Leanbasictrainingmaterials(精益生产理念)课件.ppt

1、New challenge版本版本:A01日期日期:2010-7-15准备准备:Denny ShiLean Production Basic Training精益生产基础知识培训精益生产基础知识培训编写编写:史向史向阳阳助理助理:易先花易先花时间时间:Oct-2010目录目录New challengePage 2New challenge第一章：精益生产系统简介第一章：精益生产系统简介精益制造精益制造是一个普通的制程管理哲学，大部分理念来源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用，随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。同时也受其它因素影响它因集中关注

2、减少七大浪费从而提高整个客户价值而闻名在二十一世纪的前十年，丰田的成就使“精益”成为管理科学的热门主题概述概述&范围范围Page 3New challengeSakichi ToyodaEiji Toyoda精益制造起源于丰田生产系统精益制造起源于丰田生产系统(TPS).在丰田有很多人都有助于开发并系统在丰田有很多人都有助于开发并系统化化TPS.其中最重要的有其中最重要的有:丰田佐吉 日本的“发明之王.”他的 jidoka(自働化)的概念是TPS的基本原则之一。最先应用于自动织布机,如果织布线断时便会停机。1937年成立丰田汽车公司.丰田喜一郞 佐吉的儿子。他是丰田汽车公司的首届领导人.他研究

3、了福特生产系统并将其应用于更小,更多样化的日本市场.提出了”准时化生产准时化生产”的库存管理的关键概念，创造了这个术语。丰田英二将福特建议计划应用于系统达到持续改善，即众所周知的Kaizen.精益制造的起源精益制造的起源1Page 4New challenge精益制造的起源精益制造的起源2 大野耐一-以“TPS的建筑师”著称。他将 Jidoka,JIT,标准化作业和改善系统化地形成我们所知的TPS。他是库存管理的超级市场系统之父。Shigeo Shingo博士 外部顾问，他提出Poka-Yoke 和 SMED 的方法，保证了TPS 高效工作。他与大野耐一亲密合作，系统化了TPS。至少和这些创始

4、人发现的工具一样重要的是，丰田最高领导层将TPS系统实际运用于工作、作业员必须接受持续培训、激励和随时提供良好的支持。Page 5New challenge精益思想的起源：超过丰田精益思想的起源：超过丰田 改变世界的机器改变世界的机器.(1990)关于自动化工业的研究，由James Womack,Daniel Jones 和 Daniel Ross 指出TPS是至今为止最有效的制造系统。一本非常有影响力的书。精益思想精益思想(1996):在企业内消除浪费，创造财富。James Womack 和Daniel Jones著 精益解决方案精益解决方案(2005):公司和客户怎样一起创造价值和财富.J

5、ames Womack 和 Daniel Jones著Page 6New challenge精益思想的要点精益思想的要点“精益精益”的含义：的含义：精益-形容词：瘦的，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练,引伸为精简、不臃 肿、没有多余和浪费。精：精干、精良、精美、精致、精确、精细、紧密、精心、精简 益：效益、收益、利益、盈益、益处、益发 精益：精益求精 反义词：肥胖的，多肉的，丰满的，过重的，不结实的，软的精益生产可以被定义为：精益生产可以被定义为：“通过不断追求完美，消除企业所有环节上的不增值活动通过不断追求完美，消除企业所有环节上的不增值活动,识别和消识别和消除浪费（无附加价值）除浪费（无附加

6、价值）,来达到降低成本、缩短生产周期和持续改善目的，来达到降低成本、缩短生产周期和持续改善目的，并以客户拉动式生产的一个系统性的方法。并以客户拉动式生产的一个系统性的方法。”Page 7New challenge精益思想：关注流程精益思想：关注流程企业的企业的生产流程生产流程包括：包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节。订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运收货款制造周期制造周期交付周期交付周期Page 8New challenge精益思想：从增值比率

