母子公司管理体系设计报告课件.ppt

1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远母子公司管理体系设计报告导读导读母子公司管控的理论依据母子公司管控的模式借鉴母子公司管控的TF现状TF母子公司管理运行模式设计组织保障管理控制体系竞争机制激励约束企业管理控制职能分析影响企业集团管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析有关概念有关概念管理控制体系管理控制体系 Management Control System，保证公司战略目标和各项经营决策在整个企业或企业集团中的顺利实现的一套制度和方法。管理控制模式管理控制模式 Management Control Model，自上而下的权力分配系统，是一套可复制的规范化、标准化的基础管理体系，是为其他专业管理提供服

2、务的基础平台。没有一套适合于任何企业的管理控制模式，每个企业都有一套适合自己的模式，而这模式也将因企业所处的不同阶段而不同，并随着企业的发展而不断变化。业务单元业务单元 Business Unit，根据企业业务性质的不同划分。业务单元可以是分公司、子公司、事业部或行业集团等，也可以是上述几种形式的混合形式。导读导读母子公司管控的理论依据母子公司管控的模式借鉴母子公司管控的TF现状TF母子公司管理运行模式设计组织保障管理控制体系竞争机制激励约束企业管理控制职能分析影响企业集团管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活从企业价值链分析可以看出，大多数企

3、业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现动的管理控制可以通过七个主要职能实现企业基础设施管理（计划、质量、法律等）资金财务管理人力资源管理采购生产市场营销利润利润服务技术研发辅助性活动基础性活动价值链分析企业对基础活动和辅助活动的管理控制体现在七个方面：战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现集团公司一级子公司（行业集团）事业部分公司二级子公司二级子公司二级子公司子

4、公司子公司子公司。管理控制职能业务单元投资管理资金财务管理人力资源管理营销管理生产运作管理研发管理战略管理管理控制职能的内涵管理控制职能的内涵战略管理战略管理投资管理投资管理资金财务管理资金财务管理人力资源管理人力资源管理生产运作管理生产运作管理营销管理营销管理研发管理研发管理对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制。对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容；集团公司内部投资的管理与控制。资金融通，包括直接融资和间接融资；资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用；财务管理。人员任免；绩效考核；薪酬管理；培训等方面。对企业采购、生产、

5、物流等活动的管理控制。制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制。制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果。集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上公司管理控制职能行使的方式上职能行使方式职能行使方式管理控制职能管理控制职能战略管理战略管理投资管理投资管理资金财务管理资金财务管理人力资源管理人力资源管理生产运作管理生产运作管理营销管理营销管理研发管理研发管理集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略，集团公司制定各级战略，各业务单元实施集团公司制定各级战略，并负

6、责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团公司制定生产计划并负责

7、管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团公司统一进行研发集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团公司的权利与责任业务单元的权利与责任 投资收益权 经营决策权 人事决策权 制定并负责执行战略

8、及其他经营决策 负责集团人力资源管理工作 负责集团公司资产的保值增值，并产生利润 较低层次的人事管理权 执行集团公司的战略和经营决策 投资收益权 重大经营决策权 业务单元高层人事决策权 知情权与调控权 制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定 培养委派业务单元高层管理者 一定范围内业务单元的经营决策权 业务单元其他人事管理权 制定业务单元的发展战略 负责集团公司资产的保值增值，并产生利润 投资收益权 知情权与调控权 制定集团公司发展战略 审批业务单元战略决策和高层人事决策 业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 制定业务单元的发展战略 保证集团公司获得稳定的投资回报导读导读母子公司管控的

9、理论依据母子公司管控的模式借鉴母子公司管控的TF现状TF母子公司管理运行模式设计组织保障管理控制体系竞争机制激励约束企业管理控制职能分析影响企业集团管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素行业特点行业特点业务战略业务战略一元化多元化发展阶段发展阶段创业期成长期成熟期企业文化企业文化集权文化分权文化管理水平管理

