管理学基础完整课件.ppt

1、管理学基础课件管理学基础课件绪论绪论v学习目标学习目标v掌握并理解管理的定义。掌握并理解管理的定义。v熟悉管理的基本职能及它们之间的相互关系。熟悉管理的基本职能及它们之间的相互关系。v区分不同类型的管理者，了解管理者在组织中所承担的角色。区分不同类型的管理者，了解管理者在组织中所承担的角色。v掌握管理者应具备的基本管理技能，清楚管理技能与管理层次之间掌握管理者应具备的基本管理技能，清楚管理技能与管理层次之间的关系。的关系。v了解什么是组织，什么是环境，以及它们之间是何种关系；能够从了解什么是组织，什么是环境，以及它们之间是何种关系；能够从一定角度、应用一些工具（如一定角度、应用一些工具（如SO

2、WTSOWT分析法）对组织本身及其所面临的环分析法）对组织本身及其所面临的环境进行分析。境进行分析。v对管理学的研究对象和研究方法有一定的了解。对管理学的研究对象和研究方法有一定的了解。v对学习管理的必要性和意义有较为充分的认识和理解。对学习管理的必要性和意义有较为充分的认识和理解。绪论绪论v 管理的内涵管理的内涵 管理的定义管理的定义管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程组织目标的过程 管理的职能管理的职能v案例：福特公司的创造人亨利福特有着精明强干的头脑和丰富的技术案例：福特公司的创造人亨利福特有着精明强干的头脑和丰富的技

3、术经验，自从经验，自从18891889年年科学美国科学美国作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于报道，许多美国人从事汽车制造后，于18961896年制造出第一辆福特汽车。年制造出第一辆福特汽车。19031903年福特汽车公司成立，开始生产年福特汽车公司成立，开始生产“A”A”型到型到“R”R”和和“S”S”型汽车参与型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但19081908年开始生产福特年开始生产福特“T”T”型车就标志着福特垄断局面的开始。型车就标志着福特垄断局面的开始。“

4、T”T”型车的特点是结构紧凑、型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。19131913年福特采用了汽车装配的年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到量增加到1313万辆，万辆，19141914年增加到年增加到2626万辆，万辆，19231923年增加到年增加到204204万辆，在美万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。国汽车生产中形成垄断的局面。v福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润福特从而建立起一个世界

5、上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了中积累了1010亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些主管企业家和他们的一些“助手助手”，只需，只需“助手助手”汇报，由他发号施令汇报，由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种即可运行。他认为公司组织只是一种“形式形式”，企业无需管理人员和管，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务。人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。产供销、

6、财务。人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到了只过了几年，到了19271927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的2020年，年，逐年亏本。逐年亏本。v当时它的强劲对手通用汽车公司，则从当时它的强劲对手通用汽车公司，则从2020年代开始走着一条与福特经年代开始走着一条与福特经验相反的路子。验相反的路子。“通用通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为在建立之初，这些小公司作为“通用通用”的一部分各的一部分各v自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少

7、数几个自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务、无暇考虑公司的方针政策，并且人身上，不仅使这些领导人忙于事务、无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而限制了各级人员的积极性。而19201920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构做出处理问尔弗雷德斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构做出处理问题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散

8、经营和协调控制的原则建立管理体制，协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而于从而于19261926年至年至19271927年使年使“通用通用”的市场占有率从的市场占有率从1010一跃而起达到一跃而起达到4343，此后多年均占，此后多年均占5050以上，而以上，而“福特福特”每况愈下，到每况愈下，到19441944年，福特的年，福特的孙子孙子福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时2626岁的福特二世岁的福特二世向他的对手向他的对手“通用通用”学习，着手进行斯隆在学习，着手进行斯隆在“通用通用”所做的事，创建了所做的事，创建了一

9、套管理组织和领导班子，强化管理职能，一套管理组织和领导班子，强化管理职能，5 5年后就在国内外重新获得了年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。v 管理者的角色与技能管理者的角色与技能 谁是管理者谁是管理者 管理者的角色管理者的角色2020世纪世纪6060年代末，亨利年代末，亨利明茨伯格（明茨伯格（Henty Henty MintzbergMintzberg）对）对5 5位总经理的工作进行了一项仔细的研位总经理的工作进行了一项仔细的研究，得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格的实证究，得出了著名的管理者角色理论。明茨