7、看改善空间精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间增值时间（Value added time）制造周期制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间,如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等Page 9New challenge增值与不增值定义增值与不增值定义价值价值顾客愿意付钱的物品顾客愿意付钱的物品增值行为增值行为改变产品或服务的形态，装配或功能以满足客户需求的行为改变产品或服务的形态，装配或功能以满足客户需求的行为无增值行为无增值行为那些占用资源，但不为产品增值的行为那

8、些占用资源，但不为产品增值的行为任何增加成本，但不为产品增值增值的东西都是浪费浪费，必须消灭掉消灭掉它！Page 10New challenge精益生产的基本理念精益生产的基本理念内容：内容：消除浪费消除浪费需求拉动需求拉动不断改进、追求完美不断改进、追求完美管理延伸到前方工作站管理延伸到前方工作站供应供应链链管理管理运行运行有有效性效性基本概念基本概念Page 11New challenge精益的五原则精益的五原则_ 图图1Value Stream 价值流价值流识别价值流并且消除所有浪费 Pull 拉动拉动只按客户需求生产Perfection 尽善尽美尽善尽美将消除浪费作为不断趋向完美的流程

9、Flow 流动流动实现产品和价值连续流动Value 价值价值正确识别客户心中产品服务的价值Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价值价值Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期精益的五原则精益的五原则_图图21.1.识别，根据顾客需求，重新定义识别，根据顾客需求，重新定义价值价值。2.2.按照按照价值流价值流重新组织全部生产活动。重

10、新组织全部生产活动。3.3.使价值流没有阻塞的、顺畅的使价值流没有阻塞的、顺畅的流动流动起来。起来。4.4.由顾客需求由顾客需求拉动拉动价值流（拉动式生产）。价值流（拉动式生产）。5.5.持续改进持续改进，达到尽善尽美。，达到尽善尽美。New challenge精益思想的精益思想的10条准则条准则1 1 彻底消除无效劳动与浪费彻底消除无效劳动与浪费2 2 使库存最小化使库存最小化3 3 使物流、信息流、资金流等实现顺畅地流动使物流、信息流、资金流等实现顺畅地流动4 4 由顾客的需求拉动生产由顾客的需求拉动生产5 5 满足顾客需要，提高顾客满意度满足顾客需要，提高顾客满意度6 6 把事情一次性做

11、好把事情一次性做好7 7 有效沟通、充分授权、团队协作有效沟通、充分授权、团队协作8 8 提高系统的柔性、市场的响应速度与应变能力提高系统的柔性、市场的响应速度与应变能力9 9 与供应链上的伙伴构建战略合作关系与供应链上的伙伴构建战略合作关系10 10 创造持续改进的文化，追求尽善尽美创造持续改进的文化，追求尽善尽美 New challengePage 14New challenge标杆：前标杆：前10%最好工厂平均最好工厂平均按时交货-98%交付周期时间-10 天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3 天执行比率 -3/10=.30库存周转-12.0

12、库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产的工厂-96%1997年对2900个制造企业的周调查结果。1998年对2100个制造企业的周调查结果。Page 15New challenge精益企业的竞争优势精益企业的竞争优势 生产时间减少生产时间减少 90%库存减少库存减少 90%生产效率提高生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低废品率降低 50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50%否则，要检查一下你在哪里做错了！否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思想,Womack&Jones在三到五年的时间里Page 16New challe

13、nge业绩对比业绩对比日本日本北美北美欧洲欧洲生产率（辆生产率（辆/人人/年）年）5566.5质量（缺陷质量（缺陷/100辆车）辆车）608297场地（平方英尺场地（平方英尺/车车/年年5.77.87.8库存（库存（8个样件个样件,天）天）0.22.92.0团队（占劳动力团队（占劳动力%）69170.6工种轮换（工种轮换（0-无无 4-高）高）3.00.91.9建议数建议数/年年/雇员雇员61.60.40.4缺勤率缺勤率5.0111.712.1自动化（组装）自动化（组装）1.71.23.1Page 17New challenge观念比较观念比较不间断的单件流传统理论传统理论精益思想精益思想由生