10、水平管理水平低管理水平高业务单元关联度高信息化水平信息化水平信息化水平高信息化水平低企业规模企业规模规模小规模大管理控管理控制度制度业务单元关联度低业务布局业务布局单点布局多点布局集团公集团公司功能司功能定位定位管理控制管理控制模式模式集团公司的功能定位随着企业集团发展阶段的变化而集团公司的功能定位随着企业集团发展阶段的变化而变化变化发展阶段发展阶段创业期成长期成熟期特征管理控制度集权 规模小 业务单一 组织灵活 企业在生存的同时需要及时抓住市场机会集权和适度分权 规模快速扩张 业务趋于复杂 组织逐渐庞大 灵活性、对市场快速反应，逐步完善企业规则和程序，整合企业资源集权和分权 已具一定规模 制

11、度完善，规范管理，实现企业持续发展集团公司功能定位经营者战略控制者投资控股者管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体战略控制和协同效应的培育以投资回报为核心，追求资本价值的最大化集团公司的功能定位随着企业集团规模的不同而不同集团公司的功能定位随着企业集团规模的不同而不同企业规模企业规模规模小规模大特征管理控制度集权 组织灵活 企业需要高效率的管理决策体系集权和分权 业务复杂 企业需要规范化管理，实现企业持续发展集团公司功能定位经营者战略控制者 投资控股者管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追

12、求资本价值的最大化企业集团不同的业务战略对其集团公司功能定位的影企业集团不同的业务战略对其集团公司功能定位的影响响业务战略业务战略特征管理控制度集团公司功能定位一元化多元化集权 专业 企业追求规模和利润最大化经营者集权和分权 围绕集团比较优势 形成合理的产业架构 产业之间形成相互的支持 追求总体盈利 规避投资风险战略控制者 投资控股者管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求资本价值的最大化企业集团不同的业务布局对管理控制度模式选择的影企业集团不同的业务布局对管理控制度模式选择的影响响业务布局业务布局单点布局多点布局特征管理控制

13、度集权和分权 业务主要集中在单个区域（城市或地区）集团公司功能定位经营者相对分权 业务分散在2个以上区域（城市或地区）管理目标战略控制者，投资控股者对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求资本价值的最大化企业集团及其下属业务单元所在行业的特点对集团公企业集团及其下属业务单元所在行业的特点对集团公司功能定位的影响司功能定位的影响行业特点行业特点特征管理控制度集权相对分权集团公司功能定位经营者 业务单元之间内在的联系紧密，互相依赖甚至不可或缺 企业组织管理追求整体协调运营 业务单元之间相对独立运行 企业组织管理追求适应性和灵活性战略控制者

14、，投资控股者管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求资本价值的最大化业务单元关联度高业务单元关联度低企业集团下属业务单元的管理水平对集团公司功能定企业集团下属业务单元的管理水平对集团公司功能定位的影响位的影响管理水平管理水平管理水平低管理水平高特征管理控制度集权 人才结构不合理 管理队伍整体素质低 制度规范化程度低集团公司功能定位经营者，战略控制者分权 人才结构合理 管理队伍整体素质高 有健全的管理制度，管理制度化、规范化战略控制者，投资控股者管理目标 对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化 追求公司总体战略

15、控制和协同效应的培育 追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求资本价值的最大化企业集团及其下属业务单元的信息化水平对集团公司企业集团及其下属业务单元的信息化水平对集团公司功能定位的影响功能定位的影响信息化水平信息化水平信息化水平高信息化水平低特征管理控制度集权 信息系统不完善 办公自动化水平低 信息传递方法原始 信息传递缓慢，失真程度高集团公司功能定位经营者，战略控制者分权 信息系统完善 办公自动化水平高 信息传递计算机化、网络化 信息传递迅速战略控制者，投资控股者管理目标 对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求公司总体战略控制和

16、协同效应的培育 追求资本价值的最大化企业集团不同的企业文化对管理控制模式选择的影响企业集团不同的企业文化对管理控制模式选择的影响企业文化企业文化集权文化分权文化特征管理控制度集权 决策的统一性 决策快速，决策的效率高 管理者具有很高的权威 严格控制 对下属缺乏足够的信任集团公司功能定位经营者，战略控制者分权 信任下属，有效授权 有效激励，发挥下属积极性与主动性 对外界环境变化能迅速作出反应战略控制者，投资控股者管理目标 对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求资本价值的最大化导读导读母子公司管控的

