第三章计划课件.ppt

1、计划计划公共管理教研室许星莹公共管理教研室许星莹 案例案例 香港迪斯尼乐园爆满香港迪斯尼乐园爆满 大批游客吃闭门羹大批游客吃闭门羹 计划的概念计划的概念目标的概念目标的概念目标管理目标管理计划的分类计划的分类计划前提计划前提常见的计划方法常见的计划方法创业计划书的写作创业计划书的写作第一节计划的概念第一节计划的概念一、计划的定义一、计划的定义计划计划是对是对未来行动的安排。它包括明确。它包括明确的的目标目标、考核的指标，实现目标的、考核的指标，实现目标的手段选择、战略制定以及进度的安排。的安排。计划工作的具体内容，包括计划工作的具体内容，包括“5W2H5W2H”：nWhatWhat做什么？目标

2、与内容。做什么？目标与内容。nWhy Why 为什么做？原因。为什么做？原因。nWho Who 谁去做？人员。谁去做？人员。nWhere Where 何地做？地点。何地做？地点。nWhenWhen何时做？时间。何时做？时间。nHow to do How to do 怎样做？方式、手段。怎样做？方式、手段。nHow much How much 用多少钱？经费预算。用多少钱？经费预算。计划必须明确地提出未来行动的目标、内容、原因、计划必须明确地提出未来行动的目标、内容、原因、负责人、及实施的时间、地点、方法和经费预算。负责人、及实施的时间、地点、方法和经费预算。计划有简单和复杂之分。计划有简单和复

3、杂之分。简单的计划：一般涉及的人员少、地点变换少、时简单的计划：一般涉及的人员少、地点变换少、时间跨度短，可供选择的方式、手段单一等。如卫生间跨度短，可供选择的方式、手段单一等。如卫生大扫除计划。大扫除计划。复杂的计划：一般涉及的人员多、地点变换多、时复杂的计划：一般涉及的人员多、地点变换多、时间跨度长，可供选择的方式、手段多样等。间跨度长，可供选择的方式、手段多样等。如组织的生产计划如组织的生产计划更复杂的计划如阿波罗登月计划更复杂的计划如阿波罗登月计划计划有广义和狭义之分。计划有广义和狭义之分。广义的计划：制定计划、执行计划、检查计划和改进计划。广义的计划：制定计划、执行计划、检查计划和改

4、进计划。狭义的计划狭义的计划管理的管理的“五星标准五星标准”企业领导在，员工就会好好干。企业领导在，员工就会好好干。领导不在场，员工也会好好干。领导不在场，员工也会好好干。领导定计划，员工按照计划干。领导定计划，员工按照计划干。领导定目标，员工制定计划干。领导定目标，员工制定计划干。领导定方向，员工形成团队干。领导定方向，员工形成团队干。二、目标二、目标目标的作用目标的作用 行为研究结论表明，人不会持续地做自己都不知道行为研究结论表明，人不会持续地做自己都不知道“为什么要做的事情为什么要做的事情”。n明确方向明确方向n合理安排时间合理安排时间n评估进展，检讨效率评估进展，检讨效率n预先看到结果

5、，稳定心情，产生持续的信心，热情预先看到结果，稳定心情，产生持续的信心，热情与动力与动力快干，管它质量快干，管它质量如何如何!目标管理的层级结构目标管理的层级结构案例：石匠们在干什么？案例：石匠们在干什么？目标管理（目标管理（Management by objectives,MBO）定义 三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标（参与）。（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标

6、准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间反馈上下级之间反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程目标管理的过程 管理层次管理层次目标层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次管理层次与目标层次某医院药剂科目标计划体系举例某医院药剂科目标计划体系举例 。MBO计划的典型步骤计划的典型步骤1.制定组织的整体目标和战略制定组织的整体目标和

7、战略 2.在经营单位和部门之间分配主要的目标在经营单位和部门之间分配主要的目标3.各单位管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标各单位管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划6.实施行动计划实施行动计划7.定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现基于绩效的奖励将促进目标的成功实现衡量目标管理有效性的六项考核指标衡量目标管理有效性的六项考