10、伯格的实证研究结论为：管理者扮演着研究结论为：管理者扮演着1010种不同的，但却是高度种不同的，但却是高度相关的角色。相关的角色。v案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨

11、细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。现场办理公文处理文件。v一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、

12、拟订培训通知等等事项。训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。v由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部

13、怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部

14、负责人打了辞职报告。训部负责人打了辞职报告。管理者的技能管理者的技能v案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：“如我能将几何？如我能将几何？”韩信说：韩信说：“陛下不过能将十万。陛下不过能将十万。”刘邦问：刘邦问：“于君于君何如？何如？”韩信说：韩信说：“臣多多而益善耳。臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：刘邦笑着说：“多多益善，何多多益善，何为为我禽？为为我禽？”韩信说：韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。下禽也。且陛下所谓天授，非人力

15、也。”(史记史记 淮阴侯列传淮阴侯列传)v帝置酒洛阳南宫，上曰：帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：高起、王陵对曰：“陛下陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此所以失天下也。者疑之，此所以失天下也。”上曰：上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，幄之中，决胜千里之外

16、，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。（群臣说服。（汉书汉书）v 组织与环境组织与环境 什么是组织什么是组织 什么是环境什么是环境1 1组织的一般环境组织的一般环境(1)(1)政治环境政治环境(2)(2)经济环境经济环境(3)(3)技术环境技术环境 (4)(

17、4)社会文化环境社会文化环境(5)(5)自然环境自然环境2 2组织的特殊环境组织的特殊环境(1)(1)用户用户(2)(2)竞争对手竞争对手(3)(3)供应商供应商 组织与环境的关系组织与环境的关系环境是组织赖以生存的土壤环境是组织赖以生存的土壤环境影响到组织内部的各种管理工作环境影响到组织内部的各种管理工作 环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用影响和制约作用组织对环境具有反作用组织对环境具有反作用 组织和环境状态分析组织和环境状态分析识别环境的不确定程度识别环境的不确定程度(1)(1)低不确定性低不确定性(2)(2)较低不确定性

18、较低不确定性(3)(3)较高不确定性较高不确定性(4)(4)高不确定性高不确定性时刻关注组织的特殊环境时刻关注组织的特殊环境v 管理学的研究对象与研究方法管理学的研究对象与研究方法 管理学的研究对象管理学的研究对象 管理学的研究方法管理学的研究方法v 为什么要学习管理为什么要学习管理 社会和组织对管理的需要社会和组织对管理的需要 个体对管理的需要个体对管理的需要管理思想的发展管理思想的发展v学习目标学习目标v了解中外早期的管理思想。了解中外早期的管理思想。v掌握科学管理理论的主要内容，了解行政组织掌握科学管理理论的主要内容，了解行政组织理论、一般管理理论的主要内容。理论、一般管理理论的主要内容

19、。v掌握行为科学理论的主要内容。掌握行为科学理论的主要内容。v掌握管理理论丛林的主要学派及其主要观点，掌握管理理论丛林的主要学派及其主要观点，熟悉现代管理理论的新思潮。熟悉现代管理理论的新思潮。管理思想的发展管理思想的发展v 早期管理思想早期管理思想 中国早期的管理思想中国早期的管理思想 外国早期的管理思想外国早期的管理思想v 古典管理理论古典管理理论 泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论在在科学管理原理科学管理原理一书中，泰勒总结出四条基本的科学管理一书中，泰勒总结出四条基本的科学管理原理：原理：1)1)对工人提出科学的操作方法对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时以便合理利用工时,提高

20、工效提高工效 2)2)在工资制度上实行差别计件制在工资制度上实行差别计件制 3)3)对工人进行科学的选择对工人进行科学的选择 培训和提高培训和提高 4)4)使管理和劳动分离使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能把管理工作称为计划职能,工人的劳动称工人的劳动称为执行职能为执行职能 法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论法约尔一般管理理论的主要内容包括：法约尔一般管理理论的主要内容包括：企业活动类别和人员能力结构企业活动类别和人员能力结构 管理的一般原则管理的一般原则 韦伯的行政组织理论韦伯的行政组织理论韦伯韦伯“理想的行政组织体系理想的行政组织体系”理论的主要内容有：理论的主要内容有：关于权

