绩效考核与薪酬体系设计方案.pptx

1、2绩效管理的目的q经营规划目的经营规划目的将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。q管理目的管理目的组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。q开发目的开发目的对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。3设立绩效考核应坚持以下原则v以

2、帮助提高员工绩效为导向以帮助提高员工绩效为导向v定量与定性考核相结合定量与定性考核相结合v多角度考核多角度考核v公平、公正、公开公平、公正、公开4考核总体维度考核维度业绩考核能力考核能力素质专业知识技能关键业绩指标KPI工作目标设定GS态度考核5业绩考核的基本原则业绩导向，量化考核分层分类，逐层考核工作业绩是管理人员德才素质的综合反映，是衡量管理人员工作能力的重要依据。实行以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的培养、使用根据管理人员工作责任的大小，分为不同的层次；按照工作岗位的差异，按部门分为不同类别；建

3、立其逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级6关键业绩指标（KPIKPI）与工作目标设定（GS)GS)在业绩管理体系中互相配合关键业绩指标工作目标设定共同点针对目标岗位的工作职责与工作性质设定反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同不同点定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作7考核职责划分总部人力资源部 物业公司高层领导的考核机构，职责为：q负责制订

4、物业公司总经理及副总经理的考核管理办法q组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核考核工作具体组织执行机构，职责为：q制订员工考核管理办法q对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询q对考核过程进行监督与检查q对员工年度考核工作情况进行通报q对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚q协调、处理考核申诉的具体工作q组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密q建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据物业公司人事部各部门经理或主管1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉 3、负责对本部门

5、考核工作中不规范行为进行纠正和处罚4、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准5、负责所属员工的考核评分6、负责部门内员工考核等级的综合评定7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划8关键业绩指标（KPI）的定义和价值定义特点价值关键业绩指标是用来合理衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分基于对物业公司战略目标的分解有效反映关键业绩驱动要素反映业绩成果中可影响部分反映关键重点经营活动高层决定，并由受约者认同在组织横向、纵向保持一致性有力推动物业公司战略实现为业绩管理和上下级沟通提供客观基础使总部了解物业公司最关键的经营活动情况使管理人员集中于对业绩有最大驱动力的关键经

6、营活动使管理人员及时诊断经营中存在的问题，并采取行动9工作目标设定（GS）的意义弥补完全量化的KPI更加全面反映被考核人的工作表现使基层人员对本岗位工作有明确的认识10GS设置原则：SMART具体具体的业绩和成果可衡量认可可行相关质量、数量、时间、费用上下相互认可有挑战性，但可行与经营目标紧密相关11物业公司高层领导/中层经理和普通员工由于各自的岗位不同,考核的重点也不尽相同总经理层部门经理层员工层方式业务部门职能部门绩效考评(公司指标)上级考评下级考评12考核体系高层管理人员被考核人考核内容考核人权重总经理绩效指标总部计财部60能力指标主管副总裁30指标能力所辖员工10主管业务的副总经理绩效

7、指标总部计财部30能力指标总经理30绩效指标物业公司计财部30能力指标所辖员工10主管职能的副总经理绩效指标总部计财部30能力指标物业公司总经理60能力指标所辖员工1013公司绩效考核表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025服务满意度40服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分，差为0分租金收入20总部经营计划以10为计分区间，加分不峰顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止经营收入20总部经营计划a120aa90%a80%a70%a60%a60%经营支出20总部经营计划a80aa110a120a130a140 a140安全生产安全

8、生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额5万元每次扣5分；损失额或赔偿额10万元每次扣20分，扣分上限为40分14总部副总裁考核物业公司总经理打分表总分考评指标考评人权重100806040200得分岗位技能行业经验主管副总裁15财务能力主管副总裁15知识能力主管副总裁10工作表现领导能力主管副总裁30人员发展主管副总裁10执行能力主管副总裁10工作作风主管副总裁1015物业公司员工考评总经理打分表总分考评指标考评人权重1007550250得分管理能力主管副总裁15业务能力主管副总裁15培养能力主管副总裁10工作作风主管副总裁1016总经理考核主管物业副总经理打分表总分考评指标

9、考评人权重100806040200得分岗位技能行业经验总经理15财务能力总经理10知识能力总经理10工作表现领导能力总经理30人员发展总经理10执行能力总经理10工作作风总经理1017财务部考核主管物业副总经理打分表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025服务满意度50服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分，差为0分租金收入30总部经营计划以10为计分区间，加分不峰顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止成本控制20公司经营计划a80aa110a120a130a140 a140安全生产安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，

10、损失额或赔偿额5万元每次扣5分；损失额或赔偿额10万元每次扣20分，扣分上限为40分18物业公司员工考评主管物业副总经理打分表总分考评指标考评人权重1007550250得分管理能力所辖员工15业务能力所辖员工15培养能力所辖员工10工作作风所辖员工1019总经理考核主管经营副总经理打分表总分考评指标考评人权重100806040200得分岗位技能行业经验总经理20财务能力总经理25知识能力总经理20工作表现领导能力总经理20执行能力总经理10工作作风总经理520财务部考核主管物业副总经理打分表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025经营收入40总部经营计划以10为计分区间，加

11、分不封顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止成本控制30公司经营计划a80aa110a120a130a140a120aa90%a80%a70%a60%a60%退出项目回收资金10公司经营计划以10为计分区间，加分不封顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止21物业公司员工考评主管物业副总经理打分表总分考评指标考评人权重1007550250得分管理能力所辖员工15业务能力所辖员工15培养能力所辖员工10工作作风所辖员工1022总经理考核主管职能副总经理打分表总分考评指标考评人权重100806040200得分岗位技能行业经验总经理10财务能力总经理20知识能力总经理1

