战略性人力资源管理和领导艺术讲解课件.ppt

1、战略性人力资源管理战略性人力资源管理和领导艺术和领导艺术浙江工商大学工商管理学院浙江工商大学工商管理学院吕福新吕福新案例：中小企业成长的案例：中小企业成长的“天花板天花板”（1）美国的中小企业，约有美国的中小企业，约有68%在第一个五在第一个五年内倒闭，年内倒闭，19%的企业可生存的企业可生存6-10年，年，13%的企业寿命超过十年；中国的中小的企业寿命超过十年；中国的中小企业平均寿命只有企业平均寿命只有2.9年，宁波民营企业年，宁波民营企业的平均寿命是的平均寿命是5年。年。一家化工企业，一家化工企业，5年前就突破了年前就突破了8000万元，万元，可是去年的销售收入还不过是可是去年的销售收入还

2、不过是1.2亿元。亿元。而浙江环球轻纺有限公司自而浙江环球轻纺有限公司自1995年以来，年以来，年平均增长率达到年平均增长率达到70%。茅理翔的茅理翔的“企业平台理论企业平台理论”。案例：中小企业成长的案例：中小企业成长的“天花板天花板”（2）中小企业中小企业“天花板天花板”在哪里？在哪里？浙江得恩制药有限公司总经理金春晖：浙江得恩制药有限公司总经理金春晖：对中小企业来说，技术创新始终是个难对中小企业来说，技术创新始终是个难点。但是，如果自主研发，我们一是没点。但是，如果自主研发，我们一是没有人才，二是资金不足。像我们这样的有人才，二是资金不足。像我们这样的中小企业，在人才引进方面存在着先天中

3、小企业，在人才引进方面存在着先天不足，我们很难吸引也很难留住高级的不足，我们很难吸引也很难留住高级的技术和管理人员。技术和管理人员。案例：中小企业成长的案例：中小企业成长的“天花板天花板”（3）康利达实业有限公司总经理徐中宝：人才康利达实业有限公司总经理徐中宝：人才成了制约我们公司发展的关键性问题。成了制约我们公司发展的关键性问题。浙江春江轻纺集团有限责任公司总经理孙浙江春江轻纺集团有限责任公司总经理孙伯勇：我觉得人才是最大的制约。人才是伯勇：我觉得人才是最大的制约。人才是个长期制约着我们制造业的问题。个长期制约着我们制造业的问题。杭州瑞宝能源科技有限公司经理郭健：就杭州瑞宝能源科技有限公司经

4、理郭健：就我来看，当前中小企业面临的问题有显性我来看，当前中小企业面临的问题有显性的，也有隐性的。显性的主要是企业交接的，也有隐性的。显性的主要是企业交接班问题，隐性的是企业家用人和企业文化班问题，隐性的是企业家用人和企业文化等问题等问题。问题问题1：空降兵还是自家军好？：空降兵还是自家军好？上阵要靠父子兵，外人靠不住，会上阵要靠父子兵，外人靠不住，会临阵逃脱临阵逃脱 内部培养可靠，能长期跟着你，空内部培养可靠，能长期跟着你，空降兵不可靠，往往很投机降兵不可靠，往往很投机 内部人保守，很难走出束缚和有所内部人保守，很难走出束缚和有所突破，难以实现变革突破，难以实现变革 没有空降兵难以适应市场的

5、变化没有空降兵难以适应市场的变化问题问题2：要不要引进经理：要不要引进经理人人 民营企业尤其是家族企业的快速发民营企业尤其是家族企业的快速发展，普遍存在经营管理人才的不足，展，普遍存在经营管理人才的不足，管理人才短缺是最大的制约因素管理人才短缺是最大的制约因素 引进的经理人可能存有二心，甚至引进的经理人可能存有二心，甚至另有图谋，或者挥霍一把走人，或另有图谋，或者挥霍一把走人，或者掌握了经营管理技能走人，甚至者掌握了经营管理技能走人，甚至挖走人才和拿走技术挖走人才和拿走技术 不引进经理人行不行，要不要发展不引进经理人行不行，要不要发展问题问题3：用本土员工还是外企员工：用本土员工还是外企员工

6、一家公司引进一个宝洁公司的经理，一家公司引进一个宝洁公司的经理，年薪是本土经理的好几倍，经营风年薪是本土经理的好几倍，经营风格和思想观念与本土经理格格不入，格和思想观念与本土经理格格不入，甚至与企业所倡导的文化理念也存甚至与企业所倡导的文化理念也存在矛盾，结果一些优秀的本土经理在矛盾，结果一些优秀的本土经理辞职走人，怎么办？这涉及两种甚辞职走人，怎么办？这涉及两种甚至多种文化的矛盾与冲突。至多种文化的矛盾与冲突。问题问题4：要不要对员工进行培训？：要不要对员工进行培训？员工不培训无法适应和满足企业发员工不培训无法适应和满足企业发展的需要，尤其是要成长为高层经展的需要，尤其是要成长为高层经营管理