21、力的理论关于权力的理论韦伯关于理想的行政组织体系的理论韦伯关于理想的行政组织体系的理论v 人际关系学说与行为科学理论人际关系学说与行为科学理论 人际关系学说人际关系学说梅奥的人群关系理论的内容主要有下面几点：梅奥的人群关系理论的内容主要有下面几点：工人是工人是“社会人社会人”而不是而不是“经济人经济人”企业中存在着非正式组织企业中存在着非正式组织 生产效率主要取决于职工的工作态度以及和周围人生产效率主要取决于职工的工作态度以及和周围人的关系的关系 行为科学理论行为科学理论马斯洛的马斯洛的“需要层次理论需要层次理论”赫茨伯格的赫茨伯格的“双因素理论双因素理论”麦格雷格的麦格雷格的“X X 理论理

22、论Y Y 理论理论”v 现代管理理论现代管理理论 社会系统学派社会系统学派 系统管理学派系统管理学派 决策管理学派决策管理学派 经验管理学派经验管理学派 管理科学学派管理科学学派 权变管理学派权变管理学派 现代管理理论新思潮现代管理理论新思潮计划职能概述计划职能概述v习目标习目标v1 1理解计划职能的内涵及特征。理解计划职能的内涵及特征。v2 2了解计划的类型。了解计划的类型。v3 3掌握计划工作的步骤。掌握计划工作的步骤。v4 4掌握滚动计划的编制方法。掌握滚动计划的编制方法。v5.5.明确目标的含义及性质。明确目标的含义及性质。v6.6.理解目标管理的实质及特点。理解目标管理的实质及特点。

23、v7.7.掌握目标管理的步骤与方法。掌握目标管理的步骤与方法。计划职能概述计划职能概述v 计划概述计划概述 计划的含义与内容计划的含义与内容所谓计划，就是根据社会的需要和组织自身的能力，所谓计划，就是根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学的预测，确定在未来一定时期内，组织所要通过科学的预测，确定在未来一定时期内，组织所要达到的目标以及实现目标的方法。可以通俗、扼要地达到的目标以及实现目标的方法。可以通俗、扼要地将计划工作的内容概括为六个方面（将计划工作的内容概括为六个方面（5W1H5W1H）计划工作的作用计划工作的作用1 1指明方向，协调活动指明方向，协调活动2 2预测变化，减少冲击预测变化

24、，减少冲击3 3减少重复和浪费减少重复和浪费 4 4有利于有效地进行控制有利于有效地进行控制 计划工作的特征计划工作的特征1 1计划的目的性计划的目的性2.2.计划的首要性计划的首要性3.3.计划的普遍性计划的普遍性4.4.计划的效率性计划的效率性5.5.创新性创新性 计划的类型计划的类型1 1长期、中期和短期计划长期、中期和短期计划2 2功能计划功能计划3 3综合性计划和专业性计划综合性计划和专业性计划4 4指向性计划、具体性计划指向性计划、具体性计划5 5程序性计划与非程序性计划程序性计划与非程序性计划6 6战略计划和战术计划战略计划和战术计划 计划的表现形式计划的表现形式1.1.宗旨宗旨

25、2.2.使命使命3.3.目标目标 4.4.战略战略5.5.政策政策 6.6.程序程序 7.7.规则规则8.8.规划规划 9.9.预算预算v 编制计划的程序与方法编制计划的程序与方法 计划工作的程序计划工作的程序1.1.估量机会估量机会2.2.确定目标确定目标3.3.确定前提条件确定前提条件4.4.确定备选方案确定备选方案5.5.评价备选方案评价备选方案6.6.选择方案选择方案7.7.制定派生计划制定派生计划8.8.编制预算编制预算 编制计划的方法编制计划的方法1.1.滚动计划法滚动计划法 v2.2.网络计划技术网络计划技术v3.3.线性规划法线性规划法v 目标管理目标管理 目标和目标管理目标和

26、目标管理1.1.目标的概念目标的概念2.2.目标的性质目标的性质3.3.目标管理的产生目标管理的产生4.4.目标管理的概念目标管理的概念5.5.目标管理的性质目标管理的性质 目标管理的实施过程目标管理的实施过程1.1.目标建立目标建立2.2.目标分解目标分解3.3.目标控制目标控制 4.4.目标评定与考核目标评定与考核战略管理战略管理v学习目标学习目标v理解战略管理的含义、特征。理解战略管理的含义、特征。v了解战略管理的基本内容。了解战略管理的基本内容。v掌握战略管理的内外环境的分析方法。掌握战略管理的内外环境的分析方法。v熟悉战略制定的程序和方法。熟悉战略制定的程序和方法。v能运用能运用“五