17、理论依据母子公司管控的模式借鉴母子公司管控的TF现状TF母子公司管理运行模式设计组织保障管理控制体系竞争机制激励约束企业管理控制职能分析影响企业集团管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析根据不同集分权度的管理控制职能的不同组合，管理控根据不同集分权度的管理控制职能的不同组合，管理控制模式可以归纳为三种典型的模式；根据不同因素的组制模式可以归纳为三种典型的模式；根据不同因素的组合可以归纳出四种典型的企业类型合可以归纳出四种典型的企业类型操作管理型控制模操作管理型控制模式式战略管理型控制模战略管理型控制模式式财务管理型控制财务管理型控制模式模式高高度度集集权权高高度度分分权权集团公司定位为经营

18、者集团公司定位为战略控制者集团公司定位为投资控股者多元化大规模企业集团成长期多元化企业集团成长期专业化企业集团小规模专业化集团公司高度分权的管理控制模式一般适应多元化大规模企业高度分权的管理控制模式一般适应多元化大规模企业集团，母公司大多定位于投资控股者集团，母公司大多定位于投资控股者多元化大规模企业集团 企业处于成熟期 企业规模大 业务单元相对独立 业务多点布局 多元化发展 管理水平高 信息化水平低 分权的企业文化管理控制模式特征 业务单元制定各自的战略，集团公司拥有审批或知情权 业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权 业务单元进行自主融资，制定资金计划和进行财务管理 集团公司委派、管

19、理业务单元高层人员 集团公司对业务单元生产运作管理有知情权 业务单元独立营销，集团公司拥有知情权 集团公司对研发计划和研发过程有知情权，业务单元独立研发相对分权的管理控制模式一般适应于成长期的多元化相对分权的管理控制模式一般适应于成长期的多元化企业集团，母公司倾向于战略控制者企业集团，母公司倾向于战略控制者成长期多元化企业集团 企业处于成长期向成熟期过渡阶段 企业具有一定规模 业务单元相对独立 多点布局 多元化发展 管理水平高 信息化水平低 分权的企业文化管理控制模式特征 集团公司制定各级战略，各业务单元实施；但是对于业务成熟且具一定规模的业务单元，可以自主制定战略，集团公司拥有审批或知情权

20、业务成熟且具一定规模的业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权；但其他业务单元根据实际情况部分拥有投资、资产处置权 业务成熟且具一定规模的业务单元进行自主融资，制定资金计划和进行财务管理；但其他业务单元实施集团公司制定的融资和资金计划，集团公司对其财务进行指导 集团公司向成熟的业务单元委派、管理高层管理人员；对成长中的业务单元，还需委派并管理其他重要岗位的人员 集团公司根据下属企业的情况对其生产计划和生产运作管理有审批权或知情权 集团公司和业务单元合作营销 集团公司和业务单元合作研发相对集权的管理控制模式适应于成长期专业化企业集相对集权的管理控制模式适应于成长期专业化企业集团，母公司倾向于

21、战略控制者或经营者团，母公司倾向于战略控制者或经营者成长期专业化企业集团管理控制模式特征 企业处于创业期向成长期过渡的阶段 企业规模逐渐扩大 业务单元相对依赖 单点或多点布局 专业化发展 管理水平低 信息化水平高 集权的企业文化 集团公司制定并负责实施、监控各级战略；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的战略 集团公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权；对于进入成长期的业务单元，可以部分拥有资产的处置、内外部投资权 集团公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团的融资和资金使用计划 集团公司负责下属公司高层和中

