领导科学(10章变革型领导与愿景型领导)chugao课件.ppt

1、第十章第十章 变革型和愿景型领导变革型和愿景型领导第一节第一节 变革型领导变革型领导（学习重点：变革型领导的概念和变革型领导理论的内容）（学习重点：变革型领导的概念和变革型领导理论的内容）第二节第二节 愿景型领导愿景型领导（学习重点：愿景型领导的概念、愿景的规划框架）（学习重点：愿景型领导的概念、愿景的规划框架）一个关于石匠的老故事一个关于石匠的老故事 第一个石匠说：第一个石匠说：“我在想怎么报复冷酷的监工。我在想怎么报复冷酷的监工。”态度态度 对工作满怀敌意对工作满怀敌意 比例比例010 领导方式领导方式？源于无事生非、蛮横粗暴的领导方式源于无事生非、蛮横粗暴的领导方式 一个关于石匠的老故事

2、一个关于石匠的老故事 第二个石匠说：第二个石匠说：“不知道，头儿让做什么不知道，头儿让做什么就做什么。就做什么。”态度态度 对工作漠不关心对工作漠不关心 比例比例1020 领导方式领导方式？源于官僚主义、漠视下属的领导方式源于官僚主义、漠视下属的领导方式一个关于石匠的老故事一个关于石匠的老故事 第三个石匠说：第三个石匠说：“盖房子。盖房子。”态度态度 为工作而工作（仅仅在这里工作）为工作而工作（仅仅在这里工作）比例比例2540 领导方式领导方式？源于得过且过、胸无目标的领导方式源于得过且过、胸无目标的领导方式一个关于石匠的老故事一个关于石匠的老故事 第四个石匠说：第四个石匠说：“我正在赚钱谋生

3、。我正在赚钱谋生。”态度态度 为赚钱而工作为赚钱而工作 比例比例1530 领导方式领导方式？源于交易型领导方式源于交易型领导方式一个关于石匠的老故事一个关于石匠的老故事 第五个石匠说：第五个石匠说：“我正在建造世界上最宏我正在建造世界上最宏伟的教堂。伟的教堂。”态度态度 为创造目标（愿景）而工作、真为创造目标（愿景）而工作、真正投入工作正投入工作 比例比例510 领导方式领导方式？源于变革型领导方式源于变革型领导方式第一节第一节 变革型领导变革型领导一、变革型领导理论的提出一、变革型领导理论的提出二、基本假设、理论框架与主要特征二、基本假设、理论框架与主要特征三、变革型领导理论研究的状况三、变

4、革型领导理论研究的状况第一节第一节 变革型领导变革型领导v 一、变革型领导理论的提出一、变革型领导理论的提出 1978年，政治社会学家伯恩斯（年，政治社会学家伯恩斯（JMBurns）经典著作经典著作Leadership书名：书名：领袖论领袖论作者：作者：美美詹姆斯詹姆斯伯恩斯（普利策奖伯恩斯（普利策奖和国家图书奖获奖者）和国家图书奖获奖者）翻译：刘李胜等翻译：刘李胜等版本：中国社会科学出版社版本：中国社会科学出版社1996年版年版第一节第一节 变革型领导变革型领导v 一、变革型领导理论的提出一、变革型领导理论的提出 1978年，政治社会学家伯恩斯（年，政治社会学家伯恩斯（JMBurns）经典著

5、作经典著作Leadership 交易型领导交易型领导(Transactional Leadership)，变革型领导变革型领导(Transforming Leadership),前者的特征是强调交换，后者的特征是强调改变。前者的特征是强调交换，后者的特征是强调改变。第一节第一节 变革型领导变革型领导v一、变革型领导理论的提出一、变革型领导理论的提出 1985年，伯纳德年，伯纳德巴斯（巴斯（Bass）发展了）发展了Burns的概念的概念,正式提出了交换型领导行为理正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论。论和变革型领导行为理论。变革型领导变革型领导通过让员工意识到所承担任通过让员工意识到

6、所承担任务的重要意义务的重要意义,激发下属高层次需要激发下属高层次需要,建立互相建立互相信任的氛围信任的氛围,促使下属为了组织、团队和部门促使下属为了组织、团队和部门的利益而牺牲自己的利益的利益而牺牲自己的利益,并达到超过原来期并达到超过原来期望的结果。望的结果。Bass（1985）二、理论框架与主要特征二、理论框架与主要特征v(一一)交换型领导行为交换型领导行为交换型领导行为理论的交换型领导行为理论的基本假设基本假设就是：领就是：领导导下属间的关系是以两者一系列的下属间的关系是以两者一系列的交换交换和和隐含的契约隐含的契约为基础。为基础。1.交易型领导者的行为交易型领导者的行为 Bass (

