介绍华为人力资源管理实践(学员)文化与价值观文化与价值观远景与战略目标远景与战略目标招招聘聘调调配配(选选)培培训训开开发发(育育)(用用)绩绩效效管管理理报报酬酬认认可可(留留)双双 向向 沟沟 通通业务管理业务管理职位族与任职资格职位族与任职资格理念：人力资源管理大厦华为人力资源管理实践(学员)人力资源管理体系的构成：华为人力资源管理实践(学员)人力资源管理体系及支持系统：人力资源管理体系及支持系统：组织管理 组织使命 组

16、织结构 职位（族）说明 信息流向推行任职资格推行任职资格管理管理人事管理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理招 计划聘 组织调 实施配 培 价值导向 培训训 上岗培训管 开发培训理 晋 技术系列 升 评价方式管 管理系列 理 绩效 评价目的管 评价方式理 评价结果的应用 报 工 资酬管 奖 金理荣 奖惩誉 管理 管 理 干部 监察建素质模型建素质模型建业标准建业标准（KPI）建薪酬结构建薪酬结构华为人力资源管理实践(学员)公司人力资源委员会人 力 资 源 管 理 部人 力 资 源 二 级 委 员 会总 监 办 公 室总部各系统干部部各事业部干部部秘秘 书书 机机 构构海外人事处招聘调

17、配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心华为人力资源管理实践(学员)华为人力资源管理实践(学员)高层领导高层领导设计师设计师制定人力资本增值目标、政策、法规制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构华为人力资源管理实践(学员)中基层中基层管理者管理者帮助下属人帮助下属人员成长员成长记录记录营造良好的营造良好的组织气氛组织气氛激励与合理激励与合理评价下属的评价下属的工作工作举荐优秀举荐优秀人才人才指导指导支持支持 中基层管理者督导与执行中基层管理者督导与执行华为人力资源管理实践(学员)四、职位分析与职位评估

18、四、职位分析与职位评估华为人力资源管理实践(学员)1 1、定义：、定义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。并为人与工作之间架设了桥梁。2 2、特点：、特点：面向结果的：从外部看必须有输出结果面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任从内部看必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。3 3、区别：、区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表目的和应负责任是职位的特征

19、，而风格、方法和表现是人的特征。现是人的特征。华为人力资源管理实践(学员)组织战略组织战略组织结构组织结构职位设置职位设置职能分解职能分解职位职位目的目的应负职责应负职责部门部门岗位岗位流程流程应负应负职责职责任职要求任职要求技能技能任职任职资格资格素质素质知识知识经验经验职位分析模型华为人力资源管理实践(学员)职位分析与人力资源管理：职位分析与人力资源管理：职位分析职位分析 组织设计组织设计培培 训训招招 聘聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者职位评估职位评估培训需求培训需求选择合适选择合适的人员的人员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求职位信息职位信息资

20、格管理资格管理人力计划人力计划职职类类划划分分定定岗岗定定编编 职职 位位 分分 析析 的的 输输 出出 结结 果果职职 位位 说说 明明 书书华为人力资源管理实践(学员)基础信息基础信息应负责任应负责任衡量指标衡量指标职位目的职位目的职位范围职位范围组织结构组织结构素质素质/技能要求技能要求华为人力资源管理实践(学员)4职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书深圳市华为技术有限公司职位说明书200008版工作关系：工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称）（该职位名称）同僚职

21、位名称直接下属职位名称业务下属职位名称 部门职责：部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件摘自任命文件)职位目的：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。职位名称：工作地点：所属大部门：所属最小部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审 核：上级部门主管审批：评审代表签字：生效日期：华为人力资源管理实践(学员)5职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：主要应负责任：请描述职位

22、48 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依 其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：间接下属：业务下属：下属人员类别：管理人员：专业人员：技术人员：其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。华为人力资源管理实践(学员)HayGroup6职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明

23、书主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据：请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。学历：学历：专业：专业：工作经验：工作经验：必备的知识与技能：必备的知识与技能：素质要求：素质要求：任职要求：华为人力资源管理实践(学员)方法来源：美国方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年集团，与华为合作近两年华为人力资源管理实践(学员)应负责任得分应负责任得分职位评估得分职位评估得分=+知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得分3、职位评估结果、职位评估结果华为人力资

