集团ERPSAP及辅助系统运营维护支撑管理宣贯课件.pptx

1、集团公司全国集中系统运营支撑管理宣贯日期：9/16/2017集团运维支撑办公室目 录n 制度与流程二n 组织与职责一n 工具与保障三n 上线前运营准备四n 上线后运营保障五组织体系和建章立制组织体系集中系统运营组织体系主要由省一线运维团队、和三中心二线运维团队构成；省一线运维面向最终用户，二线运维面向一线运维提供支撑服务；集团系统室牵头负责总体运营工作，江苏中心负责采购/工程/合同/法律/审计专业二线支撑；广东中心负责财务/人力专业二线支撑。运营制度规范运营相关流程依据集中系统运维管理办法、集中系统需求管理办法 执行；一二线运营团队依据集中系统运营KQI指标进行工作考核，按月通报；坚持版本统一

2、，按月集中发版。求二二线线运运维维团团队队一一线线运运维维团团队队咨询服务晨检作业权限配置问题沟通数据变更培训组织操作督导运营管理需求决策集集团团运营规运营规划、建划、建章立制、章立制、运营考运营考核核需求分需求分析决策析决策环境管环境管理、测理、测试发版试发版管理管理集团级集团级数据分数据分析析流程引流程引擎擎/PI/门门户户/ERP技术平技术平台运营台运营基础设基础设施维护、施维护、设备监设备监控控广广东东江江苏苏财务财务/人力专业人力专业协协同同测试发版数据管理技术运营集中一线基础设施法律法律/审审计计/人力人力专业集专业集中一线中一线运维运维系统用户事件需求开发问题处理二线运维采购采购

3、/工程工程/合同合同/法律法律/审计专业审计专业需求开发问题处理二线运维分工职责一线运营支撑团队 承接本省QQ群咨询、呼叫中心热线咨询、易信群咨询，做好用户咨询支撑 解答系统操作、系统功能、系统业务流程等问题；协助业务用户解决业务操作遇到的问题 将不能处理的数据、系统缺陷等问题按标准的问题记录单通过邮件或ITSM事件单提交省内现场建设团队 根据一、二线运维分工界面承接一线运维任务，做好晨检工作 一线团队应视情况针对关键业务用户、重要用户提供专席热线服务。定期组织业务知识、系统知识培训一线运营支撑团队职责分工职责省内现场建设团队 现场支撑推广省份上线后完成2次月结，人员由推广经理和推广省项目经理

4、共同议定；建维交接期间建设团队分批撤离，保留核心顾问支持月结 负责上线后系统缺陷修复、割接数据缺陷修复 调取部分建设团队成员补充省内运营支撑团队，协助一线运营支撑团队开展运维工作；编撰四省一线培训相关材料，培训四省一线运营支撑团队成员 对四省企信、一线运营团队、二线运营团队做建维交接培训 现场建设团队不具备开发权限，正式系统变更都必须严格遵照现有发布流程，如果事态紧急，和对应二线中心联系走紧急发布，事后补ITSM单 年结支持期，建设团队顾问人员由集团派出现场支持年结，除及特殊例外情况集团批准外，建设团队顾问不延长派驻现场省内现场建设团队职责（60天建维交接期）分工职责系统集约运营中心负责需求承

5、接、技术方案审定、运营式开发管理组织广东、江苏、北京三运营支撑中心开展具体方案实施及相关运营维护工作负责统一发布及版本管理、数据服务、系统平台运营维护、全网系统运营质量指标数据的采集与统计等工作，以及集中系统的工单派发及督办工作负责集中系统技术类基础系统的运行维护、告警处理，包括流程引擎系统、数据总线系统、系统专业门户系统、主数据管理系统、数据分析系统、总裁桌面系统等北京中心系统运营室职责进行需求/问题分析，实施方案评估。承担相应专业模块的技术方案设计及实施、应用软件开发测试、功能验证、提交软件版本发布申请、告警处理等日常运营维护工作；负责集中系统相关系统的后台数据配置调整、系统缺陷修正、功能