7、1)权变奖励权变奖励(contingent reward leadership)：努力与奖：努力与奖励相互交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就。励相互交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就。(2)例外管理例外管理(management by exception):指领导借助于指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生等，与下属进行交换，关注员工的失误、延期决策、差错发生等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。1.交易型领导者的行为交易型领导者的行为 Bass 主动型主动型的例外管理领导者，一般在问题发

8、生前，持续监督的例外管理领导者，一般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。期目标偏离的问题。被动型的被动型的例外管理领导者，则往往在问题已经发生或没有例外管理领导者，则往往在问题已经发生或没有达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入。达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入。(1)角色、任务，指导、目标意味着领导角色、任务，指导、目标意味着领导者希望从员工那里得到什么者希望从员工

9、那里得到什么;(2)以组织管理的权威性和合法性为基础以组织管理的权威性和合法性为基础;(3)强调工作标准、任务的分派，倾向于强调工作标准、任务的分派，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。重视任务的完成和员工的遵从。2.交换型领导行为理论的主要特征：交换型领导行为理论的主要特征：(二二)变革型领导的行为变革型领导的行为1.变革型领导的行为包括变革型领导的行为包括“4个个I”Bassv（1）理想化的影响或领导魅力）理想化的影响或领导魅力(Charisma or Idealized Leadership)领导魅力指的是为追随者提供有魅力的领导魅力指的是为追随者提供有魅力的角角色榜样色榜样，更通俗的来说

10、就是以自身的魅力，更通俗的来说就是以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。追随者使追随者有尽力仿效的行为倾向。追随者敬敬佩、尊重，并信任佩、尊重，并信任这样的领导者，他们这样的领导者，他们认同认同这些领导者，拥护这些领导者就如同拥护他这些领导者，拥护这些领导者就如同拥护他们的们的愿景与价值观愿景与价值观。1.变革型领导的行为包括变革型领导的行为包括“4个个I”Bassv（2）心理的鼓舞或感召力）心理的鼓舞或感召力(inspirational motivation)包括为下属提供清晰的、有感染力的、能对包括为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。即，为追他们产生激励作

11、用的目标和愿景。即，为追随者提供有意义与挑战性的目标，用言行来随者提供有意义与挑战性的目标，用言行来激励他们，指导他们的行为。激励他们，指导他们的行为。1.变革型领导的行为包括变革型领导的行为包括“4个个I”Bassv（3）才智的启发）才智的启发(intellectual stimulation)即不断用新观念、新手段和新方法对下属产即不断用新观念、新手段和新方法对下属产生智力刺激。生智力刺激。1.变革型领导的行为包括变革型领导的行为包括“4个个I”Bassv（4）个性化的关怀）个性化的关怀(individualized considerations)包括对个人需要的体恤与支持，但更关注满足每

12、一包括对个人需要的体恤与支持，但更关注满足每一个追随者的个追随者的成就与成长需要成就与成长需要。即给下属以个别的关。即给下属以个别的关心，区别性地对待每一个员工，心，区别性地对待每一个员工，提供培育和指导，提供培育和指导，赋予他们责任，使其觉得深受重视而更加努力赋予他们责任，使其觉得深受重视而更加努力。变。变革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。针对员工的能力、个性等个别差异，就和成长需求。针对员工的能力、个性等个别差异，领导者充当教练角色，促进员工的思想与行为的改领导者充当教练角色，促进员工的思想与行为的改变。变。2.变革型领导

13、行为主要特征变革型领导行为主要特征 (1)超越了交换的诱因，超越了交换的诱因，超越自我的利益超越自我的利益；德德维克多维克多弗兰克弗兰克活出意义来活出意义来：v生命的真谛，必须在世界中找寻，而非在人生命的真谛，必须在世界中找寻，而非在人身上或内在精神中找寻，因为它不是个封闭身上或内在精神中找寻，因为它不是个封闭的体系。同样地，我们无法在所谓的的体系。同样地，我们无法在所谓的“自我自我实现实现”上找到人类存在的真正目标；因为上找到人类存在的真正目标；因为人人类的存在，本质上是要类的存在，本质上是要“自我超越自我超越”（Selftranscendence）而非自我实现）而非自我实现（Selfact