27、力量法五力量法”对产业环境进行分析。对产业环境进行分析。v会利用会利用SWOTSWOT对经营环境进行分析。对经营环境进行分析。v懂得结合实际对竞争环境进行选择，具备分析经营环境的懂得结合实际对竞争环境进行选择，具备分析经营环境的能力。能力。战略管理战略管理v 战略管理的含义与作用战略管理的含义与作用 战略管理的定义战略管理的定义战略管理是对一个组织或组织在一定时期的全局的、战略管理是对一个组织或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。做出的决策和管理艺术。战略管理的特征战略管理的特征1.1.战略管

28、理的长远性战略管理的长远性2.2.战略管理的全局性战略管理的全局性3.3.战略管理的动态性战略管理的动态性4.4.战略管理的高层次性战略管理的高层次性5.5.战略管理的竞争性战略管理的竞争性6.6.战略管理的风险性战略管理的风险性7.7.战略管理的适应性战略管理的适应性 战略管理的作用战略管理的作用1.1.强化组织对经营环境研究的主动性强化组织对经营环境研究的主动性2.2.提高员工对组织的责任心提高员工对组织的责任心3.3.增强组织应对风险的能力增强组织应对风险的能力4.4.有利于培育创新型组织有利于培育创新型组织 战略管理的要素和层次战略管理的要素和层次1.1.战略管理的要素战略管理的要素2

29、.2.战略管理的层次战略管理的层次v 战略分析战略分析 宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析主要是确认和评价经济、科技、社会文宏观环境分析主要是确认和评价经济、科技、社会文化、政治法律、自然资源等因素对组织战略目标和战化、政治法律、自然资源等因素对组织战略目标和战略选择的影响。略选择的影响。行业环境分析行业环境分析1.1.行业生命周期行业生命周期 2.2.行业经济特征行业经济特征3.3.行业环境分析的方法行业环境分析的方法 内部环境分析内部环境分析1.1.组织资源组织资源2.2.组织核心能力组织核心能力3.3.组织内部环境分析的方法组织内部环境分析的方法v 战略的制定、实施与控制战略的制定、实

30、施与控制 战略制定战略制定 1.1.战略制定的原则战略制定的原则2.2.战略制定的程序战略制定的程序 战略实施战略实施1.1.战略实施的阶段战略实施的阶段2.2.战略实施的基本原则战略实施的基本原则3.3.战略实施的主要任务战略实施的主要任务4.4.战略实施模式战略实施模式 战略控制战略控制1.1.战略控制的特征战略控制的特征2.2.战略控制的原则战略控制的原则3.3.战略控制过程的步骤战略控制过程的步骤4.4.战略控制的主要方法战略控制的主要方法决策决策v学习目标学习目标v1.1.理解决策的概念。理解决策的概念。v2.2.明确决策的类型。明确决策的类型。v3.3.熟知决策的程序。熟知决策的程

31、序。v4.4.掌握决策的方法。掌握决策的方法。决策决策v 决策概述决策概述 决策的概念决策的概念决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上，决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上，对未来行动确定目标，并借助一定的计算手段、方法对未来行动确定目标，并借助一定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的诸因素进行分析、研究后，从和技巧，对影响决策的诸因素进行分析、研究后，从两个以上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。两个以上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。决策的类型决策的类型1.1.按影响时间的长短，分为长期决策与短期决策按影响时间的长短，分为长期决策与短期决策2.2.按决策的重要性，分为

32、战略决策、战术决策和业务决策按决策的重要性，分为战略决策、战术决策和业务决策3.3.按决策主体的人数，分为集体决策与个人决策按决策主体的人数，分为集体决策与个人决策4.4.按决策的起点，分为初始决策与追踪决策按决策的起点，分为初始决策与追踪决策5.5.按决策问题出现的频率，分为程序性决策和非程序性决策按决策问题出现的频率，分为程序性决策和非程序性决策6.6.按环境的可控程度，分为确定型决策、风险型决策和不确定按环境的可控程度，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策型决策 决策的特点决策的特点1.1.目标性目标性2.2.可行性可行性3.3.选择性选择性4.4.满意性满意性5.5.过程性过程性6