8、核指标n目标与计划的有效性目标与计划的有效性n控制与协调的有效性控制与协调的有效性n人力运用的有效性人力运用的有效性n合理待遇的有效性合理待遇的有效性n管理效能的有效性管理效能的有效性n训练和发展的有效性训练和发展的有效性目标的可行性评估目标的可行性评估例：一年内赚到例：一年内赚到100万？万？保险业保险业100万佣金，万佣金，300万业绩，万业绩，25万万/月，月，8300元天，元天，拜访拜访50人，人，1500月，月，18000个年个年类客户类客户18000个？个？陌生拜访陌生拜访20分钟人，分钟人，50天，天，每天工作每天工作16小时（不包括路程时间）小时（不包括路程时间）目标不能实现目

9、标不能实现第二节计划的分类第二节计划的分类一、计划的类型一、计划的类型表表4-1 计划的类型计划的类型分类标准分类标准类型类型时间长短时间长短长期计划长期计划短期计划短期计划明确性明确性具体计划具体计划指导性计划指导性计划综合性程度综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）（涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略计划战略计划作业计划作业计划职能空间职能空间业务计划业务计划财务计划财务计划人事计划人事计划程序化程度程序化程度程序性计划程序性计划非程序性计划非程序性计划计划类型计划类型要要 点点近近(短短)期计划期计划中期计划中期计划长期计划长期计划着眼点着眼点完成近期目标完成近期目标人、财、物、信息

10、流人、财、物、信息流高效、有序运行高效、有序运行完成中期目标完成中期目标实现管理模式变革实现管理模式变革形成战略优势能力形成战略优势能力完成长期目标完成长期目标企业战略位势根本转变企业战略位势根本转变企业战略思考能力增强企业战略思考能力增强对象对象具体项目具体项目具体工作具体工作岗位职责岗位职责预算预算相关项目群相关项目群具体项目具体项目关键岗位职责关键岗位职责预算预算成功关键因素成功关键因素/战略优势战略优势相关项目群相关项目群关键岗位职责关键岗位职责预算预算责任单位责任单位职能部门职能部门相关项目群相关项目群具体项目具体项目事业部、分公司、子公司事业部、分公司、子公司职能（人事、财务、生产

11、职能（人事、财务、生产等）部门等）部门相关项目群负责人相关项目群负责人公司总部公司总部职能职能相关项目群相关项目群中层、基层中层、基层 直线指挥者直线指挥者 职能管理者职能管理者相关项目负责人相关项目负责人具体项目负责人具体项目负责人高层、中层高层、中层 直线指挥者直线指挥者 职能管理者职能管理者相关项目群负责人相关项目群负责人高层、中层高层、中层 直线指挥者直线指挥者 职能管理者职能管理者相关项目群负责人相关项目群负责人参与者参与者基层执行人员基层执行人员基层直线指挥者基层直线指挥者内外有关专家内外有关专家内外有关专家内外有关专家详尽程序详尽程序很详细、具体、可控很详细、具体、可控较详细较详

12、细不详细不详细责任者责任者 Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Urch Av.Wop Rd.Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd.ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.A战略性计划与战术性计划战略性计划与战术性计划远景和远景和使命陈述使命陈述业绩度业绩度量与评价量与评价战术选择战术选择战略选择战略选择配置资源配置资源环境分析环境分析反馈反馈作战术性计划作战术性计划战略性计划战略性计划从战略性计划到战术性计划

13、从战略性计划到战术性计划预算：数字化的计划预算：数字化的计划计划的层次体系计划的层次体系方案：一项综合性的计划方案：一项综合性的计划规则规则 ：最简单形式的计划：最简单形式的计划程序程序政策政策战略战略目标目标使命使命抽象抽象具体具体远景和使命陈述远景和使命陈述 远景和使命陈述远景和使命陈述(Vision&Mission Statement)回答的是回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么我们想成为什么和我们的使命是什么”？应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。远景和使命陈述包括两个主要内容：远景和使命陈述包括两个主要内容

14、：（1）核心意识形态（）核心意识形态（core ideology）。核心意识形态由核心价）。核心意识形态由核心价值观（值观（core values）和核心目标（）和核心目标（core purpose）组成，它给）组成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。（2）远景展望（）远景展望（envisioned future）。远景展望由）。远景展望由10-30年的宏年的宏伟、大胆、有难度的目标（伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year big,hairy,audacious goal,简称简称BHAG）和生动逼真的描述（）和生动逼真的描述（vi