14、ualization）。）。彼得彼得圣吉圣吉第五项修炼第五项修炼：“爱因斯坦说：爱因斯坦说：人类以为自我是个独立个人类以为自我是个独立个体，这是一种错觉。这个错觉对我们来说是一体，这是一种错觉。这个错觉对我们来说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的一些人。我们的任务是必须把自己从束缚中解一些人。我们的任务是必须把自己从束缚中解放出来，以扩大与周遭的一体感，拥抱所有的放出来，以扩大与周遭的一体感，拥抱所有的生物与整个美丽的大自然。生物与整个美丽的大自然。这也是这也是自我超自我超越越修炼系统观的一个重要部分。修炼系统观的一个重要部分。”2.变革型领导

15、行为主要特征变革型领导行为主要特征 (1)超越了交换的诱因，超越了交换的诱因，超越自我的利益超越自我的利益；(2)集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力；光，鼓励员工发挥创新能力；(3)引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。的发展承担更多的责任。三、变革型领导理论研究的状况三、变革型领导理论研究的状况vBass不仅进一步明确了变革型领导的内容，不仅进一步明确了变革型领导的内容，而且建立了相应的评价工具，即编制了测量而且建立了相应的评价工具，即编制了测量变革型领导的问卷，多要

16、素领导行为问卷变革型领导的问卷，多要素领导行为问卷MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire),1996年曾修订。年曾修订。三、变革型领导理论研究的状况三、变革型领导理论研究的状况 1对变革型领导的理论结构及其与领导有效性的关系对变革型领导的理论结构及其与领导有效性的关系进行了深入研究进行了深入研究 （1）戚振江、张小林）戚振江、张小林2001年研究年研究 结构维度：介绍台湾结构维度：介绍台湾(1999年年)的研究成果的研究成果树立榜样树立榜样促进合作促进合作提供个人支持提供个人支持提供远见卓识提供远见卓识智力激励智力激励寄予厚望寄予厚望与中国文化特征和传

17、统中国领导哲与中国文化特征和传统中国领导哲学相一致学相一致；在中国文化中不是很受重视在中国文化中不是很受重视。1对变革型领导的理论结构及其与领导有效对变革型领导的理论结构及其与领导有效性的关系进行了深入研究性的关系进行了深入研究 （2）2003年李超平、时勘作了变革型领导与领年李超平、时勘作了变革型领导与领导有效性之间关系的研究。导有效性之间关系的研究。领导有效性采用领导有效性采用MLQ问卷提供的三项变量：额问卷提供的三项变量：额外努力（外努力（Extra Effort）、对领导满意度）、对领导满意度（Satisfaction with the Leader）、领导有效性）、领导有效性（Lea

18、der Effectiveness）。）。2003年李超平、时勘年李超平、时勘v结论一：变革型领导应该包括四个独立的子结论一：变革型领导应该包括四个独立的子维度维度 2003年李超平、时勘研究结论二年李超平、时勘研究结论二领导魅力和智能激发领导魅力和智能激发 感召力感召力个性化关怀个性化关怀额外努力额外努力领导满意度领导满意度领导有效性领导有效性 额外努力额外努力正面正面影响影响正面正面影响影响对额外努力、对领导满意度和领导对额外努力、对领导满意度和领导有效性的影响都没有达到显著水平有效性的影响都没有达到显著水平（3）2004年华东师范大学心理学系孟慧年华东师范大学心理学系孟慧 v结果表明：结

19、果表明：v变革型领导具有二阶单因素结构，即四个独立子因变革型领导具有二阶单因素结构，即四个独立子因素为领导魅力、感召力、智力激发和个性化关怀，素为领导魅力、感召力、智力激发和个性化关怀，这些子因素归属于一个单一二阶因素；这些子因素归属于一个单一二阶因素；v变革型领导及其子维度对领导有效性有一定的预测变革型领导及其子维度对领导有效性有一定的预测力。力。个性化关怀个性化关怀对对7个效标的回归系数均为负值，个效标的回归系数均为负值，且在下属对领导的满意感上的回归系数达到显著水且在下属对领导的满意感上的回归系数达到显著水平。平。（4）2005年李超平、时勘研究和测量变革型领导的结构年李超平、时勘研究和

