标准差的概念及应用课件.ppt

1、六標準差的概念與應用六標準差的概念與應用講師：程鈞尉講師：程鈞尉/陳文博陳文博/楊晶晶楊晶晶No.：6S-HQ-AN-06-02-01 什麼是六標準差？什麼是六標準差？-統計上的涵義統計上的涵義 -方法論方法論 -六標準差技術的獨特賣點為何？六標準差技術的獨特賣點為何？六標準差在旭麗的推動方式六標準差在旭麗的推動方式 妥善應付六標準差帶來的挑戰妥善應付六標準差帶來的挑戰 -開始接受挑戰開始接受挑戰 -給予主管的叮嚀給予主管的叮嚀 -給六標準差員工的叮嚀給六標準差員工的叮嚀綱綱 要要SigmaDPPM6 s0.0025 s0.57424 s63.373 s2,7002 s45,5001 s317

2、,310 小型圖書館所有書籍中僅一錯字 大型圖書館所有書籍中僅一錯字 大英百科全書中僅一錯字 一本書中每 30 頁僅一錯字 一本書中每 1.5 頁僅一錯字 一本書中每頁錯 5 個字何谓何谓s s(标准差标准差)？This is a 6 Sigma Process(or Z=6)p(d)1 2 3 4 5 6s反曲点反曲点(Point of Inflexion)USL1s sm m n(-Xi)2 i i=1=1n=s=15 分s=5 分6 通勤通勤Y：影響通勤的問題：影響通勤的問題Y=f（X）：變異！：變異！如何把如何把 15 分鐘縮減到分鐘縮減到 5 分鐘分鐘？1234561s ssUSLm

3、 mLSL28:008:309:001p(d)sUSL=X1=塞車塞車X2=交通號誌交通號誌X3=交通工具交通工具X4X5 .如果我們充份瞭解與掌握 X,為何我們要持續測試與檢驗 Y?nYn相依相依(Dependent)n輸出輸出(Output)n結果結果(Effect)n不良結果不良結果(Symptom)n監測監測(Monitor)nX1.Xnn互相獨立互相獨立(Independent)n輸入輸入(Input-Process)n原因原因(Cause)n問題問題(Problem)n控制控制(Control)專注於 X 而非 YSix SigmaSix Sigma焦焦點點 為了獲得好的結果為了獲

4、得好的結果,我們是否要專注於我們是否要專注於 Y 或或 X 的行為的行為?精密度精密度 vs.準確度準確度準確度準確度(Accuracy)精密度精密度(Precision)YesNoYesNoaCpC準確度：準確度：精密度：精密度：=100%2TXss66LSLUSLCp=規格公差製程能力指標：製程能力指標：是綜合 和 二數值之指標。pkCaCpCpkC=(1-)xaCpC%100=規格公差/2規格中心值實際中心值aCTime 3Time 2Time 1UpperSpecSpec(Made up ofRationalSubgroups)LowerLong Term(Wider)Time 4Sh

5、ort Term飛機跑道降落地點的分布飛機跑道降落地點的分布6sUSLLSL 6s3.4 DPPM 0 DPPM1.5 s shift 06sprocesscapability4.5s s ZST -Shift Factor =ZLT(6.0 s s)(1.5 s s)(4.5 s s)Z被定義為從被定義為從平均數平均數到規格界限到規格界限(USL或或LSL)之間這段距離里能放入的之間這段距離里能放入的s s個數個數 0.002 DPPM,C0.002 DPPM,Cp p=2 =2 理想的狀況理想的狀況(無偏移無偏移C Ca a=0)=0)中心值中心值 1.5s的偏移的偏移3.4 DPPM,C

6、pk=1.5或用或用 DPMO(Defects Per Million Opportunities)表示表示Cpk 與與 Z 值值 之間的關係之間的關係Z=3 Cpk當已知當已知 Z ST-1.5=Z LT將將 Z=3 Cpk 代入上式代入上式3 Cpk ST-1.5=3 Cpk LT 兩邊除於兩邊除於 3,則形成下列關係式：則形成下列關係式：Cpk ST-0.5 =Cpk LT(2.0)(1.5)ST:短期短期(限量試產限量試產)LT:長期長期(大量生產大量生產)按定義按定義,Z 值是等於值是等於 3 倍的倍的 Cpk 值值3.45.48.51321324872108159233337483

