人力资源规划3课件.ppt

1、第二章人力资源规划PPT典藏v 1.战略业务战略业务:人力资源规划(HRP)屋顶屋顶 v 2.基础业务：基础业务：工作分析(JB)地基地基v 3.核心（主体）业务：核心（主体）业务：支柱支柱v 人力资源的更新：新员工招聘v 使用v 开发v 激励等v 4.其它业务：其它业务：墙、门、窗墙、门、窗v 员工劳动保护管理v 人事统计v 考勤v 人事档案管理等PPT典藏q 内内容容HRP的的编编制和制和执执行行HRP供求供求预测预测技技术术HRP概概述述 什什么么是是HRP HRP的作用的作用 HRP的的种类种类和和内内容容 HRP的的过过程程PPT典藏1、人力资源规划的定义比较、人力资源规划的定义比较

2、时间时间人物人物定义定义侧重点侧重点1967Vetter管理人员确定组织应当如何由目前管理人员确定组织应当如何由目前现状发展到理想的人力资源状态的现状发展到理想的人力资源状态的过程。过程。由现状到理想状态的过程由现状到理想状态的过程1970White从广义上来看，这是一个预见未来从广义上来看，这是一个预见未来企业环境的组织模式，进而考虑这企业环境的组织模式，进而考虑这种环境下的人力需求的问题。种环境下的人力需求的问题。未来人才需求的预测未来人才需求的预测1986Robbins et al.将企业的目标转化为要达到这些目将企业的目标转化为要达到这些目标的人力需求。标的人力需求。强调需求强调需求1

3、989Werther and Davis人力资源规划是有系统地去预测企人力资源规划是有系统地去预测企业未来的雇员供求业未来的雇员供求强调供求强调供求1992Robort 是确保企业未来的人力和技术需要是确保企业未来的人力和技术需要得到满足得到满足强调人力与技术强调人力与技术一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义PPT典藏时间时间人物人物定义定义侧重点侧重点1996Anthony et al.是人力资源招聘和运用的决策过程，因此，是人力资源招聘和运用的决策过程，因此，它是战略性决策过程的一部分。人力资源规它是战略性决策过程的一部分。人力资源规划方案着重对企业目标的分解和对如何获取划方案着重

4、对企业目标的分解和对如何获取资源去达到这些目标的规划。资源去达到这些目标的规划。强调是一个决强调是一个决策过程，是组策过程，是组织战略的组成织战略的组成部分部分1998韦恩韦恩.蒙迪等蒙迪等人力资源计划就是使组织内部和外部人员的人力资源计划就是使组织内部和外部人员的供给与特定时期组织内部预计空缺的职位相供给与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合。吻合。组织人员空缺组织人员空缺1999罗伯特罗伯特L.马希马希斯斯人力资源人力资源管理培训教管理培训教程程是对人力资源的需求和这种需求的满足的可是对人力资源的需求和这种需求的满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划能性进行分析和确定的过程。人力资

5、源规划的目的是为了保证实现企业各种目标。企业的目的是为了保证实现企业各种目标。企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。基础。竞争战略与人竞争战略与人力资源规划力资源规划1999劳伦斯劳伦斯.S.克雷克雷曼，曼，人力人力资源管理：资源管理：获取竞争优获取竞争优势的工具势的工具为组织的需要进行识别和应答，以及制定新为组织的需要进行识别和应答，以及制定新的政策、系统和方案是人力资源管理在变化的政策、系统和方案是人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。的条件下保持有效的过程。人力资源的政人力资源的政策与方案有效策与方案有效的过程的过程PPT典藏时间时间人

6、物人物定义定义侧重点侧重点1995何永福，杨国安何永福，杨国安是将企业目标和战略转化成人是将企业目标和战略转化成人力的需求，透过人力资源管理力的需求，透过人力资源管理体系和做法，有效达成量和质、体系和做法，有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡。长期和短期的人力供需平衡。供求平衡供求平衡2000曾湘泉曾湘泉是组织为确保自身战略目标的是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供略实施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和激

7、励人力资源的一系列政策和措施的过程。和措施的过程。实现供求平衡的实现供求平衡的政策和措施的过政策和措施的过程程PPT典藏2、要点：、要点：人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的与管理工作的“龙头龙头”或牵引，它决定着企业人力资源或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。各项管理活动的方向。对人力资源的现状分析和需求预测是制定对人力

