第六章-战略性计划与计划实施课件.ppt

1、 愿景和使命陈述回答的是什么？愿景和使命陈述回答的是什么？答：答：“我们想成为什么和我们的使命是什么我们想成为什么和我们的使命是什么?”?”愿景和使命的陈述包括两个主要部分：愿景和使命的陈述包括两个主要部分：(1)(1)核心意识形态核心意识形态 ：由：由核心价值观核心价值观和和核心目标核心目标两部分构成两部分构成,它给组织提供了长久存在的基础它给组织提供了长久存在的基础,是组是组 织的精神。织的精神。(2)(2)远大的愿景：由远大的愿景：由1010年年3030年的宏伟大胆冒险的年的宏伟大胆冒险的目标目标和生和生 动逼真的动逼真的描述描述两部分构成。两部分构成。核心价值观核心价值观:是组织持久的

2、和本质的原则。是组织持久的和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的计划而放弃它。“目光远大的公司”的核心价值观不需要理性或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。核心目标：核心目标：杨森的核心目标：杨森的核心目标：客户第一客户第一 员工第二员工第二 社会第三社会第三 股东第四股东第四 1030年的宏伟的、大胆的、冒险的目标年的宏伟的、大胆的、冒险的目标 通用电器公司的远大目标是：通用电器公司的远大目标是：“不断提高竞争力不断提高竞争力.争争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的取在所有我们

3、参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司公司,使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。”生动逼真的描述生动逼真的描述豪门啤酒厂的描述:“就是卡车挤进门，质量不差半豪分”同仁堂：“以高科技含量,高文化附加值,高市场占有率的名牌绿色医药产品为支持,具有强大国际竞争力的大型健康产业集团”。简称“三高一强”。光明眼睛企业：“光明使者，眼镜专家，时尚先锋”一、一、研究的意义 （1）一般环境、具体环境、内部环境 一般环境-是指可能对这个组织的活动产生影响，但 其影响的相关性却不清楚的各种因素。政治、经济、技术、具体环境-是指对某一具体组织的组织目标的实现有直 接影响的那些外部因

4、素。供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团 内部环境：企业自身经营条件、企业文化（2）（1）政治环境：包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。（2）文化环境：教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。（3）经济环境：宏观经济环境:人口数量及其增长趋势,国民收入,国民生产总值及其变化情况。微观经济环境:消费者的收入水平,消费偏好,储蓄情况,就业程度等因素。（4）技术环境 p地理位置；p气候环境条件；p资源禀赋状况。p与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化；p 国家对科技开发投资和支持的重点；p该领域技术发展动态和研究开发费用总额；p技术转移和技

5、术商品化速度；p专利及其保护情况等。（5）自然环境潜在入侵者替代产品商替代产品商供应商买方行业竞争对手现有企业间的竞争新进入者的威胁新进入者的威胁替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁供应商的供应商的讨价还价讨价还价能力能力买方的买方的讨价还讨价还价能力价能力u任何产业中都有这五种力量控制着产业的竞争规则任何产业中都有这五种力量控制着产业的竞争规则u这五种力量从整体上决定了产业的盈利性这五种力量从整体上决定了产业的盈利性u管理者应当动态评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力管理者应当动态评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力 现有企业间的竞争研究 现有企业间的竞争状况取决于如下因素：

6、现有企业间的竞争状况取决于如下因素：现有竞争者的力量和数量；产业增长速度；固定或库存成本；产品特色或转移购买成本；生产能力增加状况；竞争对手类型；战略利益相关性；退出成本。替代品生产商研究 主要包括两方面内容主要包括两方面内容:第一 判断那些产品是替代品；第二 判断哪些替代品可能对本企业经营构成 威胁。入侵者研究 某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍,影响行业进入障碍的因素主要有：(1)规模经济(2)产品差异化(3)转移购买成本 (4)资本需求 (5)在位优势 (6)政府政策买方的讨价还价能力研究买方的讨价还价能力其影响因素有：买方的讨价还价能力其影响因素有：买方是否大批量或集中

7、购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本的大小；本企业的产品、服务是不是买方在生产经营过程中的一项重要投入；买方是否有向后一体化的策略；买方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息。供应商的讨价还价能力研究 其影响因素主要有：其影响因素主要有：要素供应方行业的集中化程度要素供应方行业的集中化程度 要素替代品行业的发展状况要素替代品行业的发展状况 本行业是否是供方集团的主要客户本行业是否是供方集团的主要客户 要素是否为该企业主要投资资源要素是否为该企业主要投资资源 要素是否存在差别化或其转移成本是要素是否存在差别化或其转移成本是否低否低

8、 要素供应者是否有向前一体化的威胁要素供应者是否有向前一体化的威胁（）辩识竞争对手（）辩识竞争对手u不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；u进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；u由其战略实施而自然进入本行业的企业；u那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方;（）分析竞争对手（）分析竞争对手企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购服务服务内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤营销营销和销售和销售利润利润利润利润辅助活动辅助活动基本活动基本活动（）组织文化（）组织文化（）经营条件（）经营条件总体市场分析总体市场分析1.1.市场容量分析市场