7、6879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,72413,90317,86422,75028,71635,93044,56566,80793.3%91.9%90.3%88.5%86.4%84.1%81.6%78.8%75.8%72.6%69.1%65.5%61.8%57.9%54.0%50.0%46.0%42.1%38.2%34.5%30.9%27.4%24.2%21.2%18.4%15.9%13.6%11.5%9.7%8.1%1.51.471.441.401.371.341.301.271.241.201.171.141.101.071.041.00

8、0.970.940.900.870.840.800.770.730.700.670.630.600.570.530.500.470.430.400.370.330.300.270.230.200.170.130.100.070.030.00-0.03-0.07-0.10-0.13-0.17-0.20-0.23-0.27-0.30-0.33-0.37-0.40-0.43-0.47Sigma Level(ZST)vs.DPPM Table(1.5s s Shift)1.000.970.930.900.870.830.800.770.730.700.670.630.600.570.530.500.4

9、70.430.400.370.330.300.270.230.200.170.130.100.070.032.001.981.951.901.871.850.801.771.751.701.671.651.601.571.541.51.471.441.401.371.341.301.271.231.201.171.131.101.071.0399.99966%99.99946%99.99915%99.99866%99.9979%99.9968%99.9952%99.9928%99.9892%99.984%99.977%99.966%99.952%99.931%99.90%99.87%99.81

10、%99.74%99.65%99.53%99.38%99.18%98.9%98.6%98.2%97.7%97.1%96.4%95.5%94.5%6.05.95.85.75.65.55.45.35.25.15.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.166,80780,75796,801115,070135,666158,655184,060211

11、,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,243 ZST CpST DPPMLT YieldLT CpkLT ZST CpST DPPMLT YieldLT CpkLT 六標準差的方法論六標準差的方法論What Is Six Sigma?MethodologyVOC CTQDefineY=f（X1,X2,X3,）Measure A

12、nalyze Improve Control What Is Six Sigma?Terminology VOC(Voice Of the Customer)-Clarify customer requirements CTQ(Critical To Quality characteristic)-Customer performance requirement of a product or service Y-Identify CTQs Xs-Affect variable factor 凝聽顧客的聲音（凝聽顧客的聲音（VOC）選擇專案選擇專案 成立專案小組成立專案小組 確認確認 CTQs

13、-Y1Discussion of charterSIPOC mapVOC dataOther charts depicting gapTargetGapCharterPurposeDeliverablesTextTYPICAL GRAPHICSstep界定界定(Define)定義定義衡量指標衡量指標($?)衡量系統驗證衡量系統驗證Interpretations of data and graphicsPareto chart showing relative importance of different components of the problemFrequency plot(Hist

14、ogram)showing patterns in distribution and process sigma calculationsTime plot or Control chart showing patterns in variation over timeFlowchart depicting current processs=1.4Process shiftVANVATextTypical Graphics2 2Step衡衡 量量(Measure)定義不良定義不良 基準線基準線 設定目標設定目標 確認確認 XsReasons for selecting causes for v

15、erification Interpretation of verification dataScatter plot,Stratified frequency plots,or Tables showing verification dataC&E diagram (or other tool showing potential causes identified)XYABTextTypical Graphics3 3Step分分 析析(Analyze)發現和確認發現和確認-重要的少數重要的少數 Xs 效果測試效果測試(Pilot Solution)Y=f(x)TextTypical Gra

16、phicsExplanations of criteria Comments on plans and testsResults of pilot testsSolution matrix showing ranked criteria and scoring for each solution optionPlans implementationA B C D 4 1 3 2 for Test starts Interpretation of analysis of results and methodsBefore and After Data comparing results of i