8、资源的现状分析和需求预测是制定HRP的依据之的依据之二二人力资源规划是一个过程，制定明确具体的政策措施以人力资源规划是一个过程，制定明确具体的政策措施以确保组织所需的人力资源确保组织所需的人力资源PPT典藏怎样看待人力资源计划？怎样看待人力资源计划？v计划是人力资源管理的基础性工作。v计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。v人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。PPT典藏HRP的的作用作用HRP是摆设吗？PPT典藏战略规划和经营规划都是人做出来的战略规划和经营规划都是人做出来的张平细解张平细解4 4万亿投资往哪去万亿投资往哪去 PPT典藏战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼

9、越深战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼越深国产手机的后院危机国产手机的后院危机PPT典藏开荒的是我们 收获的却是别人PPT典藏PPT典藏人力资源计划的内容人力资源计划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化

10、培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容PPT典藏企业目标企业目标人力资人力资源规划源规划工作分析工作分析绩效评估绩效评估员工招聘员工招聘选拔测试选拔测试培训开发培训开发职业计划职业计划报酬系统报酬系统PPT典藏HRP在HRM中的作用v工作岗位分析、劳动定额定员、员工考评、人力资源信息系统是HRM的基础工作

11、，也是HRP的重要前提；而HRP对企业人员的招聘、选拔、考核、调动、升降、薪酬、福利和保险、员工教育和培训以及员工余缺调剂等各种HRM的活动目标和步骤，做出具体而详细的安排，充分显示了HRP在企业HRM中的重要地位。PPT典藏职能职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境PPT典藏牵引机制压力压力拉力拉力控制控制力力推动力推动力激励机制竞争淘汰机制按目的分按目的分选用育留按流程分招聘管理调配管理绩效管理薪酬管理培训管理晋升管理按人力资本增值分战略管理组织管理

12、岗位管理按层次分约束机制按功能重要性分诊断工作程序 目标绩效管理薪酬机制工资体系PPT典藏约束机制牵引机制压力压力拉力拉力控制控制力力推动力推动力激励机制竞争淘汰机制B-激励机制薪酬体系设计、职业生涯管理升迁变动制度分权与授权系统C-约束机制以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则D-竞争淘汰机制竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)A-牵引机制企业的文化与价值观体系职位说明书任职资格标准 KPI指标体系培训开发体系PPT典藏董事长辞世股价下跌董事长辞世股价下跌 麦当劳面临巨变扩张不变

13、麦当劳面临巨变扩张不变 坎塔卢波为麦当劳服务了28年，直到生命最后一刻。当时他正在美国佛罗里达州奥兰多参加麦当劳国际业主和经营者大会，在当地时间4月19日凌晨辞世。业内人士认为，在过去一年，如果缺少了坎塔卢波，麦当劳的前景不可想象。2002年第四季度，麦当劳麦当劳4747年年来首度首度出现亏损亏损，不得不裁减全球175家分店。2003年1月，已经退休的坎塔卢波临危受命，被任命为该公司董事长兼首席执行官。短短一年内，坎塔卢波调整了麦当劳的传统菜单，增加了不少蔬菜类产品。去年9月更在全球大张旗鼓地打出“我就喜欢”的新口号。改革立竿见影：麦当劳股票是最近几个月表现最为出色的蓝筹股之一，上周五其股价收

14、于27.46美元。PPT典藏战略层组织层岗位层分析问题需求分析外部因素内部供给分析制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变革培训与发展工资和福利劳动关系 预测需求雇员数量雇员结构净需求PPT典藏搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体计划对人力资源计划的审核与评估人力资源规划的过程人力资源规划的过程PPT典藏（二）（二）人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预

15、测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。PPT典藏人力资源需求预测的典型步骤根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点，统计出人员的余缺、超编及是否符合职务资格要求将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论123546根据企业发展规划，确定各部门的工作量根据工作量的增长情况，确定各部门还需增长的职位及人数对预测期内退休的人员进行统计7根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测现实人力资源需求现实人力资源需求未来人力资源需求未来人力资源需求未来流失人员未来

16、流失人员PPT典藏人力资源供给预测的典型步骤内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测1进行人力资源盘点，了解企业员工现状2根据企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计员工调整的比例3向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整状况4分析影响外部人力资源供给的地域性因素5分析影响外部人力资源供给的全国性因素PPT典藏 人力人力资源资源需求需求预测预测方法方法定性预测方法定性预测方法定量预测方法定量预测方法经验预测法经验预测法微观集成法微观集成法描述法描述法工作研究法工作研究法德尔菲法德尔菲法回归分析法回归分析法人力资源总量需求预测方法人力资源总量需求预测方法工作负荷法工作负荷法比率预测法