20、测量变革型领导的结构 v成果一：最后确定中国的变革型领导主要包括成果一：最后确定中国的变革型领导主要包括8类行为或特类行为或特征征:1榜样示范、榜样示范、2奉献精神、奉献精神、3品德高尚、品德高尚、4领导魅力、领导魅力、5愿景愿景激励、激励、6智能激发、智能激发、7个性化关怀、个性化关怀、8寄以厚望。寄以厚望。德行垂范德行垂范少少部部分分（4）2005年李超平、时勘研究和测量变革型领导的年李超平、时勘研究和测量变革型领导的结构结构v成果一：在中国这一特殊的文化背景下成果一：在中国这一特殊的文化背景下,变革型领导变革型领导是一个四因素的结构是一个四因素的结构,包括愿景激励、领导魅力、德包括愿景激

21、励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。行垂范和个性化关怀。v 变革型领导的四维结构模型要明显优于单维结构变革型领导的四维结构模型要明显优于单维结构模型模型（4）2005年李超平、时勘研究和测量变革型领导的年李超平、时勘研究和测量变革型领导的结构结构v成果二：成果二：变革型领导对员工满意度、组织承诺、变革型领导对员工满意度、组织承诺、离职意向、领导有效性有显著的影响离职意向、领导有效性有显著的影响,而且变而且变革型领导的不同维度对员工满意度、组织承革型领导的不同维度对员工满意度、组织承诺、离职意向、领导有效性有不完全相同的诺、离职意向、领导有效性有不完全相同的影响。影响。（5）2006年李超平、孟

22、年李超平、孟 慧和时慧和时 勘研究变革型领导对勘研究变革型领导对组织公民行为的影响组织公民行为的影响 组织公民行为组织公民行为(organizationalcitizenshipbehavior,OCB)v利他行为利他行为(Altruism),帮助处理或阻止工作中发生或即将发生帮助处理或阻止工作中发生或即将发生的问题的问题,鼓励在工作或个人职业发展方面失去信心的同事鼓励在工作或个人职业发展方面失去信心的同事;v文明礼貌文明礼貌(courtesy),避免给他人带来工作不便避免给他人带来工作不便,对别人表示对别人表示尊重的礼貌举动尊重的礼貌举动;v运动员精神运动员精神(sportsmanship)

23、,员工在非理想化的环境中毫无员工在非理想化的环境中毫无抱怨、坚守岗位的一种意愿行为抱怨、坚守岗位的一种意愿行为;v责任意识责任意识(conscientiousness),严肃认真、尽心尽责对待工严肃认真、尽心尽责对待工作的行为作的行为;v公民美德公民美德(civicvirtue),积极参加和自觉关心组织各项活动的积极参加和自觉关心组织各项活动的行为。行为。（5）2006年李超平、孟年李超平、孟 慧和时慧和时 勘研究变革型领导对勘研究变革型领导对组织公民行为的影响组织公民行为的影响 v本研究表明变革型领导对下属表现出组织公民行为本研究表明变革型领导对下属表现出组织公民行为具有很显著的预测力具有很

24、显著的预测力,这种预测力主要在于上司表现这种预测力主要在于上司表现出的出的个性化关怀个性化关怀能够有效地预测下属的能够有效地预测下属的利他行为、利他行为、责任意识、公民美德和文明礼貌行为。责任意识、公民美德和文明礼貌行为。2对变革型领导的特质研究v（1）2005年华东师范大学心理学系孟慧从年华东师范大学心理学系孟慧从特定目特定目标定向的角度标定向的角度出发探索变革型领导的特质基础。出发探索变革型领导的特质基础。2对变革型领导的特质研究v（2）2005年华东师范大学心理学系孟慧研究年华东师范大学心理学系孟慧研究认真认真性与下属工作满意感性与下属工作满意感变革型领导的中介作用。变革型领导的中介作用

25、。2对变革型领导的特质研究v（3）湖南大学工商管理学院姚艳虹、陈）湖南大学工商管理学院姚艳虹、陈 丹和李丹和李 果果2005年介绍了国外学者的交易型与变革型年介绍了国外学者的交易型与变革型领导认知领导认知图式的差异。图式的差异。v项目项目 交易型领导认知图式交易型领导认知图式 变革型领导认知图式变革型领导认知图式v组织愿景组织愿景 具体具体 平庸平庸 短期性短期性 简洁简洁 理想化理想化 长远性长远性 指导性指导性v下属认知下属认知 经济人经济人 被动被动 交易性交易性 社会人社会人 自尊自尊 独立独立 主动主动 创新创新v自我认知自我认知 管理者管理者 监控监控 规避风险规避风险 领导者领导