17、mplementation with data already collected in Steps 1,2,or 3.Plots should be drawn to same scale.=1.4=3.6Test Full scale OriginalStep4 45 5改改 善善(Improve)確認效果確認效果持續性持續性TextTypical GraphicsComments on training plans and ongoing monitoring responsibilitiesSummary of learnings and suggestions for next st

18、eps Plans for celebration and recognitionSamples of standardization documentation including revised flowcharts,QC Process charts,etc.Learnings Chartsshowing areasthat still need improvement6 67 7Step控控 制制(Control)六標準差技術的獨特賣點為何？六標準差技術的獨特賣點為何？傳統品質改善技術傳統品質改善技術六標準差技術六標準差技術 傳統品質改善技術。傳統品質改善技術。缺少工具在應用上的支援。

19、缺少工具在應用上的支援。憑藉部分資料以經驗來下決憑藉部分資料以經驗來下決 策。策。點綴式的方式點綴式的方式 結缺少有系統及結構化的訓結缺少有系統及結構化的訓 練。練。檢驗最終的品質檢驗最終的品質(焦點在焦點在Y)。結構化利用統計方法，協助解結構化利用統計方法，協助解 決問題。決問題。結構性導引專案人員使用工具。結構性導引專案人員使用工具。所有決策需透過實際之資料分析所有決策需透過實際之資料分析 結果。結果。針對問題的根因做深入的探討。針對問題的根因做深入的探討。有系統及有計畫的培訓人員應用有系統及有計畫的培訓人員應用 統計技術。統計技術。管制製程管制製程/流程的輸入變數流程的輸入變數 (Xs)

20、企業轉型企業轉型解決問題解決問題策略改進策略改進旭麗推動六標準差策略上的定位旭麗推動六標準差策略上的定位優點：全面性快速的改革，讓組織運作更有彈性。優點：全面性快速的改革，讓組織運作更有彈性。缺點：內部不接受缺點：內部不接受6 Sigma觀念的抗拒人士。觀念的抗拒人士。優點：鎖定重點事務優點：鎖定重點事務/製造流程，成立專案小組。製造流程，成立專案小組。缺點：限於公司內部幾個事業單位的六標準差缺點：限於公司內部幾個事業單位的六標準差 方案，部分人士因被忽略而萌生挫折。方案，部分人士因被忽略而萌生挫折。優點：效果最快，所花的成本最少。優點：效果最快，所花的成本最少。缺點：只有少數人參與方案的推動

21、，但無法根本缺點：只有少數人參與方案的推動，但無法根本 解決組織性的問題。解決組織性的問題。-既有組織既有組織(Waterfall展開展開)-設立設立 6 s s 引用方法、引用方法、工具的專業人員組織工具的專業人員組織 組織運作基本構想組織運作基本構想採雙軌並行方式！採雙軌並行方式！6 Sigma Organization6-sigma Steering Committee6 sigma辦公室黑帶候選人培訓及諮詢專案管理流程擁有人次流程擁有人綠帶候選人6-sigma專案團隊六標準差六標準差訓練體系訓練體系概念與應用概念與應用（Awareness）六標準差六標準差思維思維廠處長級以上主管廠處長

22、級以上主管DMAIC 手法手法（Methodology）訓練內容訓練內容經理經理 、工程師、管理師工程師、管理師訓練對象訓練對象預期成效預期成效綠帶（綠帶（GB）種子訓練種子訓練直接、間接直接、間接人員人員六標準差基六標準差基礎概念礎概念挑選黑帶（挑選黑帶（BB）種子人員種子人員顧問顧問內部講師內部講師六標準差總監六標準差總監經理經理黑帶黑帶概念與應用概念與應用（Awareness）諮詢、諮詢、輔導輔導角色角色六標準差指導委員會六標準差指導委員會（Six Sigma SteeringCommittee）盟主盟主（Champion）六標準差團隊六標準差團隊（Team Members）綠帶（綠帶（