24、源管理实践(学员)职职位位评评估估分分数数4321华为人力资源管理实践(学员)职位管理与维护体系职位管理与维护体系薪薪酬酬框框架架职位名职位名称规范称规范设立级设立级别结构别结构岗位与岗位与人对应人对应对应薪对应薪酬范围酬范围职位分析职位分析职类划分职类划分职位清理职位清理职位评估职位评估华为人力资源管理实践(学员)五、绩效管理五、绩效管理华为人力资源管理实践(学员)企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是管理者和员工的考核与评价体系。要把公司绩效导向文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍考核与评价体系是一种最有力的杠

25、杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。们要实现什么，就考评什么。建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。摘自“华为基本法”华为人力资源管理实践(学员)华为十大管理要点第一条华为十大管理要点第一条继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡继续坚持均衡发展的道路。逐步建

26、立起统一、合理、平衡的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向的价值评价体系。的价值评价体系。华为人力资源管理实践(学员)组织绩效模型：组织绩效模型：企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效个人个人素质素质管理管理风格风格职位职位要求要求组织组织气氛气氛组织绩效组织绩效职位要求职位要求个人素质个人素质组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效主管的管理风格主管的管理风格华为人力资源管理

27、实践(学员)决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在1 1、素质的冰山模型素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机1 1。素质的冰山模型。素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机“江山易改江山易改”“本性难移本性难移”华为人力资源管理实践(学员)成就导向成就导向灵活性灵活性组织意识组织意识演绎思维演绎思维影响能力影响能力献身精神献身精神归纳思维归纳思维收集信息收集信息关系建立关系建立服务精神服务精神主动性主动性自信自信培养人才培养人才诚实正直诚实正直领导能力领导能力监控能力监

28、控能力人际理解能力人际理解能力合作精神合作精神1 1、素质：、素质：每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）华为人力资源管理实践(学员)2 2、素质的层级：、素质的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的所

29、坚信要做的如培养他人或提供使命感和方向感；如培养他人或提供使命感和方向感；自我形象：是一个人对自己的看法自我形象：是一个人对自己的看法即内在自己认同的本我，即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导；如视自己为教师或领导；品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；能通过似乎无关的因素认识模式；动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。和、影响力），它们将驱动、引

30、导和决定一个人的外在行为。华为人力资源管理实践(学员)杰出绩效者的关键素质华为人力资源管理实践(学员)3 3、不同的职位对人的动机要求不同、不同的职位对人的动机要求不同独立贡献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者510成就亲和影响力领导者华为人力资源管理实践(学员)4 4、组织气氛：、组织气氛：员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准：责任性：责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性：进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度灵活性：灵活性：官僚最小化及鼓

31、励员工创新的程度官僚最小化及鼓励员工创新的程度凝聚性：凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度努力的程度明确性：明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度程度奖励性：奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度的程度华为人力资源管理实践(学员)5 5、管理风格：、管理风格：组织气氛组织气氛70%70%取决于管理者的管理风格取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：权威型：提供长远目标和愿景权威型：提供长远目标和愿景亲和型：

32、注重建立和谐的人际关系亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型华为人力资源管理实践(学员)绩效管理：绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划计划实实施施考核考核报报酬酬宏观绩效管理宏观绩效管理微观绩效管理微观绩效管理计划计划辅辅导导检查检查反反馈馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管

33、理的过程及两类循环：绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核华为人力资源管理实践(学员)支持成就支持成就咨询建议咨询建议教练教练计划计划评估评估薪酬薪酬目标设定目标设定评估薪资水平评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅决定奖金或基薪的涨幅收集数据收集数据绩效管理循环图：绩效管理循环图：华为人力资源管理实践(学员)1 1、为实现目标的决心：、为实现目标的决心：1 1、为实现目标的决心：、为实现目标的决心：清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花清楚

34、的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。成功的绩效评价系统的三个因素：成功的绩效评价系统的三个因素：2 2、绩效分析：、绩效分析：2 2、绩效分析：、绩效分析：为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体

35、的工作信息。（信息为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息的种类、来源、收集方法和时间）。的种类、来源、收集方法和时间）。的种类、来源、收集方法和时间）。的种类、来源、收集方法和时间）。3 3、绩效测量：、绩效测量：3 3、绩效测量：、绩效测量：绩效测量结果给决策者提供有效的信息。绩效测量结果给决策者提供有效的信息。绩效测量结果给决策者提供有效的信息。绩效测量结果给决策者提供有效的信息。华为人力资源管理实践(学员)1.1.效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能效度：评价测量的准确程度，