26、者 温和温和 考虑周全考虑周全 冒险冒险v 强调效率强调效率v激励图式激励图式 指导指导 角色澄清角色澄清 任务分配任务分配 授权授权 魅力影响魅力影响 个人化考虑个人化考虑v 权变奖励权变奖励 外滋激励外滋激励 智力刺激智力刺激 内滋激励内滋激励3变革型领导的情境因素研究变革型领导的情境因素研究v（1）戚振江、张小林）戚振江、张小林2001年年经济管理经济管理新新管理管理的文章研究了变革型领导行为的的文章研究了变革型领导行为的权变权变适用性。适用性。v组织类型组织类型v组织状态组织状态3变革型领导的情境因素研究变革型领导的情境因素研究v（2）湖南大学工商管理学院姚艳虹、陈）湖南大学工商管理学

27、院姚艳虹、陈 丹丹和李和李 果果2005年研究年研究v环境环境v组织发展周期组织发展周期v组织文化组织文化3变革型领导的情境因素研究变革型领导的情境因素研究v（3）2005年徐长江和时年徐长江和时 勘勘v替代领导替代领导v领导与下属的关系领导与下属的关系v组织文化组织文化3变革型领导的情境因素研究变革型领导的情境因素研究v（4）中国人民大学商学院博士生孟宪伟）中国人民大学商学院博士生孟宪伟年文章认为年文章认为领导领导成员交换关系成员交换关系是变革是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。关系的中介变量。领导者领导者-成员交换理论成员交换理

28、论个人的相容性，下属的个人的相容性，下属的能力，和能力，和/或外倾的个性或外倾的个性特点特点领导者领导者下属A下属B下属C 圈内圈内下属D下属F下属E 圈外圈外正式关系正式关系信任信任相互作用多相互作用多3变革型领导的情境因素研究变革型领导的情境因素研究v（5）2006年李超平、田年李超平、田 宝、宝、时时 勘研究变革型领勘研究变革型领导与员工工作态度导与员工工作态度:心理授权心理授权的中介作用的中介作用 v1999年（年（Vandenberghe）心理授权是授权）心理授权是授权的个体体验的综合体的个体体验的综合体,这个综合体是四种认知这个综合体是四种认知的格式塔的格式塔:工作意义工作意义;自

29、我效能自我效能;自主性和工作自主性和工作影响。影响。3变革型领导的情境因素研究变革型领导的情境因素研究v（5）2006年李超平、田年李超平、田 宝、宝、时时 勘研究变革型领勘研究变革型领导与员工工作态度导与员工工作态度:心理授权的中介作用心理授权的中介作用 v心理授权对变革型领导与员工工作态度的关心理授权对变革型领导与员工工作态度的关系具有一定的中介作用系具有一定的中介作用v愿景激励与德行垂范愿景激励与德行垂范通过通过工作意义工作意义影响员工影响员工满意度与组织承诺满意度与组织承诺;v愿景激励愿景激励通过通过自我效能自我效能影响影响组织承诺组织承诺。四、总结和思考v变革型领导培养变革型领导培养

30、v交易型领导与变革型领导的关系交易型领导与变革型领导的关系v为什么变革型领导成为近二十年来研究的热为什么变革型领导成为近二十年来研究的热点？点？五、愿景型领导五、愿景型领导 （一）愿景型领导的提出（一）愿景型领导的提出 20世纪世纪80年代学术界年代学术界(MendellGerjuoy,1984)和实践界和实践界(Business Week,1984;Kiechel,1986)把战略与领导相结合产生把战略与领导相结合产生“愿景型领导愿景型领导”概念。概念。整个整个80年代的研究主要集中于对愿景型领导的概年代的研究主要集中于对愿景型领导的概念认识。念认识。Westley和和Mintzberg（1