17、比率预测法PPT典藏 v（1 1）定性分析）定性分析 经验预测法经验预测法 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，依靠管理者的个人经验和能力

18、，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。通常只用于短期。微观集成法微观集成法 微观集成法可以分为微观集成法可以分为“自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”两种方式。两种方式。“自上而下自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。对总的预测和计划做出修正后，公布

19、正式的目标和政策。“自下而上自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。短期预测和组织的生产比较稳定的情况。PPT典藏 描述法描述法 人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用性描述、分

20、析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。于环境变化或企业变革时的需求分析。工作研究法（岗位分析法）工作研究法（岗位分析法）工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。

21、PPT典藏人力资源需求预测方法v德尔菲法将要咨询的问题写成若干条意义十分明确的问题，寄给专家；将要咨询的问题写成若干条意义十分明确的问题，寄给专家；选择专家很重要，专家以选择专家很重要，专家以10-1510-15人为宜。人为宜。专家不要做任何形式的交流，对问题进行匿名形式的书面回专家不要做任何形式的交流，对问题进行匿名形式的书面回答。答。将他们的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家对这个将他们的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家对这个归纳的结果重新予以考虑，修改再寄回。这样反复归纳的结果重新予以考虑，修改再寄回。这样反复3 34 4次，次，专家的意见趋于集中专家的意见趋于集中把经过专家几

22、轮预测而形成的结果以文字或图表的形式表现把经过专家几轮预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。出来。PPT典藏德尔菲法的原则德尔菲法的原则v给专家充分信息，使其能作出判断给专家充分信息，使其能作出判断v所问的问题应是专家能答复的问题（如不问所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）绝对数而问相对数，侧重关键雇员）v不要求精确不要求精确v使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题v保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义其他定义PPT典藏人力资源需求预测定量分析法工作负荷法例：某工厂设一

23、车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的人力资源数。工作工作量（件）小时/件第一年第二年第三年A12 000 12 000 10 000 0.5B95 000100 000120 000 2.0C29 000 34 000 38 000 1.5D 8 000 6 000 5 000 1.0PPT典藏工作工作量（件）第一年第二年第三年A 6 000 6 000 5 000B190 000200 000240 000C 43 500 51 000 57 000D 8 000 6 000 5 000每人每年工作小时数：（365-104-20）8=1928第一年6000+190000+4350

24、0+8000）1928=128.37129 PPT典藏人力资源需求预测定量分析法回归分析法年度123456789101112人数510480 490540 570 600640 720 770820 840930bxayxbyaniiniiixxyyxxb121nyynii1nxxnii1PPT典藏yy2xx yyxxiixxx yx510660-15016.5-5.530.25825480660-18026.5-4.520.25810490660-17036.5-3.512.25595540660-12046.5-2.56.25300570660-9056.5-1.52.2513560066

25、0-6066.5-0.50.2530640660-2076.50.50.25-107206606086.51.52.259077066011096.52.56.25275820660160106.53.512.25560840660180116.54.520.25810930660270126.55.530.251485y-PPT典藏(三三)人力资源供给预测技术人力资源供给预测技术人员替换模型人事部经理甲A1人事部乙A人事部丙B人事部丁C123A:可以晋升可以晋升1：优：优B:需要培养需要培养2：良：良C:不适合该岗不适合该岗位位3：一般：一般4：较差：较差PPT典藏职务系列A职务系列B职务系

26、列C325499A2A3A1晋升晋升（1）晋升晋升（2）33晋升晋升（1）65B1B2451211平调平调（1）C1C2平调平调（1）招聘脱离PPT典藏柳传志说:“在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。”1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。1989年，杨元庆进入联想集团。1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有

27、品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。时年杨元庆29岁。1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。PPT典藏（2 2）马尔科夫模型）马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动

28、比率以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一有规律的，且其转移率有一定的规律，如图定的规律，如图4 41212所示。所示。马尔科夫法的关键是确定转马尔科夫法的关键是确定转移率。移率。trptntnijikjji11)(tni时刻t时i类人数jip从j类到i类的转移率)(tri从时间（t-1,t)内i类补充的人数I,j=1,2为工作分类数PPT典藏某会计事务所有四类人员：合伙人（p),经理（M），高级会计师（S),会计员（J),在任何一年里，有8

