从业务能手到组织高手-组织理论与设计课件.ppt

1、从业务能手到组织高手从业务能手到组织高手-组织理论与设计组织理论与设计王明夫王明夫/2013/2013年年7 7月月2121日日/北京之夏北京之夏 课前秀课前秀国际管理咨询协会理事会：由来；在联合国注册登记的国际组织；国际管理咨询协会理事会：由来；在联合国注册登记的国际组织；4343个会员国和地区个会员国和地区第一次国际大会：第一次国际大会：20132013年年7 7月月3-63-6日，立陶宛；总统致祝贺函，总理亲临演讲。日，立陶宛；总统致祝贺函，总理亲临演讲。我的英语处女秀：我的英语处女秀：Consultancy Business in Fast Growing Economy-China

2、CaseHow can I do it?Shakespear in loveResult:不明觉厉!莎士比亚书店，布拉格立陶宛国总理在演讲“Lithuanian reforms as a model for changing world”课前秀：和君咨询成为全球第一家课前秀：和君咨询成为全球第一家ICMCIICMCI认证的管理咨询公司认证的管理咨询公司课前秀课前秀请你评估：下列三家公司哪家更有前景？请你评估：下列三家公司哪家更有前景？A A.员工员工8 8点上班，迟到罚款；统一制服佩戴胸卡；每年全公司点上班，迟到罚款；统一制服佩戴胸卡；每年全公司1414次旅游和比赛次旅游和比赛B B.员工员工

3、9 9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳、干点私活点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳、干点私活CC.员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资在一个总裁班里，在一个总裁班里，90%90%的学员选的学员选A A。事实：事实：A A为倒闭的金正，为倒闭的金正，B B为微软，为微软，CC为为GoogleGoogle。评论：评论：1 1、一个公司的组织状态，可以是跟你习惯了的或想象中的状态，大异其趣或迥然不、一个公司的组织状态，可以是跟你习惯了的或想象中的状

4、态，大异其趣或迥然不同。你有没有想过，你公司的管理状态，可以跟现在完全不一样？同。你有没有想过，你公司的管理状态，可以跟现在完全不一样？2 2、假如、假如GoogleGoogle是是A A状态，肯定就没有状态，肯定就没有GoogleGoogle；如果富士康和；如果富士康和ll奇正藏药是奇正藏药是CC状态，状态，肯定倒闭。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要看行业特点、员工特点、以及企肯定倒闭。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要看行业特点、员工特点、以及企业成长阶段。业成长阶段。不同时代、不同类型的企业、企业发展的不同阶段，需要不同的组不同时代、不同类型的企业、企业发展的不同阶段，需要不同的组

5、织形态和管理方式。织形态和管理方式。3 3、思考与寻找：你企业的最佳管理方式和风格是什么、在哪儿？、思考与寻找：你企业的最佳管理方式和风格是什么、在哪儿？课前秀：一个管理寓言课前秀：一个管理寓言员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐甲员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐甲切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。甲乙争持不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经甲乙争持不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经理多切一点给自己，同时甲乙又都很没有安全感，提防经理，担心经理偏理多切一点

6、给自己，同时甲乙又都很没有安全感，提防经理，担心经理偏向对方。矛盾焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。向对方。矛盾焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。聪明的经理没有马上操起刀来切分苹果，而是出台一个规则：一人操刀切聪明的经理没有马上操起刀来切分苹果，而是出台一个规则：一人操刀切苹果，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权苹果，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权，心里踏实，他只需做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也，心里踏实，他只需做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也很有安全感，对方切成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经

7、理很有安全感，对方切成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经理之间，所有矛盾就此化解。之间，所有矛盾就此化解。从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有了纠葛，经理也没有了协调从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有了纠葛，经理也没有了协调的任务。的任务。课前秀：一个管理寓言课前秀：一个管理寓言评论：平庸的经理，每每是直接操刀去解决问题。优秀的经理评论：平庸的经理，每每是直接操刀去解决问题。优秀的经理，不是直接操刀去解决问题，而是设计规则、出台制度。，不是直接操刀去解决问题，而是设计规则、出台制度。思考与检视：你思考与检视：你的时间是怎么分配的？是忙于处理问题，还是的时间是怎么分配的？是忙于