6、优化及日常功能需求开发等二线技术支撑工作广东分中心负责系统财务、人力资源专业系统的新需求支撑、方案实施与日常运行维护工作；江苏分中心负责系统计划建设、采购物流、运维成本、法律合同、审计专业系统的新需求支撑、方案实施与日常运行维护工作；支撑中心职责目 录n 制度与流程二n 组织与职责一n 工具与保障三n 上线前运营准备四n 上线后运营保障五日常运营流程 总述上线省份组建省内一线运维团队承接本省业务用户系统支撑请求，完成日常系统问题解答等支撑服务江苏、广东、北京三中心通过二线运维团队支撑上线省份一线团队、业务用户、企信用户。运维任务通过ITSM事件单、问题单、业务告警、作业计划等方式派发到二线团队

7、集中系统运维方式运维内容：集中系统运维包括日常系统运维（系统、数据监控，系统、数据、缺陷修复）和需求响应，具体包括事件与问题管理、需求响应与实施、实例数据配置调整、用户账号与权限管理、业务数据稽核等方面运维系统：技术类系统（流程引擎、数据总线、系统专业门户、主数据管理、数据分析、集中报表、关联交易、总裁桌面等系统）和业务类系统（系统财务、人力资源、计划建设、采购物流、运维成本、法律合同、审计等系统）集中系统运维范围日常运营流程 维护重点系统可用率：累计停机时间、计划外停机时间、计划内停机时间、关键任务调度时间、缓冲池等待时间运营KQI指标：工单处理及时率、维护作业计划、晨检管理、监控告警处理跨

8、专业需求/问题处理：问题跟踪清单、需求跟踪清单版本发布指标：定期版本测试及发布、紧急发布；按月制定详细的版本测试和发布计划，考核需求按时发版率。数据质量：数据稽核指标、数据下发完成情况、接口交互异常情况系统集成测试：组织做好重点需求、跨专业、跨系统需求/问题的集成测试业务量监控统计：对各业务系统业务量、工单量进行统计，形成报表；权限管理：包括用户对应的岗位分配、岗位权限调整等日常运营维护重点内容日常运营流程 事件管理用户可通过前台业务界面调整情况，用户自行处理；用户无法通过前台业务界面调整情况：用户通过提ITSM工单，经相关部门批准后，一线团队处理超出一线处理权限情况：现场建设团队处理，处理完

9、毕后，由该数据调整请求发起用户对操作结果进行确认涉及全局（跨省）的集中系统数据配置调整：建设团队处理前，须集团业务部门批准员工调入、调出、工作岗位变化情形：需在集中系统新增、变更、撤销相关账户及操作权限的，在省ITSM系统发起用户账户及操作权限变更需求流程，由一线团队进行处理用户权限申请：须经过相关负责人员（如业务关键用户或部门领导，具体视公司相关业务规定）审批，之后由一线团队操作落地一线团队成员期初系统账号、权限申请：经省企信审批后报集团运营室审批处理统一目录必需操作，具体权限角色增加由现场建设团队操作落地。二线团队成员系统账号、权限申请：经省企信审批后，由省企信人员操作落地数据配置调整用户

10、账号与权限管理日常运营流程 问题管理（一）一线团队接到用户报障无法解决时，将问题记录至问题清单，现场团队承接处理现场团队无法处理的问题单，通过提交ITSM工单转至对应中心二线团队对应中心在集团ITSM承接处理任务，并在本中心进行分析形成处理方案，一般问题直接处理，复杂问题可“转交”核心组处理。涉及其他中心协同处理的，由本中心作为协调牵头方，其他中心进行配合解决问题处理涉及代码开发/修正的，需在开发完成后进行出厂测试和用户测试，合格后方可走发布流程服务约定：一线人员在本省ITSM直接发起“问题单”，流转到集团ITSM形成二线人员待办本省用户在本省ITSM发起“事件单”，交由本省一线团队处理，若一