29、0%的合伙人仍留在该所，20%的退出；70%的经理留在原职，10%的成为合伙人，20%的离开；有5%的高级会计师升为经理，80%留在原职，5%的降为会计员，10%外流；有15%的会计员晋升为高级会计师，20%的会计员另谋它职。PPT典藏人力资源供给的马尔可夫分析 职 位 层 次 （A）人力资源调动概率PMSJ离职 合伙人（P）0.800.20 经理（M）0.10 0.700.20 高级会计师（S）0.05 0.800.050.10 会计员（J）0.150.650.20职 位层次（B）期初数HLSA离职 合伙人（P）40328 经理（M）8085616 高级会计师（S）120696612 会计员

30、（J）1602410432预计的人力资源供给量406212011068PPT典藏人力资源净需求评估表第一年第二年第三年第四年需求年初HR需求量120140140120预测年内需求之增加20-20年末总需求140140120120供给年初拥有人数120140140120招聘人数55人员损耗20272819年底人员数105118112101净需求不足或有余-35-22-8-19新进人员损耗总计3624该年人力资源净需求38281023PPT典藏分类别的人力资源净需求主要工作类别主要工作类别现有人员现有人员计划人员计划人员余缺余缺预期人员的损失预期人员的损失调调职职升升迁迁辞辞职职退退休休辞辞退退其

31、其他他合合计计高层高层部门部门经理经理部门部门管理管理人员人员合计合计PPT典藏人力资源方案的制定v如果预测某一时期在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，这方面的政策和措施有：（1）培训本组织的员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并提高工资待遇。（2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训（3）延长工作时间和增加工作负荷，并给与奖励（4）重新设计工作以提高工作效率 （5）雇用全日制临时工和非全日制临时工（6）改进技术或进行超前生产（7）制定招聘计划，从组织外进行招聘 PPT典藏v如果预测某一时期在某些岗位上人员过剩，即需求小于供给，这方面的政策和措施有：（1）永久性裁减或辞退员工 （2）暂

32、时或永久性地关闭一些不盈利的分场和车间，精简职能部门 （3）进行提前退休 （4）对员工进行培训，调往新岗位，或进行人员储备 （5）减少工作时间 （6）由两个人分担一项工作，并减少工资。PPT典藏对人力资源计划的审核和评估v公司使用战略规划的概念吗？v人力资源部门参与组织的总体战略规划了吗？v公司的目标和目的是可以测量的吗，已传达给组织中的每一个人了吗？v经理按照战略规划把职能授予各部门了吗？v所有等级层次上的经理都能持续有效地进行规划吗？v组织的结构已塑造到所有部门都参与战略规划了吗？v雇员的流动率和缺勤率低吗？v组织的奖励和控制机制有效吗？与总体战略目标有联系吗？v所有的部门、雇员、经理都在

33、朝共同的、一致的目标努力吗？PPT典藏 人力资源计划示例人力资源计划示例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。PPT典藏方案评价方案评价（两年以后进行）v评价的主要问题：v我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年3535岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？v公司是否真正重视管理干部的年轻化

34、，愿意为年轻人提供公司是否真正重视管理干部的年轻化，愿意为年轻人提供展示才能舞台？展示才能舞台？v多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？培训的干部的平均年龄是多少？v有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？v新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？v有多少有多少5050岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？们是否已经得到了妥善安置？v公司的管理思想、管理效果是否发生了变化

35、？这种变化与公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？干部年轻化有多大关系？v是否应推迟或改变原来的目标是否应推迟或改变原来的目标？PPT典藏人力资源规划的编制人力资源规划是什么？你是一个人力资源顾问，一家大型造纸厂新任命的总经理给你打电话。总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我所要做的事情似乎只有与人们面谈和听取人事问题。你：你为什么总在与人面谈，你们没有人力资源部吗？总经理：有，但是人力资源部还没有雇佣高层管理人员，我一接替工作，就发现两个副总经理要退休，可没有人来接替他们。你：你雇佣了什么人？总经理：是，我从外面雇佣了一个人，我一宣布这个决定，就有一个部门