33、.6.动态性动态性 决策在管理中的地位和作用决策在管理中的地位和作用1.1.决策是管理的基础决策是管理的基础2.2.决策是各级、各类主管人员的首要工作决策是各级、各类主管人员的首要工作3.3.决策是执行的前提，正确的行为来源于正确的决策决策是执行的前提，正确的行为来源于正确的决策4.4.决策能明确目标，统一行动，让组织成员明白工作决策能明确目标，统一行动，让组织成员明白工作的方向和要求的方向和要求v 决策的程序与影响因素决策的程序与影响因素 决策的程序决策的程序1.1.明确问题，确定决策目标明确问题，确定决策目标 2.2.拟定备选方案拟定备选方案3.3.分析、比较及选定方案分析、比较及选定方案

34、4.4.决策的实施和监督决策的实施和监督 决策的影响因素决策的影响因素1.1.环境环境2.2.过去的决策过去的决策3.3.决策者对风险的态度决策者对风险的态度4.4.组织文化组织文化5.5.时间时间v 决策的方法决策的方法 定性决策方法定性决策方法1.1.直觉决策法直觉决策法2.2.集体决策方法集体决策方法 定量决策方法定量决策方法1.1.确定型决策方法确定型决策方法（1 1）线性规划法）线性规划法v(2)(2)盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法 v2.2.风险型决策方法风险型决策方法决策树法决策树法 v3.3.不确定型决策方法不确定型决策方法v(1)(1)悲观法（即小中取大标准）悲观法（即小中取大

35、标准）v(2)(2)乐观法（即大中取大标准）乐观法（即大中取大标准）v(3)(3)后悔值法（即大中取小标准）后悔值法（即大中取小标准）v(4)(4)平均法（即折衷标准）平均法（即折衷标准）组织职能概述组织职能概述v学习目标学习目标v掌握组织的含义，了解组织的内容和作用。掌握组织的含义，了解组织的内容和作用。v掌握组织结构的基本形式。掌握组织结构的基本形式。v掌握组织结构设计的原则和方法。掌握组织结构设计的原则和方法。组织职能概述组织职能概述v 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容 组织的含义组织的含义 组织的分类组织的分类 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织v 组织结构形式组织结构形

36、式 直线制组织结构直线制组织结构 职能制组织结构职能制组织结构 直线职能制组织结构直线职能制组织结构 事业部制组织结构和超事事业部制组织结构和超事业部制业部制 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 新型组织结构新型组织结构1.1.团队组织团队组织2.2.虚拟组织虚拟组织 3.3.无界限组织无界限组织v 组织结构设计组织结构设计 组织结构设计的原则组织结构设计的原则1.1.任务与目标原则任务与目标原则2.2.专业分工协作的原则专业分工协作的原则3.3.有效管理幅度原则有效管理幅度原则4.4.统一指挥原则统一指挥原则5.5.权责利相结合的原则权责利相结合的原则6.6.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合

37、的原则 组织结构设计的程序组织结构设计的程序1.1.确定组织结构设计的方针和原则确定组织结构设计的方针和原则2.2.进行职能分析和设计进行职能分析和设计3.3.组织结构框架的设计组织结构框架的设计4.4.组织联系方式的设计组织联系方式的设计5.5.组织管理规范的设计组织管理规范的设计6.6.人员配备和训练人员配备和训练7.7.组织运行制度的设计组织运行制度的设计8.8.信息反馈和修正信息反馈和修正 部门的划分部门的划分1.1.按人数划分按人数划分2.2.按时间划分按时间划分3.3.按职能划分按职能划分4.4.按产品划分按产品划分5.5.按地区划分按地区划分 组织层次的划分组织层次的划分1.1.