9、容量分析2.2.市场交易便利程度分析市场交易便利程度分析产品定位产品定位7.7.为各细分市场确定可能为各细分市场确定可能的定位概念的定位概念8.8.产品定位选择产品定位选择目标市场确定目标市场确定5.5.评价各细分市场评价各细分市场6.6.选择目标市场选择目标市场市场细分市场细分3.3.确定细分变量并细分市确定细分变量并细分市4.4.细分结果描述细分结果描述例：例：SWOTSWOT分析内容分析内容第三节第三节 战略计划选择战略计划选择一、可供企业选择的战略类型一、可供企业选择的战略类型分类战略基本战略(竞争战略)成本领先战略别具一格战略集中一点战略成长战略(核心能力企业内扩张)一体化战略向前一

10、体化 后向一体化 横向一体化战略多元化战略同心多元化 混合多元化加强型战略市场渗透 市场开发 产品开发成长战略(核心能力企业外扩张)战略联盟虚拟运作出售核心产品防御战略收缩战略剥离战略清算战略二、二、战略计划分析选择过程战略计划分析选择过程可以做可以做 能够做能够做愿意做愿意做值得做值得做不可以做不可以做不愿意做不愿意做不能够做不能够做不值得做不值得做外部环境分析外部环境分析内部实力分析内部实力分析愿景和使命分析愿景和使命分析计划方案可行计划方案可行区域区域(一一)目标管理产生的背景目标管理产生的背景 目标管理：目标管理：（Management By Objectives，MBO）由美国著名管

11、理学家彼得由美国著名管理学家彼得F德鲁克于德鲁克于1954年年在其在其管理实践管理实践中提出。中提出。(二二)目标管理含义目标管理含义 目标管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中目标管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评

12、价和决定对每一个部门、成员的奖惩。对每一个部门、成员的奖惩。第四节第四节 计划的组织实施计划的组织实施一、目标管理一、目标管理(三)目标管理的基本思想目标管理的基本思想 (1)(1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。(2)(2)上下各级管理人员共同来制定目标，确定彼此的成果上下各级管理人员共同来制定目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。(3)(3)每

13、个员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时每个员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是每个员工对企业总目标的贡献。也是每个员工对企业总目标的贡献。(4)(4)管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。为依据，进行自我指挥、自我控制。(5)(5)对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标进行。对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标进行。核心：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素核心：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素制定目标制定目标明确组织的作用明确组织的作用执行目标执行目标评价成果评价成果实行奖惩实

14、行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环(五五)目标管理的程序目标管理的程序 (四四)目标的性质目标的性质 层次性层次性 目标网络目标网络 目标的多样目标的多样 目标的可考核性目标的可考核性 目标的可接受性目标的可接受性 目标的挑战性目标的挑战性 伴随信息反馈性伴随信息反馈性 (六六)目标管理的推行目标管理的推行 1、目标管理的优点、目标管理的优点p各项工作都有明确的目标和方向，避免工作的盲目性、各项工作都有明确的目标和方向，避免工作的盲目性、随意性，使管理者摆脱了被动局面。随意性，使管理者摆脱了被动局面。p通过目标分解可提高组织整体工作的一致性，有助于通过目标分

15、解可提高组织整体工作的一致性，有助于增强各级人员的进取心和责任心，充分发挥每一个组增强各级人员的进取心和责任心，充分发挥每一个组织成员内在潜力和积极性，利于个人发挥自身的主动织成员内在潜力和积极性，利于个人发挥自身的主动性。性。p推动了组织的授权与分权。推动了组织的授权与分权。p强调参与，可增强组织成员的团队合作精神和内部凝强调参与，可增强组织成员的团队合作精神和内部凝聚力。聚力。p结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行。结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行。p有助于实现有效的控制，控制工作和过程变得更为有有助于实现有效的控制，控制工作和过程变得更为有效。效。2、目标管理的弱点p对目标管

16、理的本质缺乏认识。对目标管理的本质缺乏认识。p在目标制定过程中草率行事。在目标制定过程中草率行事。p有效的目标设定或多或少地存在着一定难度，有效的目标设定或多或少地存在着一定难度，设设置目标困难，所以考核目标也困难。置目标困难，所以考核目标也困难。p管理人员难以置换角色。管理人员难以置换角色。p不按协议兑现奖惩。不按协议兑现奖惩。p依赖于清晰的企业目标和政策。依赖于清晰的企业目标和政策。p易于陷入对短期目标的过度关注，而损害长期目易于陷入对短期目标的过度关注，而损害长期目标的实现。标的实现。p会有目标不灵活的危险，难以适应于复杂多变环会有目标不灵活的危险，难以适应于复杂多变环境下的要求境下的要