36、经理来辞职，他说他想得到这个职位8年了，可我怎么知道他想得到这个职位呢？你：你打算如何安置另一个副总经理的位置？总经理：还没想好，我怕又有人辞职。还有一个问题是公司里最年轻的专业人员工程师和会计师这几年流失率非常高。你：你问过他们为什么离开吗？总经理：问过，他们回答基本相同，觉得这里没有前途。可是他们都是我们这里得到提升的人。你：你考虑过推行一个人力资源规划系统吗？总经理：人力资源规划？那是什么？PPT典藏v 人力资源规划的编制人力资源规划的编制是制定人力资源是制定人力资源开发和管理的总规划，并根据总规划制定开发和管理的总规划，并根据总规划制定具体的业务计划和相应的人事政策，各项具体的业务计划

37、和相应的人事政策，各项业务计划相互关联，在规划中要全面考虑，业务计划相互关联，在规划中要全面考虑，不能分散作个别单一的计划，它是人力资不能分散作个别单一的计划，它是人力资源规划中比较具体而细致的工作。源规划中比较具体而细致的工作。编制人力资源规划的目的编制人力资源规划的目的是要落实企是要落实企业的战略规划，引导企业的发展方向，传业的战略规划，引导企业的发展方向，传达和执行人力资源战略，实现在合适的时达和执行人力资源战略，实现在合适的时间、地点为合适的工作岗位获取合适的人间、地点为合适的工作岗位获取合适的人才。才。PPT典藏v人力资源规划的各项计划中应包括以下要素：计划的时间段：即该计划从何时开

38、始到何时结束 计划的目标：具体的人力资源供求平衡目标，人力资源数据 化 情景分析：目前状况、未来状况 计划内容：如工作分析、员工绩效评估、员工培训、招聘等 计划制定者：董事会、总经理、人力资源经理 计划指定时间：董事会批准通过的时间或总经理批准的时间 PPT典藏2009年度人力资源管理计划（一）职务与人员配置计划决策层5人行政部8人财务部4人人力资源部4人销售一部19人销售二部13人开发一部 19人开发二部 19人总经理1行政副总 1财务总监 1营销总监 1技术总监 1行政部经理1 行政助理2行政文员2 司机2接线员 1财务部经理 1会计1出纳1财务文员 1人力资源部经理1薪酬专员1招聘专员1

39、培训专员1销售一部经理 1 销售组长 3销售代表12销售助理3销售二部经理 1销售组长 2 销售代表 8销售助理 2开发一部经理 1开发组长3开发工程师12技术助理3开发一部经理 1开发组长3开发工程师12技术助理3PPT典藏v（二）人员招聘计划v1.招聘需求v 根据根据20092009年职务需求与人员配置计划，公司人员需求数量为年职务需求与人员配置计划，公司人员需求数量为9696人，人，现有现有8383人，还需人，还需1313人，具体职位和数量如下：人，具体职位和数量如下：开发组长开发组长2 2名，开发工程师名，开发工程师7 7名，销售代表名，销售代表4 4名名 2.2.招聘方式招聘方式 开

40、发组长：社会招聘和学校招聘开发组长：社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘开发工程师：学校招聘 销售代表：社会招聘销售代表：社会招聘 3.3.招聘策略招聘策略 学校招聘主要通过参加应届生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘学校招聘主要通过参加应届生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘贴、网上招聘贴、网上招聘4 4种形式种形式 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘3 3种形式种形式 PPT典藏v4.招聘政策v（1）本科生v 1 1）待遇：转正后待遇）待遇：转正后待遇20002000元，其中基本工资元，其中基本工资15001

41、500员，住房补助员，住房补助200200元，元，社会保障金社会保障金300300元。试用期基本工资元。试用期基本工资10001000元，满半月有住房补助元，满半月有住房补助v 2 2）考上研究生后协议书自动解除）考上研究生后协议书自动解除v 3 3）试用期）试用期3 3个月个月v 4 4）签订）签订3 3年劳动合同年劳动合同v（2）研究生v 1 1）待遇：转正后待遇）待遇：转正后待遇50005000元，其中基本工资元，其中基本工资45004500员，住房补助员，住房补助200200元，元，社会保障金社会保障金300300元。试用期基本工资元。试用期基本工资30003000元，满半月有住房补助

42、元，满半月有住房补助v 2 2）考上博士后协议书自动解除）考上博士后协议书自动解除v 3 3）试用期）试用期3 3个月个月v 4 4）公司资助员工攻读在职博士）公司资助员工攻读在职博士v 5 5）签订不定期劳动合同，员工来去自由）签订不定期劳动合同，员工来去自由v 6 6）成为公司骨干后，可享有公司股份）成为公司骨干后，可享有公司股份PPT典藏v5.风险预测v （1）由于本市应届生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于本公司待遇较高且属于高新技术企业，可以回避该风险，另外优秀的本科生考研的比例大，所以在招聘时，应该留有候选人员。v （2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以