31、989）的研究）的研究 愿景化过程由三阶段构成：领导对未来组织状态的想愿景化过程由三阶段构成：领导对未来组织状态的想像像;领导有效地描述愿景并传递给追随者领导有效地描述愿景并传递给追随者;授权使追随者能授权使追随者能有效地演出愿景。有效地演出愿景。区别于单向模型，即区别于单向模型，即“愿景愿景vision（想法）（想法）沟通沟通communication（文字）（文字）授权授权empowerment（行（行动）动）”，Westley和和Mintzberg把愿景型领导比作一出戏，并把愿景型领导比作一出戏，并给出了给出了3阶段的动态模型：阶段的动态模型：“练习练习repetition（想法）（想法

32、）表演表演representation（愿景）（愿景）互动互动assistance（情感（情感与行动）与行动）”。Westley和和Mintzberg（1989）的研究）的研究 Westley和和Mintzberg分析了愿景领导的四个分析了愿景领导的四个构面，即构面，即心智能力（心智能力（mental capacity）战略过程（战略过程（strategic process）战略内容（战略内容（strategic content）外部因素（外部因素（external context）Senge(1990)的研究 Senge致力于学习型组织的理论与实践致力于学习型组织的理论与实践,学习学习型组织

33、的领导应该是愿景型领导。所以愿景型领型组织的领导应该是愿景型领导。所以愿景型领导并非传统意义上的导并非传统意义上的“设定方向、做重大决策和设定方向、做重大决策和激励下属激励下属”,而是进行五项修炼。而是进行五项修炼。自我超越自我超越(personal mastery)改善心智模式改善心智模式(improving mental models)建立共同愿景建立共同愿景(building shared vision)团体学习团体学习(team learning)系统思考系统思考(systems thinking)个人愿景个人愿景vision,人们心中或脑海中所持人们心中或脑海中所持有的意象或景象。有

34、的意象或景象。共同愿景共同愿景shared vision,是组织中人们是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。使各种不同的活动融汇起来。两种领导者的作用比较两种领导者的作用比较领导作用领导作用等级权力控制型组织等级权力控制型组织学习型组织学习型组织1.指明方向指明方向2.做重大决策做重大决策3.激励部下激励部下1.设计师设计师2.仆人仆人3.教师教师结果结果导致员工导致员工”无力感无力感”(方向不明方向不明,等待领导指明等待领导指明;出出现了问题

35、现了问题,等待领导决策等待领导决策;积极积极性不高性不高,责怪领导没调动责怪领导没调动)通过共同愿景和团通过共同愿景和团队合作实现自我超队合作实现自我超越越,不断向不断向”极限极限”挑战挑战差异比较差异比较1.依靠领导个人导向依靠领导个人导向2.忽视系统力量和团队作用忽视系统力量和团队作用1.依靠共同愿景和依靠共同愿景和团队学习自我引导团队学习自我引导2.强调系统力量和强调系统力量和团队作用团队作用资料来源：学习型组织连玉明主编 中国时代经济出版社 P8两种领导者的满足感比较两种领导者的满足感比较非学习型领导者非学习型领导者学习型领导者学习型领导者以掌握大局位居中心为满足以掌握大局位居中心为满

36、足大部分时间投于控制、实务大部分时间投于控制、实务以设计理想系统创造理想效以设计理想系统创造理想效果为满足果为满足大部分时间投于设计大部分时间投于设计资料来源：学习型组织连玉明主编 中国时代经济出版社 P8两种领导者的主要精力取向比较两种领导者的主要精力取向比较非学习型领导者非学习型领导者学习型领导者学习型领导者主要精力：解决问题主要精力：解决问题主要精力：通过设计化除主要精力：通过设计化除问题（不让产生问题）问题（不让产生问题）资料来源：学习型组织连玉明主编 中国时代经济出版社 P8Collins和和Porras(1994)的研究的研究 Collins和和Porras(1994)对对18家家

37、愿景型企业愿景型企业(visionary company,有有译为目光远大公司译为目光远大公司)和和18家对照企业家对照企业进行了长达进行了长达6年的研究年的研究,探究为什么探究为什么“愿景型企业经历着一代又一代产愿景型企业经历着一代又一代产品、一代又一代领导人却能长盛不品、一代又一代领导人却能长盛不衰衰”？大陆关于愿景型领导类型研究简介大陆关于愿景型领导类型研究简介 构造愿景型领导的维度：构造愿景型领导的维度：心智能力心智能力（想象力、灵感、远见、洞察力、聪明）（想象力、灵感、远见、洞察力、聪明）心智模式心智模式（内省、互动）、心智逻辑（演绎、归纳）（内省、互动）、心智逻辑（演绎、归纳）心智