23、GB）種子人員種子人員黑帶（黑帶（BB）種子人員種子人員對象對象一級主管廠處長級以上主管經理、工程師、管理師經理、工程師、管理師工程師、管理師以上者參與度參與度兼職兼職兼職兼職專職資格資格標準標準委任委任專案組員必須完成一件六標準差專案必須帶領完成兩項專案-設立六標準差啟動工作的角色和-督導黑帶-實際推行和負責六標準差-具備應用六標準差工具-促進專案進行者/問題的 基本設施-負責專案成敗 專案推動 的基礎知識 諮詢者-讓全組織運用六標準差思維、-幫助黑帶排除在公司內-衡量、監控流程績效-可帶領推動小型的專案-應用各式六標準差所需 工具和習慣 遭遇的障礙-與其他流程和功能單位 工具的專家-和全公

24、司分享作業典範-挑選、評估和確定專案 主管協調與溝通-專案的管理者-當小組找出障礙時，扮演除障者 項目-將流程改進的知識用在-帶動專案的教練、訓練者 的角色-評估組織的人力支援 自己的管理工作上角色定位角色定位負責負責內容內容供給供給投入投入流程流程產出產出顧客顧客SupplyInputProcessOutputCustomer顧問六標準差範圍、案例研討座談會六標準差指導委員會（Six Sigma Steering Committee）六標準差總監DMAIC 基礎概念課程 -設立六標準差啟動工作的角色和基本設施六標準差書籍讀書會 -讓全組織運用六標準差思維、工具和習慣 -和全公司分享作業典範

25、-當小組找出障礙時，扮演 除障者 的角色顧問六標準差範圍、案例研討座談會盟主（Champion）：六標準差總監DMAIC 基礎概念課程 -督導黑帶六標準差書籍讀書會 -負責專案成敗 -幫助黑帶排除在公司內遭遇的障礙 -挑選、評估和確定專案項目 -評估組織的人力支援訓練組六標準差概念與應用課程六標準差團隊（Team Members）：DMAIC 基礎概念 -實際推行和負責六標準差專案推動 -衡量、監控流程績效 -與其他流程和功能單位主管協調與溝通 -將流程改進的知識用在自己的管理工作上訓練組綠帶（GB）訓練教材課程綠帶（GB）種子人員：-具備應用六標準差工具的基礎知識 -可帶領推動小型的專案顧問

26、黑帶（BB）訓練工具教材課程黑帶（BB）種子人員：-促進專案進行者/問題的諮詢者 -應用各式六標準差所需工具的專家 -專案的管理者 -帶動專案的教練、訓練者工程師、管理師以上者一級主管廠處長級以上主管經理、工程師、管理師經理、工程師、管理師 公司外聘或黑帶晉升的諮詢人員公司外聘或黑帶晉升的諮詢人員 以專家指導方式來導入以專家指導方式來導入 6 Sigma 傳授傳授 6 Sigma 精髓於黑帶人選精髓於黑帶人選 督導黑帶督導黑帶 負責專案成敗負責專案成敗 幫助黑帶排除在公司內遭幫助黑帶排除在公司內遭 遇的障礙遇的障礙 挑選、評估和確定專案項目挑選、評估和確定專案項目 評估組織的人力支援評估組織的

27、人力支援 具備應用具備應用 6 Sigma 工具的工具的 基礎知識基礎知識 帶領推動小型的專案帶領推動小型的專案 製程專家製程專家 收集預改善的相關資料收集預改善的相關資料 識別出那些可增加利潤並識別出那些可增加利潤並 獲得改善的機會獲得改善的機會 促進專案進行者促進專案進行者/問題的問題的 諮詢者諮詢者 應用各式應用各式 6 Sigma 所需所需 工具的專家工具的專家 專案的管理者專案的管理者 帶動專案的教練、訓練者帶動專案的教練、訓練者被要求加入六標準差小組被要求加入六標準差小組參加六標準差訓練課程參加六標準差訓練課程發現發現DMAIC小組盯上你的流程小組盯上你的流程被要求蒐集資料被要求蒐