7、者更需要经过培训，甚至是营管理者更需要经过培训，甚至是长期的培训长期的培训 员工经过培训，翅膀硬了往往会飞员工经过培训，翅膀硬了往往会飞走，很难留住有本事的员工，特别走，很难留住有本事的员工，特别是本领高强的管理者和技术人员是本领高强的管理者和技术人员问题问题5：培养员工压不压担子：培养员工压不压担子 有的认为培养员工不能随便给担子，万有的认为培养员工不能随便给担子，万一给担子压弯了或压伤了腰，或者失败一给担子压弯了或压伤了腰，或者失败了会留下心理创伤或心理阴影，这会影了会留下心理创伤或心理阴影，这会影响他以后的成长。或者轻易地成功了，响他以后的成长。或者轻易地成功了，那么就会使他骄傲那么就会

8、使他骄傲 有的认为培养员工必须压担子，只有压有的认为培养员工必须压担子，只有压担子才能真正发现人和锻炼人，使人尽担子才能真正发现人和锻炼人，使人尽快成才快成才问题问题6：培养员工给不给位置：培养员工给不给位置 有的认为应该给位置，因为不给位置员有的认为应该给位置，因为不给位置员工难以发挥作用，俗话说工难以发挥作用，俗话说“不在其位不不在其位不谋其政谋其政”有的认为不能轻易给位置，给了位置可有的认为不能轻易给位置，给了位置可能被陷在位置里，被位置所左右，失去能被陷在位置里，被位置所左右，失去或偏离自己，俗话说或偏离自己，俗话说“有为有位有为有位”一个大学生毕业一年左右当上了公司办一个大学生毕业一

9、年左右当上了公司办公室主任，成了中层干部公室主任，成了中层干部问题问题7：长期激励要不要股权：长期激励要不要股权 一家公司的一位员工开始给董事长当一家公司的一位员工开始给董事长当秘书，后向董事长提出要求，希望参秘书，后向董事长提出要求，希望参与新闻中心主任职位的竞争，当上一与新闻中心主任职位的竞争，当上一段时间后走人，去了另一家公司当副段时间后走人，去了另一家公司当副总经理，得到大量的股权总经理，得到大量的股权 另一位经理高度认同企业的理念，甚另一位经理高度认同企业的理念，甚至把企业当作自己的家，但拿不到股至把企业当作自己的家，但拿不到股权等，最后还是走人权等，最后还是走人问题问题8：给予股权

10、是否万事大吉：给予股权是否万事大吉 有不少企业往往给于创业者或有功有不少企业往往给于创业者或有功之臣一定数量的股权，但是这些人之臣一定数量的股权，但是这些人拿到股份后就不怎么再努力了，安拿到股份后就不怎么再努力了，安于拿取高额的股权分红，而新来的于拿取高额的股权分红，而新来的管理者和技术人员拿不到股权，或管理者和技术人员拿不到股权，或只拿得很少的股份，积极性不高，只拿得很少的股份，积极性不高，不愿为他人做嫁衣裳不愿为他人做嫁衣裳案例：从育马到育人（案例：从育马到育人（1）驯马大师韦恩驯马大师韦恩卢卡斯调教出了很多三冠卢卡斯调教出了很多三冠赛冠军。到目前为止，他的总收入已接赛冠军。到目前为止，他

11、的总收入已接近近2.5亿美元。亿美元。先天资质和后天训练，哪个在赛马获胜先天资质和后天训练，哪个在赛马获胜中起的作用更大？你的工作有多少同战中起的作用更大？你的工作有多少同战略有关，比如为马儿选择发展方向？在略有关，比如为马儿选择发展方向？在你开发赛马潜能的时候，是否意味着要你开发赛马潜能的时候，是否意味着要改变它？改变它？案例：从育马到育人（案例：从育马到育人（2）驯马师最大的资产之一就是一双善于相驯马师最大的资产之一就是一双善于相马的慧眼。（相马还是赛马？）要识别马的慧眼。（相马还是赛马？）要识别可造之才，你必须有远大的眼光。可造之才，你必须有远大的眼光。下一步，要开发它的全部潜能。首先，

12、下一步，要开发它的全部潜能。首先，要弄清它现在赶什么最棒，以后将来干要弄清它现在赶什么最棒，以后将来干什么什么做到最棒。马个个不一样。驯做到最棒。马个个不一样。驯马时，最重要的是密切观察，对一些细马时，最重要的是密切观察，对一些细微之处格外留心。细节决定输赢。微之处格外留心。细节决定输赢。从不放弃任何一匹马，不断地试了再试。从不放弃任何一匹马，不断地试了再试。对又懒又肥的马施以对又懒又肥的马施以“严厉的爱严厉的爱”马儿的心理状态比它的体能要关键得多，马儿的心理状态比它的体能要关键得多，前者的重要性是后者的三倍。在状态不佳前者的重要性是后者的三倍。在状态不佳与状态良好之间有条非常细微的界线。对与