14、产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待Page 18New challengeTPS的丰田屋的丰田屋(又叫思想生产系统又叫思想生产系统)v 质量、成本、交期质量、成本、交期 通过减少浪费缩短生产流程v 准时化生产准时化生产 只在正确的时间生产正确的产品和数量 连续流 拉动系统 均衡化生产v 内建品质内建品质/无缺陷制造无缺陷制造(Jidoka)防错 Poka Yoke 目视控制v 操作稳定性操作稳定性 标准化

15、作业 优良的产品&工艺 全面生产维护 供应商参与 改善v 激励人员激励人员 人员使整个系统运作.Page 19New challenge构筑精益企业之屋构筑精益企业之屋观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益模型精益模型PQCDSMQuality,Cost and Delivery第二章：第二章：质质量、成本和交量、成本和交货货期期对待质量的心态和改进工具成本的构成及

16、控制手法流动的物流和信息流是缩短交货期的保障New challengeSafety&Morale 安全、士气Quality 质量Delivery 交货Cost 成本QCDS车间管理的任务车间管理的任务New challenge 组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 领班：生产力改进；成本降低 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培 训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员生产管理者的职责生产管理者的职责New challenge对待质量问题的心态对待质量问题的心态 人们可能而且也会在无意中做出错误人们可能而且也会在无意中做出错误 如果一个人会犯错误，

17、那么任何人都会犯错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误 一个错误出门，带来麻烦多多一个错误出门，带来麻烦多多 为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除99.9%的正确率意味着什么？的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误每年发生两万起药物处方错误 每天发生每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户的错误每小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常一个人出现三万二千次心跳异常New challenge对待

18、质量应有以下理念与意识对待质量应有以下理念与意识“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量对待质量应有以下理念与意识对待质量应有以下理念与意识:Quality=Sex品质=性爱Quality Manager=Logic品质经理=逻辑客户或本公司的下工序,对品质有要求,要尽可能的满足他们!品质管理者的所有品质管理活动,都要环环相扣,合乎逻辑!New challengePage 25New challenge DONT ACCEPT 不接受！不接受！DONT MAKE 不制造不制造!DONT DELIVER 不传递不传递!对待缺陷，三不政策对待

19、缺陷，三不政策 To The Defects,I Will Say No!No!No!Page 26New challenge解决问题的方法解决问题的方法1.Identify4.Implement5.Evaluate2.Analyze3.PlanSelectPreventContainCorrectIdentify描述问题描述问题Analyze分析原因分析原因Plan行动计划行动计划Implement实施跟踪实施跟踪Evaluate评价推广评价推广Where,when,who,what4M1E,5WhyPage 27New challenge标准是改进的基础标准是改进的基础为什么要标准化？为什

20、么要标准化？-代表最好的、最容易的和最安全的方法 -提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联标准化是改进的基线。没有标准化，我们不可能取得不断的改进标准化是改进的基线。没有标准化，我们不可能取得不断的改进 。“a baseline for continuous improvement“不不 断断 改改 进进 的的 基基 准准 线线”Standardization 标 准 化Standardization 标 准 化Standardization 标 准 化Standardization 标 准 化Improvement 改 进Improvement 改 进 World Class 世界级

21、Standardization 标 准 化ContinuousImprovement 不 断 改 进Change 变 更Page 28New challengeMaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionLine Side AddressMinimum QuantityMaximum QuantitySmart Number001423Market AddressC27-N-10DTL-A-014 1Op 20Route A 标准作业指导标准作业指导MaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlack

22、 ClipPart DescriptionMinimum Quantity12Maximum Quantity2 标准作业指导标准作业指导 标准作业指导标准作业指导 标准作业指导标准作业指导标准是改进的基础标准是改进的基础任何重复性的工作都有标准方法。任何重复性的工作都有标准方法。（加工、装配、设备维修、更换工模具、物料供给等（加工、装配、设备维修、更换工模具、物料供给等)Page 29New challenge改善的工具改善的工具:SDCA PDCA时时 间间改改 进进PDCASDCASDCAPDCA-Standardize-Do-Check-Action-Plan-Do-Check-Act

23、ionPage 30New challenge 重新思考重新思考 成本的构成成本的构成 改善生产力改善生产力 消除浪费消除浪费降低成本的手段降低成本的手段Page 31New challenge对成本的重新思考对成本的重新思考一定要现金！传统的方法 销售价格销售价格=成本成本+利润利润 新的方法 利润利润=销售价格销售价格 成本成本在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：Page 32New challenge降低成本的优势：范例降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，而增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低

24、成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本 -80,000-120,000 -80,000 -64,000毛利 20,000 30,000 20,000 36,000财务费用 -6,000 -6,000 -3,000 -6,000利润 14,000 24,000 17,000 30,000利润增加 -71.4%21.4%114.2%Page 33New challenge提高生产率：降低成本提高生产率：降低成本劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环 有两种方法可以

25、提高生产率有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入 -保持投入不变，增加产出Page 34New challenge产品成本的构成产品成本的构成材料成本材料成本 50 70%直接人工直接人工 5 15%分摊费用分摊费用 20 30%Page 35New challenge缩短交付周期缩短交付周期 制造中的时间制造中的时间 成批和流动成批和流动 缩短周期缩短周期Page 36New challenge原材料原材料 加工加工 在制品在制品 成品成品信息处理信息处理 供应链供应链顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统生产：依靠预测传统生产：依靠预测根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客精

26、益生产：依靠速度精益生产：依靠速度交付周期交付周期时间与影响时间与影响Page 37New challenge操作操作#1C/T=1min操作操作#3C/T=1min操作操作#2C/T=1minRawF/G?操作操作#1操作操作#2操作操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G?BF下列下列B&F 两种工艺流程两种工艺流程,你对哪一种更有疑问？你对哪一种更有疑问？缩短交付周期：成批或流动缩短交付周期：成批或流动Page 38New challenge从流程图入手，缩短交付周期从流程图入手，缩短交付周期Page 39New challenge流动生产流动生产

27、未开发的河流未开发的河流开发的河流开发的河流 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统Page 40New challenge第三章：第三章：识别识别,减减少少与与消除浪消除浪费费生生产产活活动动中存在的七大浪中存在的七大浪费费Overproduction 过过量生量生产产Inventory 库库存存Rework 返工返工Conveyance 搬搬运运Motion 多余多余动动作作Waiting 等待等待Processing 过过量加工量加工浪费是成本的构成的重要组成部分浪费是成本的构成的重要组成部分New challengePage 42N

28、ew challenge理解理解&消除浪费消除浪费“从学习基础开始。如果你对基本问题持错误观念，你可能不久就会从学习基础开始。如果你对基本问题持错误观念，你可能不久就会犯错犯错,不管你有多热忠于改善活动不管你有多热忠于改善活动.”Observe that 2 Things are ALWAYS Happening.观察观察2个总是发生的事情个总是发生的事情应该应该做的事情做的事情 不应该不应该做的事情做的事情WASTE 浪费浪费WORK 工作工作TimeAfterBeforeValue Added Work 增值活动增值活动After之后之后Before之前之前Non Value Added

29、Work 非增值活动非增值活动Time时间时间Page 43New challenge七大七大浪费浪费1、过量生产、过量生产特征：特征：多余的多余的设备设备、货货架、人力、空架、人力、空间间 库库存堆存堆积积 过过多的多的设备设备 额额外的外的仓库仓库或或场场地地额外的工作人员额外的工作人员占用资金占用资金占用工厂面积占用工厂面积隐藏制程问题隐藏制程问题定义：定义：生产量多于需要生产量多于需要,生产速度快于需求速度或在需求前生产生产速度快于需求速度或在需求前生产.Page 44New challenge七大七大浪费浪费1、过量生产、过量生产论述论述 -当生产早于消费时,过量生产浪费就随之产生.