8、处理问题，还是致力于琢磨制度、设计规则？致力于琢磨制度、设计规则？“和君王明夫和君王明夫”微博：微博：盗墓贼打洞进墓穴，用绳子吊个人下去盗墓贼打洞进墓穴，用绳子吊个人下去取宝，拉绳人往往拿到宝物就走，独吞了，让绳下人死在墓里取宝，拉绳人往往拿到宝物就走，独吞了，让绳下人死在墓里。于是合作团队基本散伙，搭不起来，谁都信不过谁。后来出。于是合作团队基本散伙，搭不起来，谁都信不过谁。后来出现父子组合，父下去、儿拉绳。也有取物弃父的不肖子。最后现父子组合，父下去、儿拉绳。也有取物弃父的不肖子。最后行规再调：儿下去、父拉绳。虎毒不食子、父贪不弃儿，妥了行规再调：儿下去、父拉绳。虎毒不食子、父贪不弃儿，妥

9、了。洞察人性的制度设计，有效！。洞察人性的制度设计，有效！课前秀：靠什么完成不可能完成的任务？课前秀：靠什么完成不可能完成的任务？一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。靠什么可以完成它呢？靠组织设计！课前秀：这个工作体系和组织设计，完美得惊心动魄、叹为观止课前秀：这个工作体系和组织设计，完美得惊心动魄、叹为观止课前秀：课前秀：F1F1维修站工作人员的分工维修站工作人员的分工与组合与组合

10、 当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；换胎同时，1.5秒内加油。总时间6秒！2222名名维修站工作人员各有分工，且工作环环相扣：1位负责加油管、1位负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。课前秀：课前秀：F1F1维修站工作维修站工作团队评论团队评论 6

11、秒钟之内，22个人一窝蜂地挤在一起工作，大家都手忙脚乱，倘若没有“组织”，那将是一场怎样的混乱和失效呢？设计这个工作组织的人，可能不会卸螺丝、换轮胎，他不需要会。而精于卸螺丝、换轮胎的能手，往往注定了设计不出这样的组织。组织设计能力与业务能力，是两种不同的东西。组织设计是一件很有意思的事儿：它挑战极限、创造奇迹，可以完美到惊心动魄、叹为观止，可以把人生推向智慧的刀锋、成就的巅峰！詹姆斯柯林斯：未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业组织以及企业组织的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方式。

12、一、科班：组织理论与设计的知识体系二、事实：组织设计案例解析三、从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹四、当前中国企业的组织命题五、躬身自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？目目 录录思考：当你准备学透一门课程时，你是怎样安排你的学习进阶的？怎样炼成一套过硬的科班功底？ABCD学习模型：A.熟读教科书；B.梳理学说史；C.熟悉主流理论流派和代表人物；D.了解大量实案A.组织理论与设计教科书的知识体系B.管理思想史-组织理论演变的历史轨迹C.熟悉主流理论和代表人物：马克斯韦伯、泰勒、亨利福特、巴纳德、西蒙、钱德勒、德鲁克、斯隆、哈默和钱皮、凯文凯利（KK）D.了解大量实案一、科班：组织理论与设

13、计的知识体系一、科班：组织理论与设计的知识体系再次提问与思考：二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系案例与实操：累计十多个案例（千万级企业几亿级企业百亿级企业-千亿级企业世界级企业/产业型企业资本型企业/服务型企业产品型企业）五矿发展五矿发展三湾改编三湾改编 钨铀新材钨铀新材复星集团复星集团强烈建议研究：华为的组织变迁、阿里和腾讯的平台化、台塑的组织管控二、事实：组织设计案例解析二、事实：组织设计案例解析案例：五矿发展案例：五矿发展中国五矿集团中国五矿集团五矿发展五矿发展（五矿发展（五矿发展龙腾龙腾科技科技五矿发展）五矿发展

14、）五矿国际货运公司五矿国际货运公司中国矿产公司中国矿产公司五矿钢铁公司五矿钢铁公司五矿国际招标公司五矿国际招标公司北京香格里拉北京香格里拉五矿营口中板五矿营口中板五矿贵州铁合金五矿贵州铁合金五矿腾龙信息技术五矿腾龙信息技术钢材贸易钢材贸易原材料原材料货物运输货物运输招投标招投标酒店经营酒店经营钢材生产销售钢材生产销售铁合金生产销售铁合金生产销售信息技术信息技术五矿船务代理公司五矿船务代理公司1313家公司家公司1111家子公司家子公司金玛国际运输公司金玛国际运输公司五矿的物流板块业务五矿的物流板块业务产生于集团内部服务产生于集团内部服务需求，但随着中国物需求，但随着中国物流市场的发展，也逐流市