13、状态良好之间有条非常细微的界线。对于纯种马来说，态度就是一切。永远别让于纯种马来说，态度就是一切。永远别让马儿放弃尝试。马儿放弃尝试。最初的经历对于马儿日后的成功无比重要最初的经历对于马儿日后的成功无比重要 案例：从育马到育人（案例：从育马到育人（3）案例：从育马到育人（案例：从育马到育人（4）把一匹马放在能够发挥它竞争力的环境把一匹马放在能够发挥它竞争力的环境中，是作为驯马师最具战略性的决策。中，是作为驯马师最具战略性的决策。马永远是对的。从来就没有所谓的劣马马永远是对的。从来就没有所谓的劣马 驯马这一行里真正有利可图的是能培育驯马这一行里真正有利可图的是能培育一匹出色的马，培育一匹种马。一

14、匹出色的马，培育一匹种马。以改变游戏规则这种与众不同的竞争方以改变游戏规则这种与众不同的竞争方式来赢得很多奖项。设计一套方案，让式来赢得很多奖项。设计一套方案，让每匹马都能获得成功。每匹马都能获得成功。案例：从育马到育人（案例：从育马到育人（5）面对根深蒂固的传统，我来了，浑身是面对根深蒂固的传统，我来了，浑身是劲，生气勃勃，厚着脸皮，满怀信心，劲，生气勃勃，厚着脸皮，满怀信心，我宣称：我宣称：“我们要做一些与众不同的我们要做一些与众不同的事。事。”要获得成功，你必须深入到工作中去，要获得成功，你必须深入到工作中去，必须非常、非常专注和投入。玩命干。必须非常、非常专注和投入。玩命干。作为老板以

15、严厉著称，很苛刻，要求非作为老板以严厉著称，很苛刻，要求非常严格，但非常公平，根据付出给予相常严格，但非常公平，根据付出给予相应报酬，总是把手下的佼佼者推上前台应报酬，总是把手下的佼佼者推上前台案例：从育马到育人（案例：从育马到育人（6）卢卡斯说，有卢卡斯说，有5个主要人员直接向我汇报。个主要人员直接向我汇报。我告诉下属，遇到问题，我要听到坏消息。我告诉下属，遇到问题，我要听到坏消息。没有解决方案的问题不要拿来见我。我还训没有解决方案的问题不要拿来见我。我还训练他们如何写，把东西写下来，看看他们写练他们如何写，把东西写下来，看看他们写的东西。的东西。要时刻警惕，以防懈怠。必须一丝不苟。他要时刻

16、警惕，以防懈怠。必须一丝不苟。他们可以犯很多错，惟一不能容忍的是不思进们可以犯很多错，惟一不能容忍的是不思进取。马场之外和个人生活的影响。取。马场之外和个人生活的影响。老实讲，我认为真正能流芳百世的是把年轻老实讲，我认为真正能流芳百世的是把年轻一代的驯马师培养成超级明星。一代的驯马师培养成超级明星。基本内容与结构基本内容与结构一、人的重要性及其管理一、人的重要性及其管理二、人力资源与经营战略二、人力资源与经营战略三、角色行为及其管理三、角色行为及其管理四、人格行为及其管理四、人格行为及其管理五、角色人格行为及其管理五、角色人格行为及其管理六、领导的特性和艺术六、领导的特性和艺术一、人的重要性及

17、其管理一、人的重要性及其管理 企业与人企业与人 人力资源是利润的源泉人力资源是利润的源泉 关于人的基本假设关于人的基本假设 对人的管理对人的管理企业与人企业与人管理大师彼得管理大师彼得德鲁克说：德鲁克说：“企企业只有一项真正的资源：人。业只有一项真正的资源：人。”问题：企业的真正资源是人，是问题：企业的真正资源是人，是资金、财产，或者是产品、技术，资金、财产，或者是产品、技术，还是组织和管理等？还是组织和管理等？“企企”字是由字是由“人人”与与“止止”组组成的。成的。企业做事与做人企业做事与做人 柳传志说过，小企业做事，大企业柳传志说过，小企业做事，大企业做人。做人。问题和讨论：企业是做事，还

18、是做问题和讨论：企业是做事，还是做人？人？做事，生存，发展，留住和吸引人。做事，生存，发展，留住和吸引人。事情要人去做，事情做大要有很多事情要人去做，事情做大要有很多能人。能人。企业家的工作与人企业家的工作与人 韦尔奇说：我的全部工作是人，韦尔奇说：我的全部工作是人，我不会发动机，我不得不以人为我不会发动机，我不得不以人为赌注。我更象一个教练。赌注。我更象一个教练。彼得杜拉克彼得杜拉克说：说：一名企一名企业领导业领导人所做的所有決定中，最重要的人所做的所有決定中，最重要的莫莫过于过于有有关人的決定，因为人決关人的決定，因为人決定定组织组织的的实力。实力。讨论：企业家的工作与人讨论：企业家的工作