30、这种浪费是即时的,一量产品被生产出而不能直接送到使用者那里,非增值活动便随之而来.价值钟表开始嘀哒,每一声都是金钱的流失.产品既然产出,就必须放在某个地方,就必须储存在某个地方,就必须跟踪记录,就必须时刻去看护它.如果产品直接交付给客户,这些相应的成本就不会产生.劳模？Page 45New challenge七大七大浪费浪费1、过量生产、过量生产l原因原因 -生产计划不协调生产计划不协调 -缺乏交流与沟通缺乏交流与沟通 -不能连续地保证品质或符合品质要求的流程不能连续地保证品质或符合品质要求的流程(生产力不稳定生产力不稳定)-较长的换型时间和周期时间较长的换型时间和周期时间(C/T)(C/T)

31、-个人部门利益最大化个人部门利益最大化(仅仅有利于一个部门的生产仅仅有利于一个部门的生产)-设备可靠性差设备可靠性差 -对市场变化反映迟钝对市场变化反映迟钝l举例举例 -按预料的未来需求生产按预料的未来需求生产,但因为结构变化导致已生产产品报废但因为结构变化导致已生产产品报废 -为未来需求而生产的产品存储占用仓库为未来需求而生产的产品存储占用仓库,储存前后的处理储存前后的处理,储存中的损储存中的损坏坏,及损坏所需求的修理和报废及损坏所需求的修理和报废Do Not Produce What the Customer Does Not Need不要生产客户不需要的不要生产客户不需要的Page 46

32、New challenge七大七大浪费浪费2、库存、库存特征：特征：物流呆滞物流呆滞 存储区域暴满，新产品没处存放存储区域暴满，新产品没处存放 工序间的存货不受控工序间的存货不受控 发现问题时需大量返工发现问题时需大量返工 对客户的变化不能及时反应对客户的变化不能及时反应占用资金占用资金 占用有价值空间占用有价值空间 呆滞品风险呆滞品风险定义：任何超过需求的产品供应。定义：任何超过需求的产品供应。Page 47New challenge七大七大浪费浪费2、库存、库存论述论述 一个企业在没有马上使用或销售的需要一个企业在没有马上使用或销售的需要,就接收或购买物料或产品时就接收或购买物料或产品时,

33、库库存浪费就产生了存浪费就产生了.除了资金的时间成本外除了资金的时间成本外,货物和物料需要存储、跟踪监控及另外的厂内运货物和物料需要存储、跟踪监控及另外的厂内运输。假如没有物料和货物的积累，而是即时使用或交付给客户，所有的这输。假如没有物料和货物的积累，而是即时使用或交付给客户，所有的这些成本就可以最小化或避免。些成本就可以最小化或避免。Page 48New challenge七大七大浪费浪费2、库存、库存原因：原因：不准确的市调查不准确的市调查较长的换型时间和周期时间较长的换型时间和周期时间(C/T)(C/T)不协调的生产计划不协调的生产计划糟糕的库存跟踪糟糕的库存跟踪不均衡的生产流程不均衡

34、的生产流程某些流程或供应商不能连续稳固地保障品质或满足品质要求某些流程或供应商不能连续稳固地保障品质或满足品质要求举例：举例：-采购大量的原材料，在生产用完之前，要存放数周或数月采购大量的原材料，在生产用完之前，要存放数周或数月-过期化学药品仍然存放在仓库过期化学药品仍然存放在仓库-生产出的成品呆滞的仓库中不能出货生产出的成品呆滞的仓库中不能出货Page 49New challenge高的库存量，掩盖了生产过程中的所有问题！Waste Asks For More Waste浪费产生更多的浪费浪费产生更多的浪费七大浪费七大浪费2、库存、库存交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题