22、层管理人员的任免和管理；对于进入成长期的业务单元，集团公司只负责其高层管理人员的任免和管理 集团公司制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的生产计划 集团公司和业务单元合作营销 集团公司和业务单元合作研发计划TF现状高度集权的管理控制模式适应于小规模专业化集团公高度集权的管理控制模式适应于小规模专业化集团公司，母公司定位于直接经营者司，母公司定位于直接经营者小规模专业化集团公司管理控制模式特征 企业处于创业期 企业规模小 业务单元相对依赖 单点布局 专业化发展 管理水平低 信息化水平高 集权的企业文化 集团公司制定并负责实施、监控各级战略 集团

23、公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权 集团公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行全部的财务管理 集团公司负责下属公司高层和中层管理人员的任免和管理 集团公司制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作 集团公司统一营销管理 集团公司统一进行研发导读导读母子公司管控的理论依据母子公司管控的模式借鉴母子公司管控的TF现状TF母子公司管理运行模式设计组织保障管理控制体系竞争机制激励约束企业管理控制职能分析影响企业集团管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组织管理模式时调整组织

24、管理模式在联想集团近20年的发展历程中，三次组织结构的调整都带来了联想的快速成长。1984年1995年大船结构型组织模式高度集权管理控制度直线职能制组织结构组织结构形式经营者集团公司职能1995年2001年舰队结构型组织模式2001年后业务群组结构组织模式集权为主，财务权和人事权严格控制，一定程度的分权事业部组织结构，以台式PC、笔记本、服务器等产品划分事业部战略控制者和经营者双重身份分权为主，充分授权给事业群组超事业部组织结构模式：消费IT、企业IT、手持设备、信息运营、IT系统服务、部件制造业务和国际市场业务七个事业群组战略控制者操作管理型管理控制模式操作管理型兼战略管理型战略管理型浙江华

25、立控股公司通过借壳上市后组织机构实现了向控浙江华立控股公司通过借壳上市后组织机构实现了向控股形式转变股形式转变股东大会董事局监事会总裁行政部人事部资财部投资部研发部公关部宣传部法务部监察部监事会主席董事局主席董事局副主席专务董事薪酬福利政策委员会财务预算政策委员会投资发展政策委员会董事局秘书长浙江华立控股股份有限公司于1999年5月收购重庆川仪股份有限公司29.01%的股份，并将其更名为重庆华立控股股份有限公司（简称华立控股），实现借壳上市，公司注册资本17528万元。到2001年4月，持股比例上升为46.33%。华立控股公司对子公司采取四方面的控制华立控股公司对子公司采取四方面的控制控制内容

26、指标控制权限控制人员控制信息控制v收入、利润两项指标为主v其他事务性工作v对于主营业务的子公司，控制指标还包括费用、工资总额等。主要依靠经济责任书控制主要依靠经济责任书控制 v具体的人力资源管理活动（招聘等）由子公司负责，集团负责人力资源规划；v子公司的投资、资产处置、技术改造等在一定限额上，由集团审批。v财务人员由集团委派；v子公司CEO的薪酬由集团发放，并享有集团公司一定额度的股权购买权；v子公司高管的横向流动比较经常。v子公司CEO每月向集团总裁述职；v 子公司经营、财务部门定期向集团对应部门传送报表；v子公司人力资源、工资报表必须上报集团公司；v集团对子公司进行定期审计。目录目录母子公

27、司管控的理论依据母子公司管控的模式借鉴TF母子公司管控的现状TF母子公司管理运行模式设计组织保障管理控制体系竞争机制激励约束企业管理控制职能分析影响企业集团管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析目前目前TF处于成长期专业化企业集团阶段，适应于相对处于成长期专业化企业集团阶段，适应于相对集权的管控模式集权的管控模式成长期专业化企业集团管理控制模式特征 企业处于创业期向成长期过渡的阶段 企业规模逐渐扩大 业务单元相对依赖 单点或多点布局 专业化发展 管理水平低 信息化水平低 集权的企业文化 集团公司制定并负责实施、监控各级战略；对于置业及物业，由其负责实施集团制定的战略；项目部及项目公司是公司