19、与人 问题和讨论：企业家的工作是发问题和讨论：企业家的工作是发现和利用机会，或者是在不确定现和利用机会，或者是在不确定性的情况下作决策，或者是利用性的情况下作决策，或者是利用和整合资源，还是发现、利用和和整合资源，还是发现、利用和培养人？培养人？人力资源是利润的源泉人力资源是利润的源泉 主持主持20022002年度全球人力资源能力调年度全球人力资源能力调查与研究的密歇根大学商学院人力查与研究的密歇根大学商学院人力资源培训部主任魏尼资源培训部主任魏尼布洛邦克布洛邦克（Wayne BrockbankWayne Brockbank）教授说，调查）教授说，调查结果表明，企业财务表现的至少结果表明，企业

20、财务表现的至少10%10%应归结于人力资源的竞争和实施应归结于人力资源的竞争和实施。案例：美的集团案例：美的集团 美的集团总裁何享健说：美的集团总裁何享健说：“宁可宁可放弃放弃100万销售收入的生意，也万销售收入的生意，也不可放弃一个对企业发展有用的不可放弃一个对企业发展有用的人才。人才。”美的作为全国第一个有博士加盟美的作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而闻名全国。的乡镇企业而闻名全国。对人的假设和理解对人的假设和理解 关于人之本性的假设：人本恶还是人本关于人之本性的假设：人本恶还是人本善，还是人本中性？如何理解人的本能，善，还是人本中性？如何理解人的本能，利己与利他？利己与利他？关于人之存

21、在的假设：人是独立存在还关于人之存在的假设：人是独立存在还是相互依存，人与自然、人与人、肉体是相互依存，人与自然、人与人、肉体与灵魂分离，还是与灵魂分离，还是“天人合一天人合一”？关于人之发展的假设：人是在相互关系关于人之发展的假设：人是在相互关系中自发地进化，还是自觉地进步和提高？中自发地进化，还是自觉地进步和提高？这里涉及智慧、素质和能力等。这里涉及智慧、素质和能力等。对人的管理和以人为本对人的管理和以人为本 做人不做事，做事不做人做人不做事，做事不做人 要做人，可能会逃避做事要做人，可能会逃避做事 为了做事，往往需要对人进行管理为了做事，往往需要对人进行管理 对人、对物和对事的管理对人、

22、对物和对事的管理 以人为本的管理理念以人为本的管理理念以人为本的管理理念以人为本的管理理念“以人为本以人为本”作为现代管理理念是在作为现代管理理念是在20世纪世纪60年代被明确提出来的年代被明确提出来的 以人为本的管理大体上可分为：情感管理，以人为本的管理大体上可分为：情感管理，民主管理，自主管理，人才管理，文化管民主管理，自主管理，人才管理，文化管理，它是为了重塑人际关系，提高劳动力理，它是为了重塑人际关系，提高劳动力质量，充分利用劳动力资源，提高劳动者质量，充分利用劳动力资源，提高劳动者参与意识，培育企业精神等。参与意识，培育企业精神等。方太公司总经理茅忠群把方太公司总经理茅忠群把“以人为

23、本以人为本”的的管理理解为管理理解为“把理解人、尊重人、充分发把理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性置于管理的核心挥人的主动性和积极性置于管理的核心”。以人的社会性为本以人的社会性为本 以人的自然属性还是社会属性为本，是以人的自然属性还是社会属性为本，是以人的私人性还是社会性为本？以人的私人性还是社会性为本？管理和战略的高度社会性管理和战略的高度社会性 战略性人力资源的使用和开发主要是对战略性人力资源的使用和开发主要是对人之社会性的使用与开发人之社会性的使用与开发 方太公司总经理茅忠群说，方太公司总经理茅忠群说，“以人为本以人为本”不是人本主义，不能把人看成是只有生不是人本主义，不能把人

24、看成是只有生理需求的自然人，应该主要以人的社会理需求的自然人，应该主要以人的社会属性为本属性为本。领导者与员工相互为本领导者与员工相互为本 对于企业来说，以人为本的管理不是主对于企业来说，以人为本的管理不是主要以领导者为本，也不是绝对以员工为要以领导者为本，也不是绝对以员工为本，而是领导者与员工相互为本，但领本，而是领导者与员工相互为本，但领导者主要以员工为本。导者主要以员工为本。茅忠群说，少数企业领导者把茅忠群说，少数企业领导者把“以人为以人为本本”视为以视为以“己己”为本，一位专家讲为本，一位专家讲“企业领导和企业员工要相互为本企业领导和企业员工要相互为本”，但主要是以员工为本。但主要是以

25、员工为本。企业与员工关系的企业与员工关系的“屋顶学说屋顶学说”（上世（上世纪）和纪）和“土壤学说土壤学说”（本世纪）（本世纪）以理想信念和自我价值实现为本以理想信念和自我价值实现为本 人的社会性与理想信念。理想信念不反人的社会性与理想信念。理想信念不反映人的自然性，而反映且充分体现人的映人的自然性，而反映且充分体现人的社会性。社会性。马斯洛的需求层次论，自我价值的实现马斯洛的需求层次论，自我价值的实现是人的最高层次的需求。是人的最高层次的需求。“以人为本以人为本”的管理要满足人的需求，的管理要满足人的需求，但主要是保证和促使员工的自我价值的但主要是保证和促使员工的自我价值的实现和提高，引导员工