38、特征心智特征（思考性、速度）（思考性、速度）战略焦点战略焦点（产品、服务、组织、市场、理想）（产品、服务、组织、市场、理想）大陆关于愿景型领导类型研究简介大陆关于愿景型领导类型研究简介 通过对通过对23位中国企业家的实证研究，得出了具有明显不同位中国企业家的实证研究，得出了具有明显不同的内容导向和心智特征的愿景型领导：的内容导向和心智特征的愿景型领导：灵感主义型、市场主义灵感主义型、市场主义型和产品主义型。型和产品主义型。并且并且23位企业家明显可以分为三种类型：位企业家明显可以分为三种类型：易变者、创造者易变者、创造者和改进者。和改进者。每种类型的企业家并非单纯主义型，而是某种主义显著，每种

39、类型的企业家并非单纯主义型，而是某种主义显著，兼带其他主义。兼带其他主义。易变者特质主要是灵感主义兼有少许市场主义和产品主义；易变者特质主要是灵感主义兼有少许市场主义和产品主义；创造者特质是显著市场主义兼有一定的灵感主义和产品主创造者特质是显著市场主义兼有一定的灵感主义和产品主义：义：改进者特质主要是产品主义和市场主义。改进者特质主要是产品主义和市场主义。灵感和想象力并非企业家成功的关键心智能力；灵感和想象力并非企业家成功的关键心智能力；远见和外部洞察力是企业家成功的关键心智能力，远见和外部洞察力是企业家成功的关键心智能力，但企业家成功还需内部洞察力和处理各种关系的但企业家成功还需内部洞察力和

40、处理各种关系的聪明。聪明。规范性框架包括两个主要成分：规范性框架包括两个主要成分：1.核心经营理念核心经营理念2.生动的未来前景生动的未来前景(二二)愿景规划框架愿景规划框架 核心经营理念核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我们为什界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。么存在。核心经营理念核心经营理念是在不断发展的过程中又能保持其是在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力核心不变的动力;是组织在成长和变革的过程中把组织聚合是组织在成长和变革的过程中把组织聚合起来的粘合剂。起来的粘合剂。核心价值观核心价值观，即指导原则和宗旨体系，是一个组织，即指导原则和宗旨体系，是一个组织的重要和永恒的

41、信条的重要和永恒的信条即使当这种价值观成为竞争劣势即使当这种价值观成为竞争劣势时，组织也会坚守它。时，组织也会坚守它。核心目的核心目的是组织存在的根本理由而不是具体目标或是组织存在的根本理由而不是具体目标或企业战略。企业战略。1.核心经营理念核心经营理念 组织核心价值观可能是竞争优势之所在，但组织核心价值观可能是竞争优势之所在，但这并不是组织拥有它的原因，组织之所以拥有它，这并不是组织拥有它的原因，组织之所以拥有它，是因为它界定了组织的支持什么、反对什么和主是因为它界定了组织的支持什么、反对什么和主张什么，张什么，因此即使当这种价值观成为竞争劣势时，因此即使当这种价值观成为竞争劣势时，组织也会

42、坚守它组织也会坚守它.没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系v无论一大步，还是一小步，总是带动人无论一大步，还是一小步，总是带动人 类的脚步类的脚步IBM我们出售的产品是进步我们出售的产品是进步GE塑造未来塑造未来CISCO产业报国松下产业报国松下科技以人为本科技以人为本-诺基亚诺基亚创造性地解决那些悬而未决的难题创造性地解决那些悬而未决的难题-3M公司公司帮助企业和政府更为成功帮助企业和政府更为成功-麦肯锡公司麦肯锡公司通过技术贡献来改善人民的生活通过技术贡献来改善人民的生活惠普公司惠普公司让人们快乐幸福让人们快乐幸福-迪斯尼迪斯尼 核心价值观对于组织内

43、部成员有着内在的价值和重要性，核心价值观对于组织内部成员有着内在的价值和重要性，它无需外界的评判。它无需外界的评判。一个公司也不一定非把下面这些观念作一个公司也不一定非把下面这些观念作为核心价值观：为核心价值观：顾客服务（索尼公司就不是）；顾客服务（索尼公司就不是）；对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）；对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）；质量（沃尔玛公司就不是）；质量（沃尔玛公司就不是）；市场关注（惠普公司就不是）；市场关注（惠普公司就不是）；团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。企业一般只有几条核心价值观，常常是三到五条。企业一般只有几条核心价值观，常常是三到五条。