28、集資料被要求執行流程解決方案被要求執行流程解決方案 你如何幫著領導六標準差你如何幫著領導六標準差 各級主管將面臨的挑戰各級主管將面臨的挑戰 排定專案的優先順序排定專案的優先順序 與其他部門團隊合作與其他部門團隊合作 協助團隊解決問題，竭盡所能提供資源和資協助團隊解決問題，竭盡所能提供資源和資 訊。訊。清除障礙，坦然面對問題。清除障礙，坦然面對問題。各級主管可藉由推行六標準差活動，而獲得的潛在各級主管可藉由推行六標準差活動，而獲得的潛在好處：好處：瞭解專案執行的優先順序瞭解專案執行的優先順序-焦點集中於關鍵性的方案。焦點集中於關鍵性的方案。降低部門間的衝突，而有跨部門的團隊合作降低部門間的衝突，

29、而有跨部門的團隊合作。可激發出優秀員工的潛力可激發出優秀員工的潛力。改變舊有的思維和獲得意想不到的成果改變舊有的思維和獲得意想不到的成果。未完待續未完待續.給六標準差員工的叮嚀給六標準差員工的叮嚀 需瞭解六標準差推行方案的目標和宗旨。需瞭解六標準差推行方案的目標和宗旨。做好面臨組織變革過程中變動狀況的準備。做好面臨組織變革過程中變動狀況的準備。善用學習的機會，活用六標準差工具。善用學習的機會，活用六標準差工具。別自亂陣腳別自亂陣腳 -消除變革帶來的恐懼和擔憂消除變革帶來的恐懼和擔憂。需有預期的改變和接受挑戰的來臨。需有預期的改變和接受挑戰的來臨。修行在個人修行在個人-主動發現你要的和想知道的是

30、什麼？主動發現你要的和想知道的是什麼？別因六標準差實施方案的不完善而灰心。別因六標準差實施方案的不完善而灰心。需有長期抗戰的打算。需有長期抗戰的打算。參與六標準差團隊所需學會最重要的五項技能：參與六標準差團隊所需學會最重要的五項技能：瞭解流程全貌。瞭解流程全貌。瞭解資料背後代表的意義及如何蒐集資料。瞭解資料背後代表的意義及如何蒐集資料。需打破舊有假設需打破舊有假設-例如：我們有業界最佳的流程、這個例如：我們有業界最佳的流程、這個 責任不是我能負擔得起、我很瞭解客戶真正要的是什麼？。責任不是我能負擔得起、我很瞭解客戶真正要的是什麼？。需跨部門協力合作。需跨部門協力合作。樂觀地接受改變，藉由改變而

31、讓你更茁壯。樂觀地接受改變，藉由改變而讓你更茁壯。在你的工作上是否有在你的工作上是否有類似的困擾類似的困擾?案例研討：案例研討：個案一：個案一：一家大型電器用品公司，體認到有必要改善一家大型電器用品公司，體認到有必要改善“完成交件承諾的能力完成交件承諾的能力”。當客戶打電話詢問或順道想親自取回他們的錄影機或電腦時，經常因為東當客戶打電話詢問或順道想親自取回他們的錄影機或電腦時，經常因為東西尚未修好而大失所望。西尚未修好而大失所望。一個中級的一個中級的DMAIC小組將焦點集中到兩個維修站小組將焦點集中到兩個維修站，並仔細觀察分析所並仔細觀察分析所有造成修理延誤的原因有造成修理延誤的原因，其中的一

32、個發現是：修理時間只是其中之一。送其中的一個發現是：修理時間只是其中之一。送修的電器用品在修理站和顧客兩地間來回運送也是延誤交貨的一大原因。修的電器用品在修理站和顧客兩地間來回運送也是延誤交貨的一大原因。根據這項發現和成本效益分析根據這項發現和成本效益分析，小組和這兩個試行店面的同仁一起執行了小組和這兩個試行店面的同仁一起執行了數個改革方案數個改革方案，強化了原先的流程並提高準時交件的數量。強化了原先的流程並提高準時交件的數量。個案二：個案二：一家成功推出新止痛藥的藥廠，決定投資兩億美元興建新廠房，以一家成功推出新止痛藥的藥廠，決定投資兩億美元興建新廠房，以倍增產能。當此案將要進行時，幾位參與