15、vid description）两部分构成）两部分构成。Merck公司公司n诚实与正直诚实与正直n共同的社会责任共同的社会责任n基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿n公司各项工作的绝对优势公司各项工作的绝对优势n利润，但是利润应来自有益于人类的工作利润，但是利润应来自有益于人类的工作nSony公司公司n弘扬日本文化，提高国家地位弘扬日本文化，提高国家地位n作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情n尊重和鼓励每个人的才能和创造力尊重和鼓励每个人的才能和创造力nWalt Disney公司公司n不许悲观失望不许悲观失望n弘扬和宣传健

16、康向上的美国文化弘扬和宣传健康向上的美国文化n创新，梦想，想象创新，梦想，想象n对工作充满热情，细致入微，持之以恒对工作充满热情，细致入微，持之以恒n永远保持迪斯尼公司的神奇形象永远保持迪斯尼公司的神奇形象nMerck公司公司n我们的工作是维持和改善人类的生活我们的工作是维持和改善人类的生活nSony公司公司n享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣的真正乐趣nWalt Disney公司公司n给千百万人带来快乐给千百万人带来快乐Merck公司公司 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界

17、杰出的制药公司出的制药公司Sony公司公司 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）年代）Walt Disney公司公司 建造迪斯尼乐园建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标根据我们的想象，而不是根据工业标准（准（1960）表表4-3 Sony4-3 Sony公司在公司在19501950年代的远景和使命陈述年代的远景和使命陈述核心意识形态核心意识形态（core ideology）远景展望远景展望（envisioned future）核心价值观核心价值观（core

18、 values）弘扬日本文化，提高国家地位弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创尊重和鼓励每个人的才能和创造力造力宏伟、大胆、有难度的目标宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司的公司制造一种袖珍晶体管收音机制造一种袖珍晶体管收音机核心目标核心目标（core purpose）享受有益于公众的技术革新和技享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣术应用所带来的真正乐趣生动

19、逼真的描述生动逼真的描述（vivid description）我们将生产遍及全球的产品我们将生产遍及全球的产品我们要成为进入我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司司我们要由创新获取成功，比如晶体管收我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机音机从现在起的从现在起的50年，我们的品牌要在世年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓界范围内家喻户晓并且创新与质量能与最并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美富创新精神的公司相媲美“日本制造日本制造”将将意味着品质优良，而非质量低劣意味着品质优良，而非质量低劣二、计划的编制过程二、计划的编制过程过去过去研

20、究过去研究过去拟订和选择拟订和选择可行性行动方案可行性行动方案预测预测 并有效地确并有效地确定计划重要前提条件定计划重要前提条件研究过去，从过去研究过去，从过去找出一些规律找出一些规律制定主要计划制定主要计划制定预算制定预算制定派生计划制定派生计划现在现在认清现在认清现在未来未来确定目标确定目标计划编制的步骤计划编制的步骤第三节计划前提第三节计划前提一、组织环境分析一、组织环境分析（一）间接环境（一）间接环境（PEST分析模型）分析模型）（二）直接环境（波特模型）（二）直接环境（波特模型）二、预测二、预测战略环境分析战略环境分析潜在潜在入侵者入侵者行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企

21、业间的竞争替代品替代品生产商生产商买方买方供应商供应商供方的供方的讨价还价能力讨价还价能力买方的买方的讨价还价能力讨价还价能力新进入者的威胁新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁替代品或替代服务的威胁驱动行业竞争的五种力量驱动行业竞争的五种力量第四节常见的计划方法第四节常见的计划方法一、进度计划安排工具一、进度计划安排工具（一）规划表（一）规划表（二）甘特图（二）甘特图（三）网络计划（三）网络计划（PERTPERT）技术）技术Gantt chart表明表明:强调强调:20世纪提出的图表系统法世纪提出的图表系统法,后以他的名后以他的名字来命名的管理图表字来命名的管理图表,它被认为是管理工作它被认为

22、是管理工作上的一次革命上的一次革命,社会历史学家视为社会历史学家视为 20世纪最重要的社会发明世纪最重要的社会发明工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系时间和成本在计划和控制中的重要性甘特图简介甘特图甘特图(Gantt chart)(Gantt chart)是本世纪初由亨利是本世纪初由亨利 甘特开发的甘特开发的,内在思想内在思想简单简单,基本是一条线条图基本是一条线条图,横轴表示时间横轴表示时间,纵轴表示活动纵轴表示活动(项目项目),),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行它直观地表明任务计划在什么时候