26、丰富自我，真正实现和提高，引导员工丰富自我，真正满足员工自我实现的需要。满足员工自我实现的需要。以企业、市场和社会发展为本以企业、市场和社会发展为本 俗话说，鱼离不开水，如鱼得水。鱼以俗话说，鱼离不开水，如鱼得水。鱼以水为本。员工离不开企业，在企业中施水为本。员工离不开企业，在企业中施展；企业离不开市场和社会，在市场和展；企业离不开市场和社会，在市场和社会中发展。社会中发展。员工要以企业发展为本，促使和服务企员工要以企业发展为本，促使和服务企业发展，在企业发展中发展。业发展，在企业发展中发展。企业要以顾客需要，以及市场和社会发企业要以顾客需要，以及市场和社会发展为本。这也保证和促使员工以企业发

27、展为本。这也保证和促使员工以企业发展为本。展为本。时移世易时移世易人事管理人事管理 把把“人人”作为一种工具性资源，并作为一种工具性资源，并从属于其他资源，很少涉及公司战从属于其他资源，很少涉及公司战略，即使涉及也只是单纯和单向的略，即使涉及也只是单纯和单向的执行，是行政事务性工作，实行被执行，是行政事务性工作，实行被动的工作方法，是事后管理，包括动的工作方法，是事后管理，包括记录，业绩评价和工资发放等，出记录，业绩评价和工资发放等，出现问题才去灭火，而且是局部性的现问题才去灭火，而且是局部性的工作和单纯追求部门绩效。工作和单纯追求部门绩效。人力资源管理人力资源管理 把人力资源看成是一种重要的

28、资源，把人力资源看成是一种重要的资源，不仅包括人事管理活动，而且包括不仅包括人事管理活动，而且包括人力资源规划，是战略决策的辅助人力资源规划，是战略决策的辅助者和执行者，与战略的联系是双向者和执行者，与战略的联系是双向的，是开发性的经济工作，采取比的，是开发性的经济工作，采取比较灵活的工作方法，追求部门与组较灵活的工作方法，追求部门与组织统一的绩效，以及较长期的绩效。织统一的绩效，以及较长期的绩效。战略性人力资源管理战略性人力资源管理 把人力资源看成是组织最重要的资把人力资源看成是组织最重要的资源，是一种战略资产，是战略决策源，是一种战略资产，是战略决策的关键参与者、制定者和执行者，的关键参与

29、者、制定者和执行者，与战略的联系是一体化的，很少有与战略的联系是一体化的，很少有行政事务性工作，实行主动的工作行政事务性工作，实行主动的工作方式，追求部门绩效与组织绩效的方式，追求部门绩效与组织绩效的一体化，以及长期绩效和竞争优势，一体化，以及长期绩效和竞争优势，总之是事先管理，是全局性的工作总之是事先管理，是全局性的工作。人力资源新旧管理思想比较人力资源新旧管理思想比较 旧思想旧思想 新思想新思想问责观念问责观念 人力资源部负责和统筹人力资源部负责和统筹 每一位经理包括行政总，都每一位经理包括行政总，都 所有有关人事的管理所有有关人事的管理 有责任去强化自己的人才库有责任去强化自己的人才库

30、给予员工给予员工 机构提供良好机构提供良好 把组织结构以至人才策略把组织结构以至人才策略的价值的价值 的酬金和福利的酬金和福利 调整用以吸引人才调整用以吸引人才招聘策略招聘策略 招聘有如采购招聘有如采购 招聘有如销售招聘有如销售 栽培领导栽培领导 通过培训教育通过培训教育 是通过担任富挑战性的差事，是通过担任富挑战性的差事，教练过程以及师徒制等而产生教练过程以及师徒制等而产生报酬区分报酬区分 平等对待所有员工；相平等对待所有员工；相 确定所有员工对机构的价值，确定所有员工对机构的价值，信每个员工都同样能干信每个员工都同样能干 区分栽培和报酬为区分栽培和报酬为 A,B,C 等级等级二、人力资源与

31、经营战略二、人力资源与经营战略 人力资源与公司战略人力资源与公司战略 战略性人力资源与战略战略性人力资源与战略 战略性人力资源的极端重要性战略性人力资源的极端重要性 战略性人力资源管理的内涵战略性人力资源管理的内涵案例：西子联合控股公司案例：西子联合控股公司 96年电梯业务做到全国第年电梯业务做到全国第6位，产值位，产值4亿元，在前亿元，在前5位与外商合作的情况位与外商合作的情况下，与美国奥的斯合资，股权比例下，与美国奥的斯合资，股权比例为为70:30。2001年股权结构调整为年股权结构调整为20:80。这是为什么？这是为什么？人力资源人力资源策略策略人力资源与公司战略人力资源与公司战略 La