38、扁平结构扁平结构 2.2.高层结构高层结构组织中的职权配置组织中的职权配置v学习目标学习目标v 理解权力的含义、特征和类型。理解权力的含义、特征和类型。v 了解权力的来源。了解权力的来源。v 掌握职权与职责的定义、区别与联系。掌握职权与职责的定义、区别与联系。v 掌握何为集权与分权。掌握何为集权与分权。v 理解并掌握授权的含义及其过程。理解并掌握授权的含义及其过程。v 权力及权力来源权力及权力来源 权力权力1.1.权力的含义权力的含义 权力就是主体以威胁或惩罚等方式强制、影响权力就是主体以威胁或惩罚等方式强制、影响和制约其他主体态度、行为、价值和资源的能力。领导者要实和制约其他主体态度、行为、

39、价值和资源的能力。领导者要实施领导工作就需要具有一定的权力。施领导工作就需要具有一定的权力。2.2.权力的特征权力的特征（1 1）法定权力的强制性）法定权力的强制性（2 2）非法定权力的动态性）非法定权力的动态性（3 3）权力使用的多层次性）权力使用的多层次性（4 4）权力运用的灵活性）权力运用的灵活性v3 3权力的类型权力的类型 权力的来源权力的来源1.1.惩罚与强制力惩罚与强制力2.2.奖赏奖赏3.3.组织法定组织法定4.4.专长专长5.5.尊敬尊敬6.6.信息信息7.7.关系关系 8.8.个人魅力个人魅力v 职责与职权职责与职权 职责职责1.1.职责的定义职责的定义 所谓职责（所谓职责（

40、ResponsibilityResponsibility），简单），简单地讲是职务上应尽的责任，具体是指为了在某个关键地讲是职务上应尽的责任，具体是指为了在某个关键成果领域取得成果而需要完成的系列任务的集合成果领域取得成果而需要完成的系列任务的集合2.2.制定职责应考虑的主要原则制定职责应考虑的主要原则3.3.职责的一般内容职责的一般内容 职权（职权（AuthorityAuthority）1 1职权的定义职权的定义 职权指经由一定的正式程序所赋予职权指经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力。某个职位的一种权力。2 2职权的性质职权的性质3 3职权的种类职权的种类（1 1）直线职权）直线职权

41、（2 2）参谋职权）参谋职权 （3 3）职能职权）职能职权v4 4正确处理直线职权、参谋职权与职能职权的关正确处理直线职权、参谋职权与职能职权的关系系v（1 1）直线职权与参谋职权的关系）直线职权与参谋职权的关系v（2 2）直线职权与职能职权的关系）直线职权与职能职权的关系v5.5.职权配置的基本类型职权配置的基本类型名名 称称含含 义义举举 例例横向配置横向配置依目标需要而将职权在同一依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置员之间进行合理配置公司将人员招聘权交给人事部，而公司将人员招聘权交给人事部，而将人员使用权交给各业务部门将人员使用权交给

42、各业务部门纵向分配纵向分配依目标需要而将职权在不同依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间管理层次的部门或人员之间进行分割，主要表现为集权进行分割，主要表现为集权与分权与分权在事业部体制中，总公司将相当大在事业部体制中，总公司将相当大的一部分权力交给下属的事业部，的一部分权力交给下属的事业部，就属于一种分权体制就属于一种分权体制 v集权与分权集权与分权 集权与分权的定义集权与分权的定义所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度

43、的分散。中较低层次上一定程度的分散。集权分权应遵循的原则集权分权应遵循的原则第一，战略上的集权与战术上的分权相结合。第一，战略上的集权与战术上的分权相结合。第二，要根据情况因势而变。第二，要根据情况因势而变。影响集权和分权的因素影响集权和分权的因素（1 1）工作的重要性）工作的重要性 （2 2）方针的统一性）方针的统一性（3 3）经营规模）经营规模（4 4）组织工作性质）组织工作性质（5 5）组织历史）组织历史（6 6）管理者的数量和质量）管理者的数量和质量（7 7）管理者的管理水平和控制能力）管理者的管理水平和控制能力 （8 8）企业的外部环境）企业的外部环境（9 9）组织的动态特性）组织的

44、动态特性 集权与分权的优缺点集权与分权的优缺点1.1.集权的优缺点集权的优缺点1 1）集权的优点：有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为）集权的优点：有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。有效的控制。2 2）集权的缺点：）集权的缺点：会加重上层领导者的负担，进而影响重要会加重上层领导者的负担，进而影响重要决策的制定质量；决策的制定质量；不利于调动下级的积极性与主动性；不利于调动下级的积极性与主动性；难难以适应外部环境的变化。以适应外部环境的变化。2.2.分权的优缺点分权的优缺点 分权的优缺点正与集权相反，这里就不再分权的优缺点正与集权相反，这里就不再赘述。赘述。v 授权授权 授权的