36、即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。正确反映工作绩效的程度。正确反映工作绩效的程度。正确反映工作绩效的程度。2.2.信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量评估的分数是否基本一致。评估的分数是否基本一致。评估的分数是否基本一致。评估的分数是否基本一致。3.3.区分度：表现区别出员工间的差距。区分度：表现区别出员工间的差距。区分度：表现区别出员工间的差距。区分度：表现区别出员工间的差距。4.4.没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了没有偏见：让被考核者感到对他们

37、的绩效提供了没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。公正准确的评价方法。公正准确的评价方法。公正准确的评价方法。量度准则：量度准则：华为人力资源管理实践(学员)华为公司的价值评价体系华为公司的价值评价体系1.1.职位评估职位评估-职位的相对价值职位的相对价值2.2.劳动态度考核劳动态度考核-价值观与文化认同价值观与文化认同3.3.绩效改进考核绩效改进考核-绩效改进绩效改进4.4.任职资格评价任职资格评价-职业行为与能力职业行为与能力5.5.中期述职制度中期述职制度-经营改善经营改善华为人力资源管理实践(学员)技术创新市场领先优秀制

38、造IT技术客户服务人员利润与增长华为人力资源管理实践(学员)市场份额产品占有率产品市场增长率销售增长率品牌品牌形象市场宣传的有效性商誉的价值销售网络有效性销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率华为人力资源管理实践(学员)响应速度服务态度问题及时答复率主动服务1.巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率3.现场培训效果及时性工程及时完成率服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性质量工程质量问题处理的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率服务成本1.窝工率2.人均装机维护量华为人力资源管理实践(学员)员工质量/素质任职资格平均水平学习能力员工满意员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力资源系统/程

39、序前摄人力计划招聘效率与效果绩效管理体系的有效性绩效改进HR信息系统华为人力资源管理实践(学员)精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。市场和产品份额的增长程度引领产品革新运动 产品组合在新市场的占有率产品组合在现有市场的占有率维持和延展产品生命周期的能力建设、运营一个高效率、有效地分销网络差旅费，销售成本顾客增长率顾客保有率回应顾客请求的时间赢得竞争对手的客户的数目新客户的成长情况分销渠道管理在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度品牌认知市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度华为人力资源管理实践(学员)公司人力资源部公司人力资源部考

40、核制度的制定人力资源部人力资源部考核制度的细化（考核部门特色）HRHR及管理者共同的责任及管理者共同的责任绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者各级管理者与员工与员工绩效管理的实施绩效管理的实施(计划、交流、观察、计划、交流、观察、评价、辅导、沟通评价、辅导、沟通)绩效管理真正的主角是各级管理者和员工哪！绩效管理中各自的角色华为人力资源管理实践(学员)绩效辅导绩效目标每季度初季度中是总目标的分解，符是总目标的分解，符合合SMART原则原则是绩效管理的真正核心是绩效管理的真正核心（设立监控点和信息收集、反馈渠（设立监控点和信息收集、反馈渠道）道）绩效管理的流程绩效评价每季度末不是简单地给个结

41、果，成不是简单地给个结果，成长才是最重要的长才是最重要的绩效沟通是提高员工绩效的有一个机会是提高员工绩效的有一个机会（对照考核目标与工作结果找出差距，明确（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）下阶段绩效目标和改进目标）奖励季度末,年终是重要的内容是重要的内容华为人力资源管理实践(学员)绩效管理实施可能失败的八大原因管理者对绩效考核的意义不够了解管理者对绩效考核的意义不够了解考核指标没有从上至下进行有效分解考核指标没有从上至下进行有效分解管理者没有把绩效考核的工具应用到管理工作中管理者没有把绩效考核的工具应用到管理工作中管理者给下属绩效目标的设定可衡量性差管理者给下属绩