11、线根据事件紧急及问题严重性并在规定响应时间内无法解决，则可进一步留转到集团ITSM形成二线人员待办日常运营流程 问题管理（二）对于用户报障事件无法正常处理关闭，或运维团队巡检及监控告警发现的缺陷，一线团队将问题记录到Excel问题清单，与现场团队共同查明问题原因，共同处理。对系统存在的内部功能缺陷现场无法处理的，如进行系统开发修正工作，走问题处理流程。问题流程发起：一线团队可通过ITSM发起问题单，或将事件单转为问题单；问题根据专业划分流转至二线团队。问题处理：对应中心二线团队制定问题解决方案。问题处理后版本发布：依据版本发布流程发布，按问题的严重程度和紧急情况来确定走紧急发布流程（工作日发版

12、）还是一般发布流程（周末发版）。每周公布问题处理情况故障事件级别上报及故障事件报告：3个工作日内出具，复杂情况需7个工作日内问题单生产系统重启、停机等重大影响的紧急操作，必须经集团同意，并有ITSM事件单跟踪；事前来不及提交ITSM事件单的，事后必须补ITSM事件单紧急情况日常运营流程 需求管理（一）省用户在省ITSM系统发起需求流程，至集团ITSM平台，集团业务部门对需求进行审核集团IT部门做技术分析，广东/江苏中心提供支撑，北京中心负责跨专业需求/问题的相关工作集团IT部门承接需求，根据专业划分交由对应系统支撑中心开发代码开发完毕，由所属中心监督开发团队完成代码出厂测试。之后转发布流程日常

13、运营流程 需求管理（二）在提交ITSM需求单时，应挂相应附件对需求情况进行说明附件需注明省内业务部门意见。对于跨专业需求，省内各部门间须意见一致后方可提交。否则集团做退单处理需求提报人提报单位是否跨专业提报日期2015-xx-xx期望完成日期2015-xx-xx提报人电话跨专业需求确认人及联系电话省内各专业部门意见（例：省财务部意见描述：）（例：省采购部意见描述）业务部门联系人电话号码需求描述：备注：1.需求统一由省公司关键用户一点归集并提报；2.需求统一走ITSM流程，将该需求模版填写完整后作为ITSM附件提单；3.如涉及跨专业，必须在省公司相关业务部门达成一致意见，并由提单人在本表格填写完

14、整后，将需求提报集团，并注明涉及部门、联系人、电话；系统需求说明日常运营流程 变更发布管理1.发布申请：对应专业系统支撑中心在ITSM系统提出发布申请。准备系统测试报告、用户操作手册等文档、版本说明2.发布前测试：测试团队进行冒烟测试和回归测试3.软件版本控制：集团系统运营室审核发布申请内容4.发布审核：集团企信部职能处室进行发布前审批5.发布前通知：定期发布，提前三天通知；即时发布，至少提前4小时发出通知6.6.操作执行：定期发布，每周五22:0022:00至周日7:007:00前完成；即时发布，当日22:0022:00至第二日7:007:00前完成7.结果验证：发布操作完成后，由提起发布申

15、请的中心负责在生产环境对发布结果完成验证测试，并对上线使用情况进行跟踪变更发布流程监控对象：主机、数据库、操作系统、中间件、网络的监控及告警监控内容：主机状态、CPU/内存使用率、文件系统使用率、磁盘IO读写频率、数据库状态、数据库连接数、锁阀值数、表空间使用率、数据库归档日志情况、备份执行情况、操作系统日志、异常进程、网络连接情况、网络安全等关键性能指标的监控监控对象：ECC、数据通道、门户、主数据平台、HANA、SLT、DS、流程引擎、统一目录、统一待办、数据类系统的监控及告警。监控内容：系统可用性、系统日志、锁表用户、后台作业状态、进程状态、表空间及文件系统大小、接口数据比对、待办比对、

16、数据链路状态等关键运行指标的监控。基础设施监控系统平台监控监控对象：财务辅助、计划建设、合同管理、审计、法律、银企、采购辅助、外部门户、人力资源、物流管理系统的监控及告警。监控内容：应用拨测状态、应用系统日志、关键应用进程状态、用户访问量、后台作业状态监控。应用监控日常运营流程 系统监控告警目 录n 制度与流程二n 组织与职责一n 工具与保障三n 上线前运营准备四n 上线后运营保障五沟通工具：二线运营呼叫中心一线运营支撑团队 40000 转*集团IT服务台 转2支撑省公司用户 转3集中系统二线支撑财务系统 转1工程系统 转2采购系统 转3审计系统 转4法律合同 转5人力系统 转6技术平台 转7