15、场的发展，也逐步发展壮大，成为相步发展壮大，成为相对独立的业务板块，对独立的业务板块，形成了覆盖全国的运形成了覆盖全国的运输网络。输网络。面对这张组织结构图：你看到什么了？存在的就是合理的面对这张组织结构图：你看到什么了？存在的就是合理的 VS.VS.存在的往往是不合理的存在的往往是不合理的一花一世界、一草一乾坤，一张组织结构图，足以完成对一家公司现状和趋势的判断一花一世界、一草一乾坤，一张组织结构图，足以完成对一家公司现状和趋势的判断案例：三湾改编案例：三湾改编 1927年年9月月9日，毛泽东领导秋收起义。失败后，起义日，毛泽东领导秋收起义。失败后，起义部队往山上走，一路被追杀，死伤不断。部

16、队往山上走，一路被追杀，死伤不断。9月月29日来到日来到江西永新县江西永新县三湾村三湾村。原有。原有5000多人的秋收起义部队仅剩多人的秋收起义部队仅剩不足不足1000人。人。其时状况：其时状况：1、思想混乱、思想混乱-活路在哪里、未来在哪里活路在哪里、未来在哪里、革命还能不能干、值得不值得再干、怎么干？、革命还能不能干、值得不值得再干、怎么干？2、人心、人心浮动、逃亡不断、士气低落；浮动、逃亡不断、士气低落；3、旧军阀、土匪、雇佣兵、旧军阀、土匪、雇佣兵、流寇的习气严重，人见人躲，不受欢迎，被人称是、流寇的习气严重，人见人躲，不受欢迎，被人称是“痞痞子运动子运动”。案例：三湾改编案例：三湾改

17、编 毛泽东到达三湾当晚，就主持召开前敌委员会议，决定整顿和改编。毛泽东到达三湾当晚，就主持召开前敌委员会议，决定整顿和改编。第一，整编部队，把原来的工农革命军第一军第一师缩编为一个团，第一，整编部队，把原来的工农革命军第一军第一师缩编为一个团，下辖两营十连，称工农革命军第一军第一师第一团。下辖两营十连，称工农革命军第一军第一师第一团。第二，党组织建在连上，设立党代表制度，排有党小组，班有党员；第二，党组织建在连上，设立党代表制度，排有党小组，班有党员；营、团以上建党委，全军由毛泽东领导前委，从而建立起贯通从最高营、团以上建党委，全军由毛泽东领导前委，从而建立起贯通从最高层到最基层的组织体系，党

18、代表制度使得军队各层级逐步形成了双首层到最基层的组织体系，党代表制度使得军队各层级逐步形成了双首长负责制，确立并实现了长负责制，确立并实现了“党指挥枪党指挥枪”。第三，推行士兵民主、官兵平等、经济公平，尊重士兵，破除旧军雇第三，推行士兵民主、官兵平等、经济公平，尊重士兵，破除旧军雇佣关系。连上建立士兵委员会，五项职责：一是参加军队管理；二是佣关系。连上建立士兵委员会，五项职责：一是参加军队管理；二是维持维持红军红军纪律；三是监督军队经济；四是开展群众运动；五是做士兵纪律；三是监督军队经济；四是开展群众运动；五是做士兵思想政治教育工作。思想政治教育工作。案例：三湾改编案例：三湾改编 初步酝酿出初

19、步酝酿出“三大纪律三大纪律”：行动听指挥，不拿群众一个红薯，打：行动听指挥，不拿群众一个红薯，打土豪土豪要归公。要归公。几个月后，提出六项注意：上门板，捆铺草，说话和气，买卖公平，几个月后，提出六项注意：上门板，捆铺草，说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔。借东西要还，损坏东西要赔。三大纪律：一切行动听指挥，不拿三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众群众一针一线，一切一针一线，一切缴获缴获要归公。要归公。八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏骂人，不损坏庄稼庄稼，不调戏，不调戏妇女妇女，不虐待