28、专业化发展战略的具体执行部门；集团公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权；集团公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；对于置业、物业、项目部，由其负责实施集团的融资和资金使用计划；集团公司负责项目公司高层和中层管理人员的任免和管理；对于置业和物业公司，集团公司只负责其高层管理人员的任免和管理；集团公司制定经营计划并负责管理下属企业的运作；由下属子公司负责实施集团制定的经营计划；集团公司制定营销总体规划，由各子公司负责实施，项目部只对具体方案制定营销方案，并需要报集团公司批准；集团公司负责研发计划，各子公司只有执行和建议权松散层参股及战略合作伙伴TF集团公司所属

29、子公司可以分成三类，考虑到下一阶集团公司所属子公司可以分成三类，考虑到下一阶段段TF集团扭转型、专业化战略的需要，现阶段集团扭转型、专业化战略的需要，现阶段TF应着应着重解决核心层及紧密层子公司管理的问题重解决核心层及紧密层子公司管理的问题紧密层全资及控股子公司核心层项目公司管理方式核心层紧密层松散层战略管理集团统一规划业务层面策略可自行规划价值取向的建议及选择人事管理正职由集团任命或竟聘上岗正职及财务人员由集团聘任合作者的选择及退回权财务管理集中管理统一调度财务计划执行审计管理随机审计年度及随机无投资管理无投资权只有投资建议权无利润分配利润上缴经营计划外提留无经营管理职能部门对口管理自主管理

30、经营活动的建议核心层紧密层松散层项目部物业公司施工企业项目公司置业公司设计院所酒店公司配套企业以下两家公司虽然控股但建议以参股处理建材企业港泰公司安居公司结合结合TF现有子公司的实际情况，可以通过法人治理结构现有子公司的实际情况，可以通过法人治理结构对其采取与事业部类似的控制办法对其采取与事业部类似的控制办法根据各子公司的特点，在控制要点和控制内容上有可能采取与事业部相近的做法，对于难以有效控制而且不能发挥作用的建议退出或逐步收回投资。产权特点：全资 治理结构：缺失 控制现状：母公司控制较强物业置业 产权特点：全资 治理结构：形式上不完善，作用没有发挥 控制现状：母公司控制力较强 产权特点：建

31、议母公司绝对控股参入其它股份 治理结构：应建立完善的治理结构 控制现状：还没有设计管控模式酒店安居港泰 产权特点：母公司相对或绝对控股 治理结构：没有发挥作用 控制现状：母公司控制力非常弱TF集团母子公司控制方面的主要问题体现在人事、财集团母子公司控制方面的主要问题体现在人事、财务、信息和权限的管理均处于不同程度的不规范和失务、信息和权限的管理均处于不同程度的不规范和失控状态控状态TF集团公司应该对下属子公司在战略、人员、资产等方面进行管理和监控，而TF集团在这方面还没有专门的部门负责管理TF集团协助子公司制订发展计划的职能缺失，不能实现适时的检查和反馈，计划流于形式，管理控制力度严重不足目前

32、对子公司经理层的激励与考核措施不到位，亦难以保证子公司有充分发展的动力来源和约束机制集团公司与下属子公司之间、下属子公司相互之间缺乏有效沟通协调机制由于信息沟通的不畅，致使缺少管理控制依据，从而导致激励和约束措施不能到位，子公司对母公司的人才、品牌、资金、业务的支持也就很难谈起。对现阶段对现阶段TF所属置业公司、物业公司、酒店管理公司、所属置业公司、物业公司、酒店管理公司、安居公司、港泰公司管理控制的初步建议安居公司、港泰公司管理控制的初步建议 物业对房地产品牌的支持作用非常大，为使TF的品牌深入人心，建议对物业的控制应主要考虑对房地产业务的协同性，以标准化、个性化服务为重点，培育物业管理能力