35、维修问题库存水平库存水平Page 50New challenge降低库存量，会将生产过程中的存在的问题暴露出来！交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平七大浪费七大浪费2、库存、库存交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平Page 51New challenge七大浪费七大浪费3、返修不良、返修不良定义：没有必要的、没有给产品或服务增值的人力消耗。定义：没有必要的、没有给产品或服务增值的人力消耗。（为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工）特征：特征：产品不符合客户要求产品不符合客户要求 额外的工作时间额外的工作时

36、间 额外的人员检查额外的人员检查 不能及时出货不能及时出货 生产效率低下生产效率低下 信誉下降；信誉下降；产生延迟产生延迟增加不良品的机会增加不良品的机会不增加价值不增加价值Page 52New challenge七大浪费七大浪费3、返修不良、返修不良论述：论述：只要产品不符合客户的期望，就是缺陷浪费。这种浪费通常以报废、只要产品不符合客户的期望，就是缺陷浪费。这种浪费通常以报废、返工或客户服务的形式出现。但也以品质保障活动的形式出现，比如返工或客户服务的形式出现。但也以品质保障活动的形式出现，比如文书工作、调查、会议和产品分类等等。文书工作、调查、会议和产品分类等等。对产品缺陷不当的处理会造

37、成大量的非增值活动。对产品缺陷不当的处理会造成大量的非增值活动。加工浪费并不仅仅加工浪费并不仅仅与生产相伴。品质保障、生产控制、测试、制造工程及设计工程也最与生产相伴。品质保障、生产控制、测试、制造工程及设计工程也最经常产生同样的问题。经常产生同样的问题。对于客户来说或在客户眼里，所有没有给产品增值的加工，都是浪费。对于客户来说或在客户眼里，所有没有给产品增值的加工，都是浪费。关键的问题是：客户原意为你所做的付款吗？如果答案是否的话，那关键的问题是：客户原意为你所做的付款吗？如果答案是否的话，那么任务就要从新定义。么任务就要从新定义。加工的浪费返工区返工区不良品不良品Page 53New ch

38、allenge七大浪费七大浪费3、返修不良、返修不良原因：原因：-流程设计或产品设计不合理流程设计或产品设计不合理 -流程文件制作较差流程文件制作较差 -缺乏客户要求信息缺乏客户要求信息 -生产力不稳定生产力不稳定 -错误的品质标准（过度依靠人力来发现问题）错误的品质标准（过度依靠人力来发现问题）-员工缺乏培训，管理疏忽员工缺乏培训，管理疏忽举例：举例：花费时间生产的产品特点和客户需求无关或客户不愿意去支付那样的产品花费时间生产的产品特点和客户需求无关或客户不愿意去支付那样的产品由于缺陷而必须报废、返工或修理的物料或部件由于缺陷而必须报废、返工或修理的物料或部件员工花费时间把好的产品从坏的产品

39、中分拣出来员工花费时间把好的产品从坏的产品中分拣出来由客户退还缺陷产品所产生的所有成本由客户退还缺陷产品所产生的所有成本Page 54New challenge七大浪费七大浪费4、多余动作、多余动作定义：所有对产品或服务非增值的人的移动定义：所有对产品或服务非增值的人的移动特征：特征：找工具找工具 大量的转身、弯腰大量的转身、弯腰 生产线与物料间距过大（不方便取物）生产线与物料间距过大（不方便取物）工艺设计不科学工艺设计不科学 效率低效率低 资源浪费资源浪费 长的周期时间长的周期时间七大浪费七大浪费4、多余动作、多余动作论论述：述：员工从一个工作台到另一个工作台或者（更严重的）没有必要的随员工