17、财务辅助运维成本采购辅助审计辅助合同系统人力辅助SAPFICO计划建设SAP PSSAP MM外部门户物流辅助统一目录流程引擎报表HANAPORTALSAP PIMDM法律系统每周5*8小时远程电话服务报告制度 运维日报、周报及运营例会运营例会制度上线首月省一线运营日报上线首月广东、江苏中心运营周报 上线初期针对新上线省份，上线第1个月实行日例会制度，每日下午5点由集团系统运营室组织两中心、各省一线采用电话会方式沟通当日运营情况。集团系统运营室组织广东分中心、江苏分中心定期（例如双周）组织已上线省份电话会沟通运营情况。一线运营支撑日报：运营工作量通报：每天产生的各专业业务单量统计；每天运营支撑

18、统计，除工单总数之外，还包括咨询、配置、故障、需求的新增和解决数量重点问题分析与跟踪，包括新增重点问题及过往重点问题 省内现场建设顾问支撑情况：问题跟踪清单，按需求、数据、故障三种类型分别跟进每日进展 运营支撑受理及解决情况：运营支撑统计，包括各专业工单数量，咨询、配置、故障、需求的新增和解决数量 需求承接情况：每周需求完成量、新增需求量、需求总量 版本部署情况：每周单专业发版统计、跨专业发版统计 系统稳定性：系统安全、事故、重大问题统计及解决情况 下周重点工作计划：重点问题跟进解决计划目 录n 制度与流程二n 组织与职责一n 工具与保障三n 上线前运营准备四n 上线后运营保障五一线运维 上线

19、前运营能力建设 接单量:按照检查手册要求，建立接单量统计方法，割接B实单期间验证方法成熟有效（咨询类、问题类）角色职责：建立并明确上线责任分工及应急人员职责调整计划，做好报账咨询量爆发等场景人员预案解决反馈率：建立工作基线能力建设要求上岗前培训要求省侧细分支持人员的专业角色分配，确立主要及次要专业建设团队利用9月20-10月10日期间，开展针对一线运维的岗前培训运维团队经过培训后，局方和建设团队联合进行能力评估（或通过考试），确认能力可以达到初步上岗支持要求工作中培训在割接及实单过程中，作为顾问助教学习系统相关知识，理解业务术语和业务流程。培训管理目 录n 制度与流程二n 组织与职责一n 工具

20、与保障三n 上线前运营准备四n 上线后运营保障五建维交接期：一线运维管理 解答率：归属一线职责相关问题与咨询，首月达到75%，次月解答率达到85%以上 解决反馈率：解决后反馈率首月不低于90%，次月95%能力建设要求及时性：归属定位需转单二线问题当日转单，统计及时比率，以首月为基线，次月明显降低3个月后及时率不低于95%被拒率（主要为二线反馈为：信息不足、不充分无法跟进处理或者应由一线处理等原因退回给一线进行处理的问题比率）以首月为基线，次月明显降低3个月后要求被拒率低于10%，6个月后被拒率需低于5%工单考核指标建维交接期：建设团队管理（一）首次月结后省长将统一回归集团，进行推广总结、对接后

21、续推广实施单位，指导省侧筹备项目、开展数据清理和工具平台准备省长离场前，将指派现场负责人继续建维交接期间建设团队协调及管理职责，并给予远程工作指导团队管理建设团队顾问负责交接期系统缺陷修复、割接数据缺陷修复原则上作为省侧一线工单处理的二线团队，对于一线工单咨询量较大的专业，调取部分建设团队成员补充省内运营支撑团队，协助一线运营支撑团队开展运维工作；编撰四省一线培训相关材料，培训四省一线运营支撑团队成员对四省企信、一线运营团队、二线运营团队做建维交接培训现场建设团队不具备开发权限，正式系统变更都必须严格遵照现有发布流程，如果事态紧急，和对应二线中心联系走紧急发布，事后补ITSM单年结支持期，建设