33、，而对经营性指标不应做过高要求。物业置业 置业目前已经进入稳定经营阶段，集团应对其成本费用以及经营收入进行一次清查，然后设置业绩指标进行管理。以收取盈利收入为主。酒店是TF集团新兴业务，市场机会较好，应尽快投入运营，考虑到酒店日常业务特点与房地产业务差异，集团应采取目标管理，过程控制；将酒店的具体业务执行权下放。酒店安居由于一直处于失控状态，而且业务与集团主业重叠，安居的处置只能有两种途径：一、退出，目前看很难实现，二、转为项目部，负责开辟天津市场，也存在华丰股份处置的问题，目前尽量考虑如何收回投资 港泰港泰投资规模小，关联度低，不便于TF集团直接控制，但随着中国经济的快速发展其收益水平将不断

34、提高，建议只采取目标控制，获取收益。初步建议初步建议主要控制方式主要控制方式战略控制、人员控制、计划及预算控制、审批权限控制、财务控制、信息控制、审计控制战略控制、人员控制、计划及预算控制、审批权限控制、财务控制、信息控制、审计控制计划及预算控制、审批权限控制、审计控制财务控制、审计控制审计控制目录目录母子公司管控的理论依据母子公司管控的模式借鉴母子公司管控的TF现状TF母子公司管理运行模式设计组织保障管理控制体系竞争机制激励约束企业管理控制职能分析影响企业集团管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析结合结合TF集团新的发展战略，在母子公司控制上应采集团新的发展战略，在母子公司控制上应采取相

35、对集权矩阵式组织结构取相对集权矩阵式组织结构总经理经营副总审计部资金财务部战略发展部人力资源部项目管理部办公室总经理办公会TF置业万洁物业酒店公司项目公司监察管理支持与服务规划技术部管理副总财务副总子公司的重大经营事项需要由母公司总经理办公会决子公司的重大经营事项需要由母公司总经理办公会决定定 决定子公司战略发展规划；决定子公司管理的体制；决定子公司年度经营计划与预算；决定子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策。母公司总经理办公会1、根据公司整体部署领导子公司的日常管理工作；2、协调公司子公司归口管理部

36、门之间涉及子公司管理的相关工作；3、协调处理公司为子公司运营提供相关保障、服务等方面的事项。公司总经理、主管副总经理层面负责 为解决为解决TF集团目前对子公司管理的信息不对称及管理集团目前对子公司管理的信息不对称及管理控制不严的问题，控制不严的问题，TF集团应成立子公司对口管理岗位，集团应成立子公司对口管理岗位，其主要职责应如下：其主要职责应如下：1、根据公司整体发展战略规划，拟定经营子公司中长期发展规划和经营策略；2、理顺公司所属经营子公司股权、产权关系，优化资产；3、负责涉及经营子公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作；4、

37、负责拟定子公司的年度经营业绩目标、廉政目标、安全目标，参与子公司资产经营责任书及业绩合同的制定,并定期对其业绩进行检查和评估，向公司高管层提出奖惩建议；5、负责配合资金财务部，建立子公司统一的财务会计制度，并对公司所属子公司的财务状况进行监督；6、负责审查经营子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策，向公司高管层提出相关建议；7、负责配合审计部，对经营子公司进行例行审计和专项审计；8、搜集汇总经营子公司各项统计数据和财务数据，定期撰写分析报告；9、根据经营子公司的经营业绩和投资回报率，提出增资或退出的建议

38、；对项目部或项目公司的管理应引入矩阵式管理模式，对项目部或项目公司的管理应引入矩阵式管理模式，母公司设置项目管理部负责母公司设置项目管理部负责具体业务工作具体业务工作1、负责制定项目公司的工程项目管理的规章、制度、规范和技术标准等；2、负责审核、论证和优化各项目公司建设项目的设计变更方案；3、负责对各项目公司建设项目的质量、进度、计划落实及施工现场管理等进行检查评比；4、负责组织各项目公司项目管理经验的交流和信息的沟通；5、负责组织或参与各项目公司建设项目的交、竣工验收工作；参与已竣工项目的后评价工作；6、负责各项目公司建设项目各项统计报表的编制、上报和对外发布工作，并撰写统计分析报告；7、负