23、进行,及实际进及实际进展与计划要求的对比展与计划要求的对比.管理者由此极为便利地弄清一项任务管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目项目)还剩下还剩下哪些工作要做哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常亦或正常进行进行.是一种理想的控制工具是一种理想的控制工具.甘特的思想甘特的思想甘特的贡献甘特的贡献 把总的计划目标看成把总的计划目标看成 人们能够了解和执行的,具有相互关系的一系列计划或各项事件。体现一个既简单又基本的控制原理体现一个既简单又基本的控制原理从计划中选取关键内容并予以密切注视。ABCDE甘特图甘特图任务一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月AB

24、CDE.带有分项目的甘特图带有分项目的甘特图任务一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月213457986ABCDE.带有分项目和分项目网络的甘特图带有分项目和分项目网络的甘特图任务261345798一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月案例案例1 1：图书出版甘特图：图书出版甘特图编辑加工设计版式制图打印校样印刷校样设计封面1月 2月 3月 4月纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源。纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源。负荷图使管理者负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制。对生产能力进行计划和控制。例：例：安妮利萨吉姆莫里埃肯特富兰克一月 二月 三月 四月 五月 六月

25、七月（A出版公司6名责任编辑负荷图）甘特图的变形甘特图的变形负荷图负荷图（三）（三）PERTPERT技术技术例：表例：表4-5 建筑办公楼的建筑办公楼的PERT网络网络事件描述事件描述期望时间期望时间紧前事件紧前事件A 审查设计和批准动工审查设计和批准动工10B 挖地基挖地基6AC 立屋架和砌墙立屋架和砌墙D 建造楼板建造楼板E 安装窗户安装窗户F 搭屋顶搭屋顶G 室内布线室内布线H 安装电梯安装电梯I 铺地板和嵌墙板铺地板和嵌墙板J 安装门和室内装饰安装门和室内装饰K 验收和交接验收和交接1463355431BCCCD，E，FGDI，HJ（三）网络计划技术（三）网络计划技术（PERT）的概念

26、：）的概念：是以工序所需时间为时间因素，用描述工序之间是以工序所需时间为时间因素，用描述工序之间相互联系的网络和网络时间的计算，反映整个工程或相互联系的网络和网络时间的计算，反映整个工程或任务的全貌，并在规定条件下，全面筹划、统一安排，任务的全貌，并在规定条件下，全面筹划、统一安排，来寻求达到目标的最优方案的计划技术。来寻求达到目标的最优方案的计划技术。1、网络计划技术的特点：、网络计划技术的特点：n直观性强，可形象反映工程全貌；直观性强，可形象反映工程全貌；n主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾；主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾；n可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键作业可利用非关键路线上的工

27、作潜力，加速关键作业进程，因而可缩短工期，降低工程成本；进程，因而可缩短工期，降低工程成本；n可估计各项作业所需时间和资源；可估计各项作业所需时间和资源；n便于修改；便于修改；n可运用电子计算机运算和画图，缩短计划编制时可运用电子计算机运算和画图，缩短计划编制时间。间。2、网络图的组成、网络图的组成（1）工序（作业、活动）工序（作业、活动）（2）事项（事件、结点）事项（事件、结点）（3）路线路线（1）工序（作业、活动）工序（作业、活动）n定义：指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、定义：指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。占用一定空间和时间才能完

28、成的活动过程。n虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力、空间和时约、相互衔接的关系，但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动。间的虚设的活动。n示例示例1：n示例示例2：n先行活动、后续活动和并行活动先行活动、后续活动和并行活动455035155（2）事项（事件、结点）事项（事件、结点）n定义：工程（计划）的始点、终点（完成点）定义：工程（计划）的始点、终点（完成点）或其各项作业的连接点（交接瞬间）。或其各项作业的连接点（交接瞬间）。n表示方法：表示方法：ii（结点编号）：表示事项时间大致顺序 自左向右自