42、效目标的设定可衡量性差管理者没有掌握绩效考核技能管理者没有掌握绩效考核技能管理者缺乏对员工实际绩效的了解管理者缺乏对员工实际绩效的了解考核结果没有与其它人力资源制度相结合考核结果没有与其它人力资源制度相结合考核结果没有及时与员工沟通考核结果没有及时与员工沟通华为人力资源管理实践(学员)PBC（Personal Business Commitment）即个人业绩承诺）即个人业绩承诺包括计划、辅导、评价三部分。包括计划、辅导、评价三部分。v PBC计划计划通过由上至下设定明确、可衡量、简洁和结通过由上至下设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标来确保每位员工的工作目标与公司的目果导向的个人业

43、绩目标来确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致，以促成公司和部门的成功。标保持一致，以促成公司和部门的成功。v PBC辅导辅导通过持续不断的沟通通过持续不断的沟通v PBC评价评价PBC的结果的衡量和评价基于设定的个人业绩目的结果的衡量和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度。标的达成程度。他山之石学习他山之石学习IBM的绩效管理的绩效管理华为人力资源管理实践(学员)结果目标承诺：结果目标承诺：-做什么，做到什么程度做什么，做到什么程度员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。执行措施承诺：执行措施承诺：-如何做如何做 为达成绩效目标，员工与考核者对完成

44、目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。团队合作承诺：团队合作承诺：-配合谁、需要谁的支持配合谁、需要谁的支持为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。华为人力资源管理实践(学员)华为人力资源管理实践(学员)小结：绩效管理体系设计要考虑的重要要素小结：绩效管理体系设计要考虑的重要要素思考的基点：思考的基点：如何有效落实公司的战略目标，使公司的战略目标转变为各部门和员工的行动方向和行为动力？如何通过正确有效的绩效管理系统提升组织的核心竞争力和管理水平。一、方法论要素一、

45、方法论要素v系统思考：应用平衡计分卡，全面系统地思考公司的经营管理问题；v锁定主线：战略目标战略策略策略目标策略重点/成功驱动因素公司级KPI部门（分子公司）KPI职位KPI。二、针对性要素二、针对性要素v强化优势并关注解决管理上短木板的问题；v深入理解业务运作，通过绩效管理体系提升各系统的“业务竞争力”；v基于公司实际运作，对“战略战略+职责（功能定位）职责（功能定位）+流程流程”进行有机整合，使其一体化、一致化，以支持公司战略目标的实现和核心能力的提升；v让每一个岗位的员工清楚该岗位对组织的价值和贡献是什么；v充分考虑绩效管理的过程和绩效评价结果的应用，不断优化和强化绩效文化。华为人力资源

46、管理实践(学员)六、任职资格管理六、任职资格管理华为人力资源管理实践(学员)区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：任职资格与绩效考核：绩绩 效效任职资格任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出资格认证的主要依据是绩效输出华为人力资源管理实践(学员)2.1 2.1 华

47、为任职资格演变过程华为任职资格演变过程试行行为认证试行行为认证推行资格认证推行资格认证优化资格管理优化资格管理关注行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段1998-1999.61999.6-20012001华为人力资源管理实践(学员)建立任职资格管理体系的目的建立任职资格管理体系的目的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。平的人做实，

48、按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展习、不断改进，保持持续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 华为人力资源管理实践(学员)素质素质绩效绩效品德品德技能技能（行为）（行为）经验经验任职资格衡量要素任职资格衡量要素华为人力资源管理实践(学员)（七）任职资格双重晋升通道（七）任职资格双重晋升通

49、道领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者华为人力资源管理实践(学员)管理类任职资格标准构成：管理类任职资格标准构成：职业素养与职业素养与工作态度工作态度资源有效资源有效利用利用流程执行流程执行团队建设团队建设任务管理与执任务管理与执行行监督者监督者3级级职业素养与职业素养与工作态度工作态度干部培养干部培养组织与流程建组织与流程建设和周边协调设和周边协调组织文化组织文化建设建设目标管理与促目标管理与促进决策进决策管理者管理者4级级职业素养与职业素养与工作态度工作态度方针管理方针管理干部培养干部培养组织与文化组织与文化建设建设领导者领导者5级级单元单元5单元单元4单元单元3单元单元2

50、单元单元1对象对象级级别别华为人力资源管理实践(学员)干部任职资格干部轮换备份与评价体系述职会和民主生活会组织气氛调查华为人力资源管理实践(学员)三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、制造制造 .计划、流程管理、人力资源、财经、计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书采购、项目管理、秘书 .任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求进行资格认证任任职职资资格格体体系系管理