39、责营销管理工作。除对口管理部门外，母公司各职能部门对项目部及各除对口管理部门外，母公司各职能部门对项目部及各子公司应进行职能管理子公司应进行职能管理审计部：组织对子公司的定期或不定期的审计；组织对子公司经营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计；组织对子公司进行专项审计；当公司决定对子公司进行外部审计时，提供必要的配合；负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。办公室：有关子公司事项的上传下达；涉及母子公司的法律事务处理；负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。人力资源部：拟定公司派驻子公司人员的薪酬、考核制度；参与公司外派人员的定期述职会议并将述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议归档保管

40、；根据公司总经理办公会对外派子公司高层经营管理人员的决定，下达通知；负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。资金财务部：核算子公司与公司的往来业务；审核子公司财务预算；外派子公司的财务负责人由资金财务部提出建议人选，总经理办公会讨论通过后向子公司派驻财务负责人；负责委派会计主管及其业务的日常管理；审核子公司资金计划；对子公司资金收支进行服务、监控；对公司审计子公司的相关工作提供业务支持；参与子公司业绩合同的制定；负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。不同的子公司不同的子公司/项目部也可以依据业务特点不同而分成不同的责任中项目部也可以依据业务特点不同而分成不同的责任中心心责任中心是由一名对其行

41、为负责的管理者领导的完成特定的生产经营任务的组织单元。成本中心：投入可用货币来衡量，产出可用物理量来衡量。对天津市内的项目部可采取类似控制费用中心：产出不易用货币数量来衡量。如：研发中心及各管理支持部门（公共关系、财务等）利润中心：它是一种业务功能比较全面的组织单元，职能包括采购、生产、销售到后勤保障的整个价值链活动。物业公司、置业公司、酒店以及安居等就是利润中心。投资中心：拥有对外投资权限，财务性投资收益为其主要收入来源。随着TF集团的发展壮大，TF总部应成为投资中心。对对TF现有和即将出现的子公司（项目部）可以依据控制现有和即将出现的子公司（项目部）可以依据控制程度和责任中心不同来进行定位

42、程度和责任中心不同来进行定位物业公司、置业公司、酒店管理公司安居及港泰与其它合作者成立的外埠项目公司项目部职能管理部门控制程度较为严格较为宽松投资中心利润中心成本中心费用中心目录目录母子公司管控的理论依据母子公司管控的模式借鉴母子公司管控的TF现状TF母子公司管理运行模式设计组织保障管理控制体系竞争机制激励约束企业管理控制职能分析影响企业集团管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析控制体系根据根据TF集团现状，在设计具体的母子公司管理控制体系集团现状，在设计具体的母子公司管理控制体系时，应从七个方面考虑时，应从七个方面考虑战略控制战略控制计划及预算控制计划及预算控制人员控制人员控制审批权限控

43、制审批权限控制审计控制审计控制信息控制信息控制财务控制财务控制TF集团通过经营计划和预算控制对子公司进行集权化管集团通过经营计划和预算控制对子公司进行集权化管理理企业经营状况评价计划控制定性控制定量控制定性工作的完成情况业务与财务指标计划完成率业绩增长率成果性：收入、利润率、市场占有率、投资收益率等资产状况：流动比率、资产负债率等资金占用：流动资金周转率、应收帐款周转率成本费用：劳动生产率第一条第一条 公司经营计划和预算横向划分为年度经营计划和预算、季度经营计划和预算与月度经营计划和预算三个层次；纵向划分为公司总体计划和预算，各管理部门计划和预算，各子公司计划和预算等多个层次。第二条第二条 公

44、司董事会提出公司的年度经营计划和预算，由上级部门审批决定后，总经理负责组织实施公司年度经营计划和预算，指导公司年度、季度和月度经营计划和预算的编制，对计划和预算进行综合平衡，监督检查计划和预算执行情况，负责计划和预算的调整与考核。第三条第三条 子公司依据公司年度、季度、月度经营计划和预算分别制定各自年度、季度、月度经营计划和预算。第四条第四条 子公司每月以书面形式报告一次计划和预算任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的由总经理办公会决定。第五条第五条 各级领导必须随时监督检查计划和预算的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划和预算的顺利完成。TF集团通过经营计划和预算控制