43、研究生招聘很困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。PPT典藏v（三）选择方式调整计划v 2008年开发人员实行了面试和笔试相结合的考察办法，取得了较理想的结果。v 在2009年首先要完善非开发人员的选择程序，增强非智力因素的考察，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。PPT典藏v（四）绩效考评政策调整计划v 20082008年对公司员工有了考评记录，对开发部进年对公司员工有了考评记录，对开发部进行了标准化的定量考评。行了标准化的定量考评。v 今年绩效考评政策将作以下调整：今年绩效考评政策将作以下调整：v（1 1）建立考评沟

44、通制度，由直接上级在每月考评）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通结束时进行考评沟通 （2 2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感到公司对员工的关心；了解公司对他的评价，并感到公司对员工的关心；v（3 3）在开发部试行）在开发部试行 “标准量度平均分布考核办标准量度平均分布考核办法法”，使开发人员明确自己在开发团队中的位置；，使开发人员明确自己在开发团队中的位置；v（4 4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。可靠性和有效性。PPT典藏（五）培训政策

45、调整计划 公司培训分为岗前培训、管理培训和岗位培训公司培训分为岗前培训、管理培训和岗位培训3 3部分。部分。岗前培训在岗前培训在20082008年已进行，管理培训和技能培年已进行，管理培训和技能培训从训从20092009年由人力资源部负责。年由人力资源部负责。今年，培训政策将做以下调整：今年，培训政策将做以下调整：（1 1）加强岗前培训）加强岗前培训 （2 2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分为管理层和不聘请外面的专业培训人员。该培训分为管理层和员工两部分，重点对公司的管理思路和管理模式进员工两部分，重点对公司的管理思

46、路和管理模式进行培训。行培训。（3 3）技术培训根据相关人员申请进行。采用内）技术培训根据相关人员申请进行。采用内训和聘请培训两种方式。训和聘请培训两种方式。PPT典藏v（六）人力资源预算 1.1.招聘费用预算招聘费用预算 （1 1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各4 4个学校，共个学校，共8 8次，每次次，每次费用费用300300元，预算元，预算24002400元。元。（2 2）交流会费用：参加交流会）交流会费用：参加交流会4 4次，每次平均次，每次平均400400元，共计元，共计16001600元元 （3 3）宣传材料费：）宣传材料费：20002000

47、元元 （4 4）报纸广告费：）报纸广告费：60006000元元 2.2.培训费用培训费用 20082008年实际培训费用年实际培训费用3500035000元，按元，按20%20%递增，预计今年培训费用为递增，预计今年培训费用为42 42 000000元元 3.3.社会保障金社会保障金 20082008年社会保障金共缴纳年社会保障金共缴纳120 000120 000元，按元，按20%20%递增，今年社会保障金总递增，今年社会保障金总额为额为144 000144 000元。元。PPT典藏人力资源规划的执行v企业层次企业层次：在企业层次上的HRP需要“一把手”的亲自参与，尤其是企业经营战略对HRP的

48、影响及其指导方针和政策，需要企业高层决策。v跨部门层次跨部门层次：需要副总裁级别的管理者对HRP的执行情况进行协调监督，并对HRP的实施效果进行评估。v部门层次部门层次：人力资源部门不但要完成本部门的HRP。还要担任“工程师+销售员的角色。v其他部门其他部门：HRP应该说每个部门经理工作的组成部分。PPT典藏决策层企业战略规划的制定者人力资源战略规划的决定者HR职能层 员工 直线主管企业经营战略的倡导者人力资源战略规划的制定者、设计者人力资源战略规划实施的监督者人力资源政策的体验者人力资源战略规划的对象人力资源政策的实施者人力资源战略规划的制定者、执行者人力资源内部环境的营造者图：人力资源战略规划的承担者图：人力资源战略规划的承担者PPT典藏人力资源战略规划的执行原则关键人才优先规划关键人才优先规划人才梯队人才梯队制度化制度化战略导向战略导向HRP并非一劳永逸，需要每年制定新的并非一劳永逸，需要每年制定新的HRP.技术层面和制度层面技术层面和制度层面 保障人员的层层供给保障人员的层层供给螺旋上升螺旋上升PPT典藏