40、从一个工作台到另一个工作台或者（更严重的）没有必要的随便走动。这些浪费包括员工的打包、搬运和在一个新工作台准备工作便走动。这些浪费包括员工的打包、搬运和在一个新工作台准备工作的时间。它还包括所有计划、吩咐和监督员工的管理时间，同时还有的时间。它还包括所有计划、吩咐和监督员工的管理时间，同时还有所有与之有关的物料成本。所有与之有关的物料成本。关键之处在于，一个操作员从一个工作台到另一个工作台的过程中，关键之处在于，一个操作员从一个工作台到另一个工作台的过程中，他没有创造任何让客户可以看到的价值。他没有创造任何让客户可以看到的价值。climbingsitting?searchingturning

41、aroundwalkingchoosingbendingoverlying downclimbingclimbingclimbingsittingsittingsitting?searching?searching?searchingturning aroundturning aroundturning aroundwalkingwalkingwalkingchoosingchoosingchoosingbendingoverbendingoverbendingoverlying downlying downlying downPage 56New challenge七大浪费七大浪费4、多余动

42、作、多余动作原因：原因：-设备、办公室和厂地规划设备、办公室和厂地规划 -低效的人员及生产设备低效的人员及生产设备 -没有考虑人机工程学没有考虑人机工程学 -缺乏目视管理（打印出来的排期、生产计划等等）缺乏目视管理（打印出来的排期、生产计划等等）-工作方法不统一（糟糕的流程文件）工作方法不统一（糟糕的流程文件）-不合理的工作安排不合理的工作安排举例：举例：操作员在正式开始工作之前，为了拿到需要的工具，去工具区很多次操作员在正式开始工作之前，为了拿到需要的工具，去工具区很多次操作员从一个工作台到另一个距离很远的工作台花费了大量的时间操作员从一个工作台到另一个距离很远的工作台花费了大量的时间Pag

43、e 57New challenge七大浪费七大浪费5、搬运、搬运特征：特征：需要需要额额外的外的运输运输工具工具/存存储场储场所所 大量的大量的盘盘点工作点工作 产产品在搬品在搬运运中中损损坏坏定义：任何超过需求的产品移动。定义：任何超过需求的产品移动。更多的设备更多的设备 资源浪费资源浪费 长的周期时间长的周期时间Page 58New challenge七大浪费七大浪费5、搬运、搬运论论述：述：当当一一个产个产品被品被运运送到另一送到另一个个地方而不是下一地方而不是下一个个工序工序时时或者或者运运送到下一工序送到下一工序但但没没有有紧紧挨着本工序挨着本工序时时，搬，搬运运浪浪费费就就产产生了

44、。搬生了。搬运运浪浪费费可以可以产产生在生在两个两个工作工作区区域之域之间间，也可以在一，也可以在一个个工作台（工作台（Work Station）布局不合理的工作）布局不合理的工作区区里。里。治愈本治愈本问题问题的的药药方是把足方是把足够够的的资资源合理安置，便于即源合理安置，便于即时进时进行下一步。行下一步。当资当资源是一源是一个问题个问题的的时时候，合理的布局至少可以把浪候，合理的布局至少可以把浪费费最小化。最小化。Page 59New challenge原因：原因：-不合理的设备布局不合理的设备布局 -场地规划不合理场地规划不合理 -大批量库存大批量库存 -生产计划没有均衡化生产计划没有

45、均衡化 -工作场地缺乏组织工作场地缺乏组织 举例：举例：产品放在工作台周边的地板上等待着凑够成一批，以便成批操作产品放在工作台周边的地板上等待着凑够成一批，以便成批操作（操作员生产完后，要送到放产品的地方）（操作员生产完后，要送到放产品的地方）批量产品运送到工作区的一边，等待下一个工序批量产品运送到工作区的一边，等待下一个工序七大浪费七大浪费5、搬运、搬运Page 60New challenge七大浪费七大浪费6、等待、等待定义：一个员工不能进行下一个任务时产生的空闲时间定义：一个员工不能进行下一个任务时产生的空闲时间特征：特征：人等机器人等机器 机器等人机器等人 人等人人等人 非非计划计划的