32、ny Bossidy说：说：“人是竞争优势的首要人是竞争优势的首要源泉。将来，我们不是赌注于战略，而源泉。将来，我们不是赌注于战略，而是赌注于人。是赌注于人。”密歇根大学商学院人力资源培训部主任密歇根大学商学院人力资源培训部主任魏尼魏尼布洛邦布洛邦克（克（Wayne Brockbank）教）教授说，人力资源对企业战略的整体影响授说，人力资源对企业战略的整体影响力高达力高达43%，这几乎是其他任何因素影，这几乎是其他任何因素影响力的响力的2倍。倍。战略性人力资源与战略的关系战略性人力资源与战略的关系 公司的战略发展给战略性人力资源公司的战略发展给战略性人力资源提供舞台，更提出要求；提供舞台，更提

33、出要求；战略人力资源管理为企业战略发展战略人力资源管理为企业战略发展推波助澜，促进战略推波助澜，促进战略。什么是战略性人力资源什么是战略性人力资源 战略性人力资源是制定、实施和推战略性人力资源是制定、实施和推进组织战略的人力资源。进组织战略的人力资源。战略性人力资源既属于个人自己，战略性人力资源既属于个人自己，又属于整个组织，还与外部环境密又属于整个组织，还与外部环境密切相关。切相关。战略性人力资源既是单个人，更是战略性人力资源既是单个人，更是一个团队，是个人与团队的统一。一个团队，是个人与团队的统一。战略性人力资源的特性（战略性人力资源的特性（1）有一个心愿或一种抱负有一个心愿或一种抱负 有

34、超前思考和全球眼光有超前思考和全球眼光 多看、多问、多听和独立思考多看、多问、多听和独立思考 仔细观察、深刻感悟和把握趋势仔细观察、深刻感悟和把握趋势 建立清晰化的概念和体系建立清晰化的概念和体系 战略性人力资源的特性（战略性人力资源的特性（2）找到切入点找到切入点 大胆稳健和坚忍不拔大胆稳健和坚忍不拔 开发、拓展和整合资源开发、拓展和整合资源 摆脱制约和掌握主动权摆脱制约和掌握主动权 转换模式和风格转换模式和风格 目标目标+心态心态+知识知识 原则原则+选择选择+素质素质 思谋思谋-尝试尝试-决断决断人力资源的战略资产特性人力资源的战略资产特性 人力资本的特性人力资本的特性：时间性时间性 收

35、益递增性和多重性收益递增性和多重性 可变性、层次性、投可变性、层次性、投资不可逆性和难以测资不可逆性和难以测度性度性 依附性依附性 战略资产的特性战略资产的特性：稀缺性稀缺性 价值性价值性 难以复制与模仿难以复制与模仿 存在转移障碍存在转移障碍 战略性人力资源的极端重要性（战略性人力资源的极端重要性（1）在当今的形势下和全球化的环境中，企在当今的形势下和全球化的环境中，企业要不要快速发展，不能单纯求快，能业要不要快速发展，不能单纯求快，能快即快，不能快就慢一点，但又必须创快即快，不能快就慢一点，但又必须创造条件尽量快一点，不然落后，挨打或造条件尽量快一点，不然落后，挨打或被淘汰。而要快，是搞专

36、业化还是搞多被淘汰。而要快，是搞专业化还是搞多元化？无论如何，关键是有没有人力资元化？无论如何，关键是有没有人力资源尤其是战略性人力资源。对于上规模源尤其是战略性人力资源。对于上规模的企业，通常资金不是太大的问题。的企业，通常资金不是太大的问题。战略性人力资源的极端重要性（战略性人力资源的极端重要性（2）尽管尽管TCLTCL精英汇聚和大将云集，重要精英汇聚和大将云集，重要关口分兵把手，但仍然存在人才隐关口分兵把手，但仍然存在人才隐忧，董事长兼总裁李东生最放心不忧，董事长兼总裁李东生最放心不下的还是人，在集团所有的直属部下的还是人，在集团所有的直属部门中，目前他只分管人力资源部这门中，目前他只分

37、管人力资源部这一家。李东生戏称自己就管理十几一家。李东生戏称自己就管理十几个人。个人。战略性人力资源的极端重要性（战略性人力资源的极端重要性（3）一位董事长兼总经理说，我们现在一位董事长兼总经理说，我们现在搞法人治理，要用更能干的人来为搞法人治理，要用更能干的人来为我们赚钱，但很大的问题是用别人我们赚钱，但很大的问题是用别人会不会失控。以后董事长是职业人会不会失控。以后董事长是职业人士，他一个人签字就可以把企业卖士，他一个人签字就可以把企业卖掉，非常危险。董事长和总经理都掉，非常危险。董事长和总经理都在做越权的事。在做越权的事。战略性人力资源的极端重要性（战略性人力资源的极端重要性（4）西子联