22、团队顾问人员由集团派出现场支持年结，除及特殊例外情况集团批准外，建设团队顾问不延长派驻现场工作职责接单流程：辅导一线运维团队建立支撑管理模式，抽调现场顾问参与热点专业实际工作，帮助一线运维团队建立接单流程和接单量统计方法，运维承担：调取部分建设团队成员补充省内运营支撑团队，共同达成集团要求的首月运维指标培训一线：完成四省一线培训相关材料及强化培训能力要求：离场顾问与驻场顾问完成工作交接，驻场顾问可承接后续系统缺陷修复、割接数据缺陷修复交付要求：项目经理回归前完成交付件电子版上载集团服务器工作任务：首月月结后 建设团队首批顾问离场前工作任务：次月月结后建设团队剩余顾问离场前建维交接期：建设团队管

23、理（二）继续支持次月月结工作；完成次月月结前系统缺陷修复、割接数据缺陷修复；对省企信、二线运维做建维交接；针对离场前剩余问题开展专题培训 省公司系统一线运维经理与建设团队现场顾问负责人对集团提交“建维交接情况报告”建设团队上线后根据建维交接标准，分为两个阶段逐步安排顾问回归集团系统后续工作人力资源池。运维管理工作 以省公司系统一线运维团队经理为责任人 上线首次月结后省长将统一回归集团，省长将指派现场负责人继续建维交接期间建设团队协调及管理职责，并给予远程工作指导。建维交接期建设团队顾问将安排轮休，休假安排将确保每个专业有可以继续支持建维交接工作的顾问在场支持运维团队。首批建设团队顾问将在首次月

24、结5个工作日后回归集团，自次月开始，建设团队各专业原则上每专业（如合同、计划建设、运维成本）、每个业务流程组（如财务FICO、财辅报账、财辅预算）保留一个现场支持顾问；问题较少的专业建设顾问或一人支持两个专业（如适用）2次月结（上线后60天）完成后，建设团队顾问将全部撤离上线省份。建维交接期：建设顾问资源规划建维交接期：运维日报、周报制度二线工单（广东/江苏中心运维经理）一线工单（省一线运维经理）省工单记录人：一线运维支撑团队，建维交接期省侧部分顾问参与 省工单报送责任人：省一线运维团队经理 工单报送接收人：省侧项目例会参会人 抄送接收：时间要求：每天21:00前发送 用途：日例会实行1个月，

25、使用日报和工单进行针对性沟通 运维日报:上线日起，实行1个月，三中心二线每个工作日晚上18:00后统计前一工作日18:00至当天18:00的分管系统业务单总量（按专业、省份、业务单总量），由各中心运维经理确认后，次日8:30以前发给项目经理汇总后邮件通报。模板见附件 运维周报：每周周报（五省）：三中心二线每周统计上周五18:00至本周18:00工作单量以及累计到达业务单量，分类型的业务单量，当周重点问题进展等每周日经各中心运维经理确认后发给系统运营室项目经理，项目经理周一上午汇总后邮件通报。模板见附件。建设团队：负责支撑现场运营工作并准备交接所需材料和课程；运营团队：由中心牵头至四省熟悉建设情

26、况；12月8日前建设团队：负责年结、支撑及对运营团队的知识传递；运营团队：负责进行交接和参与部分远程支撑、年结工作；01月8日前运营团队独立负责支撑工作01月11日后需交接文档分类交接内容说明交接方式蓝图蓝图差异文档蓝图差异分析阶段产生的差异文档文档测试上线前集成测试文档上线前集成测试案例文档割接上线割接清单上线割接清单文档上线割接方案上线割接方案文档割接“负面数据清单”上线割接及支持期对历史数据调整情况清单文档DF割接工具操作手册DF割接工具操作手册文档问题清单上线后常见问题清单上线后常见问题清单文档目前遗留问题清单目前遗留问题清单文档专题文档xx实例XX专题的方案文档上线前后专题纪要有关专