44、关键不在于组织应当拥有什么样的核心价值观，而在于组关键不在于组织应当拥有什么样的核心价值观，而在于组织是否拥有核心价值观。织是否拥有核心价值观。价值观必须经得起时间的考验。价值观必须经得起时间的考验。核心目的是组织存在的根本理核心目的是组织存在的根本理由而不是具体目标或企业战略。由而不是具体目标或企业战略。v一家生产照相机的企业的总经理说：一家生产照相机的企业的总经理说：“我们生产的是照相机，销售的是人们我们生产的是照相机，销售的是人们美好的回忆和永久的纪念。美好的回忆和永久的纪念。”一个市场调研公司的核心目的一个市场调研公司的核心目的尽我们所能，提供最好的市场调研数据尽我们所能，提供最好的市

45、场调研数据尽我们所能提供最好的市场调研数据，尽我们所能提供最好的市场调研数据，可以使我们的顾客更好地了解自己的市场可以使我们的顾客更好地了解自己的市场帮助顾客了解自己的市场，帮助顾客了解自己的市场，从而为顾客的成功做出贡献从而为顾客的成功做出贡献核心价值观是企业的重要信条核心价值观是企业的重要信条：不冷嘲热讽；不冷嘲热讽；培养和传播培养和传播“充满生气的美国价值观充满生气的美国价值观”；创造、梦想和想象；创造、梦想和想象；执着地追求持久永恒和细致入微；执着地追求持久永恒和细致入微；对迪斯尼神话的保护和控制。对迪斯尼神话的保护和控制。核心目的是公司存在的理由：核心目的是公司存在的理由：让人们快乐

46、。让人们快乐。迪斯尼公司迪斯尼公司员工更容易接受价值目标！员工更容易接受价值目标！(1)(1)一个一个10年年30年实现的大胆目标年实现的大胆目标BHAG(发发音为音为BEEHAG)宏伟（宏伟（Big）惊险（惊险（Hairy）大胆大胆(Audacious)的目标（的目标（Goal），它是一个共同），它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂，它有着明确的努力的目标，是团队精神的催化剂，它有着明确的终点线，终点线，(2)一个对实现目标后将会是什么样子的生动一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。描述。也就是说，用一种形象鲜明、引人入胜和具也就是说，用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说

47、明实现体明确的描述，来说明实现BHAG后会是什么样子。后会是什么样子。2.生动的未来前景生动的未来前景 亨利亨利福特用生动形象的描述给福特用生动形象的描述给“使汽车大使汽车大众化众化”这一目标赋予了生命：这一目标赋予了生命：“我要为大众我要为大众生产一种汽车生产一种汽车它的价格如此之低，不会它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中里陶醉于快乐的时光中当我实现它时，当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。每个人都能买得起它，每个人都

48、将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它取代了它（我将会）给众多的人提供就（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。业机会，而且报酬不薄。”控制理念控制理念作业作业自主自主保存核心保存核心（阴）（阴）刺激进步刺激进步（阳）（阳）领导者提供的愿景是产生变革的关键。一个领导者提供的愿景是产生变革的关键。一个清晰而富有激励性的愿景包括以下要素：清晰而富有激励性的愿景包括以下要素：它是一个简单、清晰而又易于理解的目标。它是一个简单、清晰而又易于理解的目标。它是一个具有挑战性的理想目标，同时它它是一个具有挑战性的理想目标，同时它又是一个现实的可

49、以实现的目标。又是一个现实的可以实现的目标。它具有价值、情感和理想。它具有价值、情感和理想。关注未来，但以现在为着眼点。关注未来，但以现在为着眼点。“索尼公司在索尼公司在50年代年代”1核心经营理念核心经营理念 核心价值观：核心价值观：日本文化和国家地位的提升日本文化和国家地位的提升 成为时代先锋成为时代先锋不追随别人；做不可能的事；不追随别人；做不可能的事；鼓励个体的能力和创造力。鼓励个体的能力和创造力。目的：目的：体验发展技术造福大众的快乐。体验发展技术造福大众的快乐。“索尼公司在索尼公司在50年代年代”2生动的未来前景生动的未来前景 BHAG：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上：成为

50、最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象的劣质形象 生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的品牌在全世界各地都是知名的我们崇尚创新和质量，我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美“日日本