38、合控股公司现在有电梯、立体仓西子联合控股公司现在有电梯、立体仓库、锅炉厂和房地产四大业务。董事长库、锅炉厂和房地产四大业务。董事长王水福说，我的工作就是把王水福说，我的工作就是把4个集团子公个集团子公司的老总管理好和控制好，其中锅炉厂，司的老总管理好和控制好，其中锅炉厂，我们只派了一个财务总监。房地产和金我们只派了一个财务总监。房地产和金融这两块都是在原有基础上发展起来的，融这两块都是在原有基础上发展起来的，从原来成长起来的领导不能适应今天的从原来成长起来的领导不能适应今天的要求，只担任副总经理，需要找总经理。要求，只担任副总经理，需要找总经理。如果找不到就做小一点如果找不到就做小一点。战略性

39、人力资源的极端重要性（战略性人力资源的极端重要性（5）清华大学职业经理训练班清华大学职业经理训练班D24班学员，班学员，杭州曼其服饰有限公司董事长兼总杭州曼其服饰有限公司董事长兼总经理戚文荣倡议由同学共同组建经理戚文荣倡议由同学共同组建“斯美诺斯美诺汉文汉文”品牌项目，欢迎同品牌项目，欢迎同学自愿加盟，四十多位同学出资学自愿加盟，四十多位同学出资600多万元。其用意是什么？项目有什多万元。其用意是什么？项目有什么特殊意义，其真正的价值是什么？么特殊意义，其真正的价值是什么？战略性人力资源管理的内涵战略性人力资源管理的内涵 人力资源管理与战略匹配人力资源管理与战略匹配 各项人力资源实践间匹配各项

40、人力资源实践间匹配 “捆绑式捆绑式”人力资源管理实践人力资源管理实践 与组织目标匹配的组织成员与组织目标匹配的组织成员 决定、影响和导致公司绩效决定、影响和导致公司绩效“捆绑式”人力资源管理实践 一种是市场导向型的捆绑模式，即一种是市场导向型的捆绑模式，即以激励和考核为核心，以招聘、培以激励和考核为核心，以招聘、培训和开发、退出为外围的捆绑模式；训和开发、退出为外围的捆绑模式；另一种是组织内部人员导向的捆绑另一种是组织内部人员导向的捆绑模式，即以内部招聘和退出为核心，模式，即以内部招聘和退出为核心，以激励、培训和考核为外围的捆绑以激励、培训和考核为外围的捆绑模式模式。战略购并：选择资产还是选择

41、人战略购并：选择资产还是选择人 企业战略购并是加快战略进程和实现战企业战略购并是加快战略进程和实现战略目标的重要途径与方式略目标的重要途径与方式 企业战略购并的情况常常是，为了低成企业战略购并的情况常常是，为了低成本扩张而大量地购并资产，其一种可能本扩张而大量地购并资产，其一种可能的结果是给战略性人力资源提供宽广的的结果是给战略性人力资源提供宽广的战略平台，另一种可能的结果是导致战战略平台，另一种可能的结果是导致战略性人力资源的流失。略性人力资源的流失。企业战略购并还有一种情况，则为了获企业战略购并还有一种情况，则为了获得和利用战略性人力资源，以发展事业，得和利用战略性人力资源，以发展事业，但

42、可能导致产业的离散。但可能导致产业的离散。企业购并可能产生战略性人力资企业购并可能产生战略性人力资源配置的失误源配置的失误 BuchholtzBuchholtz等对企业并购后企业家流等对企业并购后企业家流失问题进行了研究，结果发现企业失问题进行了研究，结果发现企业家的年龄以及并购的关联性与企业家的年龄以及并购的关联性与企业家在被并购后的离职率之间存在显家在被并购后的离职率之间存在显著相关著相关企业购并中资产与人的协调配置企业购并中资产与人的协调配置 TCL人力资源总监虞跃明说，国际化进程人力资源总监虞跃明说，国际化进程中的兼并收购，以往更多的关注于生产、中的兼并收购，以往更多的关注于生产、运营

43、情况和研发能力等，对人的考虑主要运营情况和研发能力等，对人的考虑主要是有多少可用之人，但忽视了如何搭建平是有多少可用之人，但忽视了如何搭建平台，创造氛围使这些人才发挥作用。所以台，创造氛围使这些人才发挥作用。所以在企业兼并、收购包括合作中，不仅要了在企业兼并、收购包括合作中，不仅要了解、调查有形资产，更多的要对人力资源解、调查有形资产，更多的要对人力资源进行调查，并且是事先的。企业购并不能进行调查，并且是事先的。企业购并不能简单地看成是扩张，更多应看作是一种互简单地看成是扩张，更多应看作是一种互补，其中关键在于核心人员的互补，要考补，其中关键在于核心人员的互补，要考虑整合后将他们放在合适的位置

44、上虑整合后将他们放在合适的位置上三、角色行为及其管理三、角色行为及其管理 企业目标和绩效管理企业目标和绩效管理 差异管理和差异管理和360度反馈度反馈 绩效目标和素质能力绩效目标和素质能力 角色理论和角色行为角色理论和角色行为 地位、身份和角色特征地位、身份和角色特征 授让式开发和使用授让式开发和使用 产权和组织、治理结构配置产权和组织、治理结构配置 约束和激励性使用，以及评价和控制约束和激励性使用，以及评价和控制等等案例：一家厨具企业案例：一家厨具企业 企业有许多部门及管理职位：销售企业有许多部门及管理职位：销售部和部长；市场部和总监；生产部部和部长；市场部和总监；生产部和部长，但同时有一位