45、含义及要素授权的含义及要素1 1授权的含义授权的含义 授权是组织运作的关键，它以人为对象，将授权是组织运作的关键，它以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。完成某项工作所必须的权力授给部属人员。2 2授权的要素授权的要素 授权包括四个要素：授权包括四个要素：（1 1）分派任务）分派任务（2 2）授予权力）授予权力（3 3）明确责任）明确责任（4 4）进行监控）进行监控 授权的作用授权的作用第一，让管理者从本不属于自己的繁杂的、事务性的工作中解第一，让管理者从本不属于自己的繁杂的、事务性的工作中解脱出来，专心致力于研究企业发展战略、领导决策、沟通协调脱出来，专心致力于研究企业发展战略

46、、领导决策、沟通协调和检查督导企业重大的、方向性的工作。和检查督导企业重大的、方向性的工作。第二，组织高层通过授权来激励、培养下属，使之成为能独当第二，组织高层通过授权来激励、培养下属，使之成为能独当一面的人才。同时，授权也能使受权者更有成就感，提高工作一面的人才。同时，授权也能使受权者更有成就感，提高工作满意度。满意度。第三，有利于提高决策质量。第三，有利于提高决策质量。第四，授权可以提高组织的凝聚力。第四，授权可以提高组织的凝聚力。第五，通过授权来提高组织的创新能力。第五，通过授权来提高组织的创新能力。授权与分权的区别授权与分权的区别授权是指组织中的管理者为更好地实现管理目标，在授权是指组

47、织中的管理者为更好地实现管理目标，在自己的职权范围内赋予其下属相应的责任和权力，并自己的职权范围内赋予其下属相应的责任和权力，并对组织承担最终责任的一种管理手段。对组织承担最终责任的一种管理手段。分权则是根据组织发展的总体目标的需要，为在组织分权则是根据组织发展的总体目标的需要，为在组织中实现权力制衡，避免重大决策的失误，将组织的上中实现权力制衡，避免重大决策的失误，将组织的上层决策权分授给组织下层的管理手段。层决策权分授给组织下层的管理手段。v 授权应遵循的原则授权应遵循的原则v1 1因事设人，视因事设人，视“能能”授权授权v2 2明确所授事项明确所授事项 v3 3不可越级授权不可越级授权v

48、4 4授权适度授权适度v5 5适当控制适当控制 人力资源管理人力资源管理v学习目标学习目标v1.1.了解人力资源及人力资源管理的概念及内容。了解人力资源及人力资源管理的概念及内容。v2.2.熟悉人力资源规划的内容。熟悉人力资源规划的内容。v3.3.理解工作分析的内容。理解工作分析的内容。v4.4.掌握员工选拔培训的基本方法。掌握员工选拔培训的基本方法。v5.5.掌握绩效考核和薪酬管理的基本概念。掌握绩效考核和薪酬管理的基本概念。v 人力资源管理的含义及规划人力资源管理的含义及规划 人力资源的基本概念及特点人力资源的基本概念及特点1.1.人力资源的含义人力资源的含义 人力资源的最一般含义为：一个

49、社会在一人力资源的最一般含义为：一个社会在一定范围内为社会创造物质和精神财富、推动整个经济和社会发定范围内为社会创造物质和精神财富、推动整个经济和社会发展的具有体力劳动和智力劳动能力的人们的总称。展的具有体力劳动和智力劳动能力的人们的总称。2.2.人力资源分类人力资源分类 3.3.人力资源的基本特征人力资源的基本特征与其他资源相比，人力资源具有能动性、角色两重性、时效性、与其他资源相比，人力资源具有能动性、角色两重性、时效性、再生性和社会性等特征。再生性和社会性等特征。人力资源管理人力资源管理1.1.人力资源管理的含义人力资源管理的含义 人力资源管理是指组织为了获取、开发、保人力资源管理是指组

50、织为了获取、开发、保持和有效利用在生产经营活动中必不可少的人力资源，通过运用科学、持和有效利用在生产经营活动中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的过程。实现组织既定目标的过程。2.2.人力资源管理的基本职能人力资源管理的基本职能 （1 1）获取）获取 （2 2）保持）保持（3 3）开发）开发（4 4）奖酬）奖酬 （5 5）调控）调控v3 3人力管理的基本内容人力管理的基本内容v(1(1）人力资源规划）人力资源规划v(2)(2)工作分析与设计工作分析与设计v(3