46、停机的停机 有人有人过过于忙于忙乱乱 增加前置时间增加前置时间 增加在制品增加在制品 减慢对客户的响应减慢对客户的响应 论述：论述：当不能进行一个任务时，等待时间随即产生。虽然有各种各样原因，但当不能进行一个任务时，等待时间随即产生。虽然有各种各样原因，但结果经常都是一样的：资源闲置，成本增加，排期受扰及客户需求未午到结果经常都是一样的：资源闲置，成本增加，排期受扰及客户需求未午到满足。满足。即使可以给员工安排其他任务，这也只能补救部分损失，因为物料依然即使可以给员工安排其他任务，这也只能补救部分损失，因为物料依然闲置，生产流中断。工序是否可以进行下一个任务需要监督，进一步的改闲置，生产流中断

47、。工序是否可以进行下一个任务需要监督，进一步的改变需要进行。变需要进行。解决本问题的秘诀是足够的资源与培训和适当的计划与排期结合起来。解决本问题的秘诀是足够的资源与培训和适当的计划与排期结合起来。七大浪费七大浪费6、等待、等待Page 62New challenge浪费浪费6、等待、等待原因：原因：-较差的设备保养较差的设备保养 -缺乏适当的设备或物料缺乏适当的设备或物料 -较长的换型时间较长的换型时间 -缺乏交叉培训（缺乏交叉培训（Cross Training)Cross Training)-没有成文的标准工作方法没有成文的标准工作方法 -生产瓶颈（不平衡的生产线）生产瓶颈（不平衡的生产线）

48、-工作分配不平衡工作分配不平衡举例：举例：一个操作员来到一个工作台，发现他必须等待，因为他人正在用这设备。一个操作员来到一个工作台，发现他必须等待，因为他人正在用这设备。一批产品到一个处理中心，发现能做本项工作的操作员不在或没有时间。一批产品到一个处理中心，发现能做本项工作的操作员不在或没有时间。设备某部分产生故障，但操作作员必须等待，直到维修人员到来修理。设备某部分产生故障，但操作作员必须等待，直到维修人员到来修理。七大浪费七大浪费7、过量加工、过量加工Page 63New challenge定义：亦称为定义：亦称为“过分加工过分加工”。一是指多余的加工；另一方面是指超过。一是指多余的加工；

49、另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费。顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费。特征：特征：瓶颈瓶颈工工艺艺（一道工序不能完成一（一道工序不能完成一项项工作）工作）没没有有清清晰的晰的产产品品与与技技术标术标准准 无无穷尽穷尽的追求完美的追求完美 不完善的不完善的设计设计（产产品品与与工工艺艺）Page 64New challenge论论述：述：当没当没有完全理解客有完全理解客户户的要求，但又担心不能的要求，但又担心不能满满足客足客户户的要求的要求时时，过过量加工就量加工就不可避免的不可避免的产产生了。生了。过过量加工完全是无量加工完全是无为为的多投入人的多投入人员员，时间时间

50、，设备设备及金及金钱钱而客而客户户不不给给任何任何报报酬酬的的“多此一多此一举举”的活的活动动。七大浪费七大浪费7、过量加工、过量加工Page 65原因：原因：-工艺更改和工程更改没有协调工艺更改和工程更改没有协调 -随意引进不必要的先进技术随意引进不必要的先进技术 -由不正确的人来作决定由不正确的人来作决定 -没有平衡各工艺的要求没有平衡各工艺的要求 -没有理解客户的要求没有理解客户的要求举例：举例：工程随意更改而没有在现有的工艺基础上考虑是否能做到工程随意更改而没有在现有的工艺基础上考虑是否能做到 客户对产品尺寸的公差要求为客户对产品尺寸的公差要求为+/-0.2+/-0.2，我们刻意要做到