17、求。p坚持目标与灵活处理是相矛盾的，如果主管人员坚持目标与灵活处理是相矛盾的，如果主管人员经常改动目标，说明计划是不周密的，如果主管经常改动目标，说明计划是不周密的，如果主管人员不改动目标，计划就有可能去可行性。人员不改动目标，计划就有可能去可行性。1 滚动式计划编制的基本原理滚动式计划编制的基本原理 在编制滚动式计划时，整个计划期分为几个时间阶段，在编制滚动式计划时，整个计划期分为几个时间阶段，其中第一阶段的计划为执行计划，后几个阶段的计划为预其中第一阶段的计划为执行计划，后几个阶段的计划为预计计划。执行计划中的任务规定得比较具体，要求按计划计计划。执行计划中的任务规定得比较具体，要求按计划

18、完成。预计计划中的任务规定得比较粗略，允许调整。每完成。预计计划中的任务规定得比较粗略，允许调整。每经过一个时间段，根据计划的执行情况，以及企业内部、经过一个时间段，根据计划的执行情况，以及企业内部、外部条件的变化，对原来的预计计划进行调整、修改，并外部条件的变化，对原来的预计计划进行调整、修改，并将计划向前推进一个时间阶段。同时，经调整后，原预计将计划向前推进一个时间阶段。同时，经调整后，原预计计划中的第一个时间阶段的计划又变为执行计划。计划中的第一个时间阶段的计划又变为执行计划。滚动式计划编制示意图 本期年度计划 执行计划预计计划一季二季三季四季很细较细一般粗略下个四季度计划执行计划预计计

19、划二 季三季 四季 明一季很细较细 一般 粗略执行情况执行情况计划与实计划与实际差异际差异计划修正因素差异分析客观条件变化经营方针调整2 计划期与滚动期 编制滚动计划，要求确定计划期与滚动期：(1)计划期：滚动计划所包括的时间长度,即执行计划期和预计计划期之和.(2)滚动期：修订计划的间隔时间,它通常等于执行计划的计划时间跨度 (1)近细远粗，长期计划与短期计划相结合近细远粗，长期计划与短期计划相结合 (2)使计划的严肃性和应变性更好地结合。执行使计划的严肃性和应变性更好地结合。执行计划体现严肃性，预计计划体现应变性计划体现严肃性，预计计划体现应变性 (3)提高了计划的连续性，为组织生产创造了

20、良提高了计划的连续性，为组织生产创造了良好条件，逐期滚动，使计划自然衔接起来。好条件，逐期滚动，使计划自然衔接起来。案例分析：凯光公司案例分析：凯光公司凯光公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近50年的生产历史，公司目前有职工近2000人。在20 世纪90年以前，该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一，生产任务一直比较饱满。企业的设备虽然基本上是国产的，但在保证产品质量和生产效率方面还是能满足当时需要的。伴随着企业的成长，凯光公司也形成了一些具有自身特色的传统，如职工有质量意识，严格按规章制度办事，员工的主人翁责任感强、企业凝聚力强等，这些在许多老职工身上得到了很突出的

21、体现。凯光公司也的确有一些让它的职工自豪的地方，如他们是国内最早生产日光灯的企业之一，还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一。在20 世纪90年以后，许多三资企业和民营企业加入了该行业的竞争，使市场竞争越来越激烈，凯光公司和其他许多大型工业企业一样，在面临许多发展机遇的同时也遇到了许多困难，其中最为突出的主要表现在以下几个方面：首先，企业产品严重老化。改革开放以来，新的消费模式的示范作用和居民收入水平的提高，拉动了新型电光源产品，如节能灯、磨泡灯等不断出现，需求差异度显著增大，新兴市场的重要性日益突出。而凯光的产品恰恰不能适应这部分市场。产品严重老化不仅使企业的市场份额迅速降低，其品牌形象

22、和企业形象也受到很大影响。其次，综合经济效益大幅降低。由于产品竞争能力的下降，销售持续下滑，单位产品成本随之上升。另一方面，由于产品技术相对简单，企业产品市场面临众多竞争对手，主要靠价格手段在促销，更导致企业利润水平大大下降。再次，比产品老化更为严重的是企业人才老化。现代营销、公司理财、企划等方面的人才基本空白，由于企业效益下滑，很难提供吸引人才的优惠条件。针对以上情况，企业领导统一思想，采取了一系列的措施。他们认为，企业要摆脱困境重振雄风，必须首先调整经营观念，摆正本企业的位置。因此，企业领导请来了专家帮助进行全方位的企业诊断和环境分析。专家的意见，特别是以下几方面的看法给了他们很大的启发：

23、第一，尽管我国电光源市场结构变化很大，但普通灯泡的总需求量稳中有降，而且构成用户的需求结构发生了变化，就是城市用户需求在下降而农村需求总量比过去有所增加，此外出口需求量也有所增加。第二，普通灯泡与特种灯泡的销售渠道也有差异。普通灯泡作为日用品，买方主要考虑便利性，其销售应安排在超市或普通百货商店；特种灯泡则是选购品，应主要在专卖店或专业市场销售。第三，凯光公司目前在提高生产能力方面有较大潜力，主要表现在生产资源能力负荷严重不均衡，通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅提高产能。根据公司存在的主要问题和专家意见，回答以下问题：1.运用SWOT法，分析企业的机会、威胁、优势、劣势。2.凯光公司应采取何种竞争战略？如何保证该战略的有效实施？