27、题讨论的文档存根文档系统文档开发功能说明书新增功能开发说明书文档系统配置文档系统中配置情况文档接口说明书新增接口说明书文档其他特殊业务场景特殊业务场景文档文档各省干系人清单各省各部门关键用户文档建维交接期：建维交接安排（一）方案及材料：培训前一周建设团队须将交接培训涉及的材料提交运营团队及所属责任中心，中心及运营团队对建设团队提交的培训材料进行评审，如材料不合格须建设团队修订，直到合格后进行培训；培训地点：所有培训采取现场培训，建设团队顾问到责任中心现场对运营团队进行交接；培训交接考核：责任中心和运营团队对所交接培训的内容进行评估，提出存在的问题与疑问，建设团队负责完善与解决，直至评估通过；一

28、、交接培训需求内容说明培训文档方式培训差异培训建设省份与蓝图的差异培训差异培训PPT面授用户培训及一线培训对二线顾问进行用户层面、一线运维层面的培训用户、一线培训PPT面授建维交接培训针对建维交接文档进行培训建维交接文档面授（培训纪要，签字确认）二、交接培训要求建维交接期：建维交接安排（二）工作要求：建设团队对运营团队的支撑，各单据处理时限参照集团供应商管理办法；考核模式：参照集团考核商管理办法的KPI进行考核；ITSMITSM工单：对于无法处理的问题，运营团队通过ITSM工单形式提交给建设团队进行处理；沟通例会：从1月起，每月、周以例会形式进行运营团队与建设团队进行组长级沟通，将未处理的工单

29、的处理方案明确；积压需求：由于本次四省上线后1个月才能进行新需求的开发，此前积压的需求须建设团队完成；专题需求：如出现需专题处理的需求，需建设团队从总体层面处理；运营问题：对于由于交接不充分或与运营团队无法处理的问题，由建设团队协助运营团队处理；一、建设团队的支撑工作内容二、支撑工作的沟通渠道与机制三、工作要求及考核模式建维交接期：建维交接安排（三）正式运营期：一线运维管理服务水平指标运营保障指标 平均响应时间：按优先级定义，流程中断类工作时间内1小时转二线，其余1个工作日内可以响应 解答率：3个月后，归属一线职责相关问题与咨询，解答率不低于90%解决反馈率：解决后反馈率3个月后达到98%晨（

30、日）检到位率：省侧自上线日即可以承担，到位率要求90%，稳定在95%以上 维护作业及时率：日及时率要求达到95%，月及时率需不低于98%用户权限维护：周完成率要求达到98%以上，月完成率需不低于99%（不包含必要的需审批而未批准的权限申请）省侧可变个性化配置：完成率要求不低于99%新发版流程与功能培训：发版后2个工作日内完成与发版专业制定责任人进行远程沟通、获取培训或测试材料，5个工作日内完成。人员出勤率：省侧与运维经理制订人员管理办法，能有效保障运维人员到位正式运营期：二线运维管理运维KQI月度考核内容运维常规工作管理 24小时处理事件单、72小时处理问题单；跨专业问题单设定计划完成时间 收

31、集整理中心负责的专业需求；需求及时完成率100%各中心负责对各自运维系统的开发、测试、发布和版本管理；每月一次需求大版本发布 按时完成作业计划；对已上线系统严密监控，及时处理监控告警。负责集团等要求的各项业务数据和指标的统计、汇总和上报，包括不限于关键业务数据按周期稽核及通报：订单、供应商、物料、凭证等 一线运维支撑工具开发、系统功能自主性优化；业务系统缺陷修复；需求开发、测试、发版排期 二线内部晨检 组织与上线省建立对口的日例会沟通运维情况；每周三、五召开上线省份运维例会；上线省份每周一、三定期反馈疑难问题清单至三中心。现场或远程方式加强对省一线人员的培训；定期更新一线培训材料 周期性出具运维周报、月报、半年报 完善建维交接文档要求，并在建设团队撤离前之前配合北京中心开展建维交接工作谢谢！