29、上向下排列 一般以正整数表示 一个结点只有一个编号 各结点不允许重复使用一个编号（3）路线）路线 定义：从网络图始点开始，顺着箭头方向前进，连续不断地 到达终点的一条通道称为网络图的一条路线。各条路 线所需的周期为对应的作业时间之和。关键路线和关键工序：概念：网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。关键路线上的工序称为关键工序 表示方法：关键路线及工序常用双线表示 注意：（1）关键路线的完成时间决定整个工程的完工时间；（2）关键路线不只一条。关键路线越多，组织工作 越好，安排越紧凑；（3）关键路线与非关键路线可以转化。一、一、网络图是有方向的，不允许出现回路网络图是有方向的，不允许出现回路二二

30、、直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个三三、一个作业不能在两处出现一个作业不能在两处出现四四、箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引出另一箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引出另一条箭线条箭线五五、网络图必须只有一个网络始点和一个终点网络图必须只有一个网络始点和一个终点六六 、各项活动之间的衔接必须按逻辑关系进行、各项活动之间的衔接必须按逻辑关系进行网络图的绘制原则网络图的绘制原则 网络图是有方向的，不允许出现回路网络图是有方向的，不允许出现回路12345直接连接两个相邻结点之间的活动只能直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个有一个3543453 3箭线

31、首尾必有结点，不能从箭线中间箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引出另一条箭线引出另一条箭线 14131211131211网络图必须只有一个网络始点和一个终点网络图必须只有一个网络始点和一个终点23543145321练习：练习：1、假设一个项目有这样的活动排序：、假设一个项目有这样的活动排序：B、C只有在只有在A完成后才能进行，完成后才能进行，D在在B、C完成后可以立即开始，完成后可以立即开始，E在在D完成后才能开始。画出该项目的箭线式网络完成后才能开始。画出该项目的箭线式网络图。图。n箭线式网络图箭线式网络图 165432ABDEC活动期望时间紧前活动A21-B18-C12-D10AE13BF4

32、BG11CH8B，DI10G，H练习：练习：2、画出该项目的箭线式网络图。、画出该项目的箭线式网络图。n该项目的箭线式网络图该项目的箭线式网络图31425678B 18I 10H 8D 10G 11A 21C 12F 4E 13（三）（三）PERTPERT技术技术例：表4-5 建筑办公楼的PERT网络事件描述期望时间紧前事件A 审查设计和批准动工10B 挖地基6AC 立屋架和砌墙D 建造楼板E 安装窗户F 搭屋顶G 室内布线H 安装电梯I 铺地板和嵌墙板J 安装门和室内装饰K 验收和交接1463355431BCCCD，E，FGDI，HJ1 17 76 65 54 43 32 212121111

33、9 910101313A-10A-10F-3F-3E-3E-3D-6D-6C-14C-14B-6B-6H-5H-5G-5G-5I-4I-4K-1K-1J-3J-38 8二、滚动计划法二、滚动计划法某厂滚动生产计划的推行某厂滚动生产计划的推行一、背景背景 某开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于某开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和

34、新的要求。致使工厂的生产经营计划且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。万元。为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，该为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，该厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一种工具或方法，是一厂设计了滚动计划方式。滚动计划

35、作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照种灵活的、有弹性的计划。它按照“近细远粗近细远粗”原则编制，有原则编制，有采用采用“边执行、边调整、边滚动边执行、边调整、边滚动”的方式运作，从而使得企业的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。二、年度滚动计划二、年度滚动计划 采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照计划。按照“近细远粗近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示

36、：二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：二二季季度度三三季季度度一一季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度2000年年2001年年2002年年2003年年1999年年第四季度编制第四季度编制执行计划执行计划2000年年第四季度编制第四季度编制准备计划准备计划预测计划预测计划执行计划执行计划准备计划准备计划预测计划预测计划三、月度生产作业滚动计划三、月度生产作业滚动计划 采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计

37、划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：三个月为预测计划。如图所示：上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬1月月 2月月 3月月 4月月 5月月实施计划实施计划准备计划准备计划预测计划预测计划实施计划实施计划准备计划准备计划预测计划预测计划预测计划预测计划准备计划准备计划实施计划实施计划1999年年12月月编制编制2000年年1月月编制编制2000年年2月月编制编制 编制年度生产经营计划的关键在编制年度生产经营计划的关键在“动动”，而不在，而不在“静静”。因为时间在因为时间在“滚动滚动”，市场需求在，市场需求在“变动变动”，实际结果与计划初值也在实际结果与计划初值也在“改动改动”，所以在编制计划时，所以在编制计划时，无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑须考虑“滚动滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。新平衡，才能使计划更符合实际情况。创业计划