45、总经理助理和部长，但同时有一位总经理助理兼生产总监；财务部和部长，但监兼生产总监；财务部和部长，但监事会主席实际担任财务总监；人力事会主席实际担任财务总监；人力资源部原先设部长，走人后设总监；资源部原先设部长，走人后设总监；厨房集成事业部和总经理；总经办厨房集成事业部和总经理；总经办下设有企业文化中心和主任，等等。下设有企业文化中心和主任，等等。常见的常见的问题问题 绩效目标不明绩效目标不明确确 绩效衡量沒有量化绩效衡量沒有量化标准标准 只凭主观评估只凭主观评估 沒有和薪酬掛勾沒有和薪酬掛勾 只是评估目前的绩效，沒有只是评估目前的绩效，沒有计划计划未未来的来的能力能力发展发展 每年的形式化作每

46、年的形式化作业业目标的契合目标的契合 将个人，将个人，团队团队的目标与公司的目标加以整的目标与公司的目标加以整合合 将员工的绩效与潜能将员工的绩效与潜能优化优化 提供给員工良好的提供给員工良好的发展环境发展环境 创造能者居之及创造能者居之及赏罚赏罚分明分明Performance Meritocracy（精英教育（精英教育）的文化的文化 什么是什么是绩效目绩效目标标给予他给予他/她一个清楚的角色定位，以她一个清楚的角色定位，以及什么是符合公司及什么是符合公司营运计划营运计划与方针与方针的的该达成的事该达成的事绩绩效目效目标标 =What(目的目的)定定义个人的工作角色义个人的工作角色 定义什么是

47、个人定义什么是个人必须专必须专注的注的关键职责关键职责 你可以将每份工作中的你可以将每份工作中的关键职责称为关键职责称为 关键绩关键绩效领域（效领域（Key Result Areas）关键关键绩效绩效领域领域是设定特定绩效目标的是设定特定绩效目标的基基础础关键绩效领域的范例业务经理业务经理 业务业务拓展拓展 员员工工发发展展 预算预算控制控制 服服务务品品质质 內部內部沟沟通通 技技术经术经理理 l系統的系統的发发展展l系統的強化系統的強化l技技术术支援支援l服服务务品品质质 l內部內部沟沟通通 人力人力资资源源经经理理 l轮选适当轮选适当的人的人l留住人才留住人才l人才的人才的发发展和品展和

48、品质质 l人事的行政服人事的行政服务务关键绩关键绩效效领领域反域反应应出企出企业经业经营营方向並具有相方向並具有相当当程度的程度的稳稳定性定性为为反反应经营计划应经营计划的改的改变变，绩绩效目效目标标每年每年会会不同不同绩效衡量1.业务发业务发展展 收益收益,市市场占场占有率有率,市市场场成成长长率率2.员工员工发展发展 元元工按部工按部门计划门计划升升迁迁之比例之比例 员员工考工考绩绩“A”之人之人数数3.预算预算控制控制 每每项计划项计划或每或每单单位成本的降低率位成本的降低率4.服服务品务品质质 顾顾客服客服务满务满意度意度调调查結果查結果 顾顾客抱怨客抱怨数数5.內部沟通合作內部沟通合

49、作 与与合作部合作部门关键门关键人員面人員面对对面面沟沟通的通的问题问题解決率解決率 对对合作部合作部门问题门问题解決的回解決的回应应速度速度业务经理绩效目标的特性-SMARTSpecific明确的Measurable可衡量的Attainable可达成的Realistic实际可行的Time-bound goals有时效性的差异化管理差异化管理 不区分好的员工和差的员工，不对不区分好的员工和差的员工，不对表现好的员工加以表扬和奖励，不表现好的员工加以表扬和奖励，不对表现差的员工进行批评和处罚的对表现差的员工进行批评和处罚的经理，就不是好经理，就是失职。经理，就不是好经理，就是失职。关于分类的要诀

50、 经理人必须決定绩效经理人必须決定绩效 薪资奖酬系统与发展之薪资奖酬系统与发展之优先优先顺序，必顺序，必须与分类须与分类做做连结连结 对部属做沟通对部属做沟通以避免让人感到意外的以避免让人感到意外的结果结果 经理经理人的角色是不断地拉抬绩效水人的角色是不断地拉抬绩效水准准跨部门绩效评估內部客戶满意度调查行为结果360度反馈1.对个人评估2.对行为评估不是结果360 度素质能力反馈评价360 度度评价评价是由多重角度的观察及评分，能更是由多重角度的观察及评分，能更客观的反应出此人在各客观的反应出此人在各个素个素质能力及行为的表质能力及行为的表现状况现状况。別人怎么看我的相较于我怎么看待自己？別人