45、对子公司进行集权化集团通过经营计划和预算控制对子公司进行集权化管理管理 TF集团负责制定子公司年度、季度、月度的经营计划TF集团对子公司经营计划及预算完成情况进行考核经营计划和预算控制第六条第六条 检查计划和预算执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划和预算的实际完成数，一律以统计报表数为依据。统计数据应当准确、及时、全面反馈计划和预算执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第七条第七条 各子公司的考核指标，一律以总经理办公会所确定的计划和预算指标为依据。第八条第八条 公司总经理办公会以季度为单位考核子公司（含绝对控股子公司和相对控股子公司）经营计划和预算完成情

46、况。第九条第九条 公司计划和预算指标确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。第十条第十条 确有特殊情况需要调整季度或月度计划和预算指标，必须经总经理办公会讨论通过。计划和预算指标调整未批准之前，按原计划和预算执行。第十一条第十一条 调整年度计划和预算指标应当提前一个季度申请，调整季度计划和预算指标应当提前一个月申请。第十二条第十二条 调整某项计划和预算指标时如需同时相应调整其它有关计划和预算指标，应一并申请，以保证计划和预算的平衡、协调。第十三条第十三条调整计划和预算指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划和预算指标考核。人员控制方面，主要对子公司高管及财务人员

47、进行权人员控制方面，主要对子公司高管及财务人员进行权责利对等控制责利对等控制 TF集团负责对子公司高级管理人员以及财务负责人的选派、任免、考核、奖惩。TF集团负责对项目部高级管理人员、财务负责人、技术负责人的选派、任免、考核、奖惩。人员控制第一条第一条 人事控制是管理控制的主要途径之一。公司在人事控制上要充分体现20/80原则，即抓关键人员的管理。人事管理的核心原则是：“谁用人，谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。”第二条第二条 公司外派高层经营管理人员和委派会计主管的候选人选，可以由以下渠道产生：总经理提名；分管副总经理提名；组织人事部门推荐；社会公开招聘；内部竞聘；人才中介机构推荐等。第三

48、条第三条 公司外派高层经营管理人员的产生渠道的选择，应根据岗位的要求和公司人力资源的状况，经总经理办公会讨论决定。第四条第四条 公司选择公司外派高层经营管理人员，应首先考虑本公司的人员状况，通过推荐和公开竞聘产生，在公司目前的人员状况无法满足公司的岗位要求和发展需要的情况下，可以选择其他产生渠道。第五条第五条 外派子公司总经理或副总经理由上述渠道产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。第六条第六条 外派子公司的财务负责人由资金财务部提出子公司财务负责人建议人选，总经理办公会讨论通过后，公司总经理决定聘任或者解

49、聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。TF集团应通过季度述职会议完善对子公司的信息控制集团应通过季度述职会议完善对子公司的信息控制 定期述职：项目部/子公司总经理向母公司总经理定期述职 定期汇报和上报：项目部/子公司的经营状况向总部财务部和对口管理部门定期汇报和上报。信息控制第一条第一条 为加强对子公司的管理，保证公司经营决策的落实，进一步提高子公司经营者的领导能力、业务水平，增强公司的市场竞争力，实现公司的经营目标，决定在子公司经营者中实施定期述职制度。第二条第二条 定期述职是公司管理层以会议形式对相关子公司经营者在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审

50、议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。第三条第三条 述职人员范围：各子公司的高层经营管理人员、财务负责人。公司总经理办公会认为需要时可扩大述职人员范围。第四条第四条 述职对象为公司总经理办公会。第五条第五条 述职基本流程：各述职人员提交述职报告总经理办公会审核述职报告述职日述职讨论评议评价与建议的反馈执行下一次述职（包括上一次意见的执行反馈情况）。第六条第六条 会前准备：公司办公室应在会前收集与述职工作有关的信息，述职人员应提前两天递交述职报告。第七条第七条 述职审议的程序：1、总经理宣布述职会议的目的和会议原则；2、述职人述职；3、