33、公司六標準差方案的人，決定倍增產能。當此案將要進行時，幾位參與公司六標準差方案的人，決定先察看有無提高現有工廠產能的短期步驟。在蒐集資料時，這些參與者先察看有無提高現有工廠產能的短期步驟。在蒐集資料時，這些參與者先是發現，完成包裝的藥品只有四成可用，再深入瞭解他們知道封裝藥先是發現，完成包裝的藥品只有四成可用，再深入瞭解他們知道封裝藥瓶的方法非常不統一，因而有些未能完全封閉。另外一些則因藥瓶過長瓶的方法非常不統一，因而有些未能完全封閉。另外一些則因藥瓶過長而無法裝進紙盒。而無法裝進紙盒。小組經由數回的測試，並精化封裝流程小組經由數回的測試，並精化封裝流程(使用實驗設計法使用實驗設計法)，更，更

34、定出最佳因素組合定出最佳因素組合 溫度、時間、距離等等溫度、時間、距離等等 保證封裝完好。以這保證封裝完好。以這些改變，加上幾個區區五十美元的零件來規範封裝設備，小組很快將良些改變，加上幾個區區五十美元的零件來規範封裝設備，小組很快將良率提高到率提高到85%85%。新增的產能免除了對新廠的需求。新增的產能免除了對新廠的需求(！)並準備進一步改進生並準備進一步改進生產線的效能。產線的效能。這個問題是否和你遭這個問題是否和你遭遇到的問題粉類似遇到的問題粉類似?個案三：個案三：一家手機大廠利用電話服務中心處理例行性的零件和用品訂單。儘一家手機大廠利用電話服務中心處理例行性的零件和用品訂單。儘管銷售不

35、差，多數的顧客看來也滿意，但是公司卻遇上了難題：管銷售不差，多數的顧客看來也滿意，但是公司卻遇上了難題：12%12%顧客顧客的付款延遲超過三個月。的付款延遲超過三個月。傳統的作法是請催收員去找顧客，但是這家公司這次決定使用傳統的作法是請催收員去找顧客，但是這家公司這次決定使用DMAICDMAIC分析來解決問題。在初步取得客戶滿意度調查後才發覺，顧客並不是那分析來解決問題。在初步取得客戶滿意度調查後才發覺，顧客並不是那麼滿意，尤其是那些人延遲付款是因為他們收到的發票和他們的訂單不麼滿意，尤其是那些人延遲付款是因為他們收到的發票和他們的訂單不符、帳單送到錯誤的地址，或有其他的問題，所以他們當然不會

36、付款。符、帳單送到錯誤的地址，或有其他的問題，所以他們當然不會付款。這個初步的原因這個初步的原因 訂貨中的錯誤訂貨中的錯誤 帶來另一個問題：為什麼這帶來另一個問題：為什麼這麼多訂單出錯？經過深入分析後才發覺先前未考慮到的原因：電話服務麼多訂單出錯？經過深入分析後才發覺先前未考慮到的原因：電話服務員，他們是以接到電話的數量來決定獎勵，因此以很快的速度接收複雜員，他們是以接到電話的數量來決定獎勵，因此以很快的速度接收複雜的訂單，導致訂單本身的不正確性。真正的肇因看來是短視的獎勵制度。的訂單，導致訂單本身的不正確性。真正的肇因看來是短視的獎勵制度。小組讓一組接收訂單的人先接受解決方案的測試，他們適用新的績小組讓一組接收訂單的人先接受解決方案的測試，他們適用新的績效準則，包括產能效準則，包括產能 處理電話的數量處理電話的數量 和訂單的準確度。經過一個和訂單的準確度。經過一個月的測試，該受測團體的訂單出錯率少了八成。月的測試，該受測團體的訂單出錯率少了八成。執行這項解決方案，小組將延遲付款案減少了一半。另外，小組也執行這項解決方案，小組將延遲付款案減少了一半。另外，小組也清除了影響顧客誤差的主要來源。清除了影響顧客誤差的主要來源。想體驗六標準差解決問題的方式嗎？想體驗六標準差解決問題的方式嗎？