12、5工作表现领导能力总经理20人员发展总经理15%执行能力总经理10工作作风总经理1023考核体系部门经理层被考核人考核人权重业务部门经理物业公司计财部60主管副总经理40职能部门经理物业公司计财部30主管副总经理70%24物业管理部门绩效考核打分表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025服务满意度50服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分，差为0分租金收入30总部经营计划以10为计分区间，加分不峰顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止成本控制20公司经营计划a80aa110a120a130a140 a140安全生产安全生产指标作为

13、扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额5万元每次扣5分；损失额或赔偿额10万元每次扣20分，扣分上限为40分25经营部门绩效考核打分表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025经营收入40总部经营计划以10为计分区间，加分不封顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止成本控制30公司经营计划a80aa110a120a130a140a120aa90%a80%a70%a60%a60%退出项目回收资金10公司经营计划以10为计分区间，加分不封顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止26主管副总经理考核部门经理打分表总分考评指标考评人权重得分业务能力

14、主管副总X 主管副总X 管理能力人际交往能力主管副总10领导能力主管副总5影响力主管副总20%沟通能力主管副总15沟通能力主管副总15判断和决策能力主管副总527物业公司业绩评估及奖惩的流程收集数据 业绩评分业绩成就分类决定奖惩后续工作工作内容负责单位q发放与收集各类考核表q收集财务数据q收集营运数据q核实与统计各项考核分数q汇总各个考核指标分数,得出最终分数q根据业绩类指标达成率将受约人排名分类q 利用业绩类与能力类（个人能力）指标得分排名制作业绩矩阵q 完成综合（业绩类与能力类指标）业绩排名q根据浮动薪酬的计算方法，参考业绩合同综合分值计算各人年度奖金q 按照综合业绩排名结果落实非物质奖惩

15、q计财部q人力资源部（非财务报表数据）q人力资源部（处理）q 直接上级q财务部（收集、提供数据）q人力资源部（处理）q人力资源部（牵头、提建议）q薪酬考核小组（决议）28业绩考核的结果是人员变动的根本依据业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导超级明星规划多重快速发展步骤确保有足够的薪酬表现尚可者考虑发展中坚力量进入下一个发展机会失败者淘汰出局表现尚可者保留原位低中高高中低能力潜力业绩q经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15中坚力量 25-30表现尚可者25-40业绩不佳者15-25失败者 5-1029业绩后续管理及

16、奖惩措施存在多种形式奖励和业绩后续管理 使人员重视合适的事情 激励人员发挥最大潜力物质认同事业机会非物质奖励加薪现金奖励对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假、旅行聚餐等等不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的因素都是它所代表的认同和欣赏考核流程图考核步骤考核评分方法考核的误区31一般人员季度考核流程被考核人同级人员直接上级人力资源部审批人评分评定等级评定等级汇总得分汇总审批结果汇总反馈下属审批评价结果32考核步骤1.考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标2.考核期末：各考核人给被考核者评分 3.人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4.部门主管综合

17、评定下属的等级5.人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈到部门6.部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导7.员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理33第一步：第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表业绩目标态度q 主管根据部门目标进行任务分解q 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准q 确定每项任务或指标的权重值q 根据上阶段表现情况提出要求要点：要点：q深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务q认同是关键34第二步：第二步：考核期中上级与下级回顾目标业绩目标q 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法q 根据部门任务变

18、化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况）要点要点：q及时沟通，及时调整q计划性35考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在知识知识态度态度外部障碍外部障碍技能技能有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱绩效诊断箱36考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法知识知识态度态度技能技能外部障碍外部障碍发展策略管理策略发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅37第三步：第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：要点：q我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考

19、核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度38第四步：第四步：评分与汇总上级就任务绩效和态度指标独立评分要点要点：q对各项考核要素严格评分q深刻理解指标及标准含义，避免偏差39评分方法等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标根据绩效指标的实际完成值与目标值，确定得分。40第五步：第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级要点：要点：q严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。41综合评定等级定义等级等级 优优 良良 中中 基本合格基本合格 不合格不合格 定义定义 实际表现显著显著超出超出预期计划/目标或岗位职责

20、 分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的 各各个方面个方面都取得特别出色特别出色 的成绩 实际表现达到或达到或部分超过部分超过 预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面主要方面都取得比较出色比较出色的成绩 实际表现基本达基本达到到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明无明显失误。显失误。实际表现基基本达到本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或明显不足或失误。失误。实际表现未达到未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重重大失误。大失误。42考核结果的硬性比例限制随着管理科学化推进及管

21、理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。1.没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用2.客观上，员工的表现也的确存在差异3.站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”4.如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训为什么要做比比例限制43考核结果总体分布模型优良中基本合格不合格正态分布模型考核结果中优的比例不超过5%优与良之和不超过15%。不合格不超过5%。44第六步：第六步：审批各审批人质询、审批所负责的考核结果要点

22、：要点：q是否超过各类指标比例限制q业绩评价是否明显偏离标准45第七步：第七步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点：要点：q深入沟通，直面问题q坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同46反馈考核结果反馈的重要性绩效绩效能力能力加薪奖励升职降薪惩罚降职考考核核q考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效q没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作，考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用47考核反馈对员工的影响员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息接受信息的员工认为反

23、馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标接受反馈接受反馈反馈的知觉反馈的知觉行为意向行为意向意向反思意向反思48考核反馈的技巧强调具体行为强调具体行为q明确指出好在哪里，差距在何处q在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时q反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人q反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义指向可控行为指向可控行为对事不对人对事不对人指向具体目标指向具体目标49考核等级的应用v 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金v 依据考核结果的不同，物业公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 v 人力资源开发、技能与素质能力培养