20、，不虐待俘虏俘虏。这就是著名的三湾改编：缩编、建组织体系、搞士兵民主；三大纪律这就是著名的三湾改编：缩编、建组织体系、搞士兵民主；三大纪律六项注意。六项注意。案例：三湾改编案例：三湾改编 罗荣桓：罗荣桓：“三湾改编，实际上是我军的新生，正是从这时开始，确立了党对军三湾改编，实际上是我军的新生，正是从这时开始，确立了党对军队的领导。如果不是这样，红军即使不被强大的敌人消灭，也只能变成流寇队的领导。如果不是这样，红军即使不被强大的敌人消灭，也只能变成流寇”。效果：效果：1、内部：全新的领导力、执行力、凝聚力和战斗力，全新的精气神；、内部：全新的领导力、执行力、凝聚力和战斗力，全新的精气神；2、外部

21、：全新的社会形象和口碑，全新的民心向背和群众基础，全新的号召、外部：全新的社会形象和口碑，全新的民心向背和群众基础，全新的号召力。力。一切的转机和生机，就此开始。一切的转机和生机，就此开始。整合而大：三湾改编之后，毛泽东带领秋收起义部队，继续向井冈山深处进发整合而大：三湾改编之后，毛泽东带领秋收起义部队，继续向井冈山深处进发，以崭新的风貌、明确的原则和灵活的策略，整合了，以崭新的风貌、明确的原则和灵活的策略，整合了袁文才袁文才王佐的井冈山农民王佐的井冈山农民武装。之后，又陆续整合了武装。之后，又陆续整合了朱德朱德的南昌起义余部、的南昌起义余部、毕占云毕占云和和张威张威起义部队、起义部队、彭彭德

22、怀德怀黄公略黄公略起义部队、季振同起义部队、季振同董振堂董振堂宁都起义部队。整合过程的成功就在于坚宁都起义部队。整合过程的成功就在于坚持了三湾改编确立的原则和做法。持了三湾改编确立的原则和做法。案例：三湾改编的启示案例：三湾改编的启示 是组织设计上的发力，彻底提升了队伍的战斗力（而不是在业务上发力是组织设计上的发力，彻底提升了队伍的战斗力（而不是在业务上发力）（毛泽）（毛泽东是一个的组织高手，而不是打仗能手！他一生戎马生涯，但从来不拿枪）东是一个的组织高手，而不是打仗能手！他一生戎马生涯，但从来不拿枪）组织发育和建设的基本风格：因陋就简、管用为上、基于常识常理和人之常组织发育和建设的基本风格：

23、因陋就简、管用为上、基于常识常理和人之常情，不求全、不求高、不求雅情，不求全、不求高、不求雅（杂货铺里开会决定；毛泽东发动和完成三湾改编，前后仅五天时间9月29日至10月3日；看看三大纪律六项注意的内容）组织发育和建设的几个要点：组织发育和建设的几个要点：1.1.搭起大架子、收拾小摊子搭起大架子、收拾小摊子（缩编）（缩编）；2.2.建立贯通从最高层到最基层的组织体系建立贯通从最高层到最基层的组织体系（政通）（政通）；3.3.尊重和信任成员，调动成员的积极性和创造力尊重和信任成员，调动成员的积极性和创造力（人和）（人和）；4.4.明确纪律、犯者必究；明确纪律、犯者必究；5.5.顶层设计顶层设计+

24、中层发力中层发力（支部和士兵委员会建在连上）（支部和士兵委员会建在连上）;6.6.整合而大：求大道、树正气、立新风，先做好自己，然后整合他人整合而大：求大道、树正气、立新风，先做好自己，然后整合他人（袁文才王佐（袁文才王佐的硬实力比毛泽东部队强许多，但毛泽东部队整合和收编了袁王部队的硬实力比毛泽东部队强许多，但毛泽东部队整合和收编了袁王部队-软实力重于硬实力。到处起义、到处都一小股一小股力量，所以整软实力重于硬实力。到处起义、到处都一小股一小股力量，所以整合是机会合是机会-当前中国很多行业的状况和机会）当前中国很多行业的状况和机会）案例：三湾改编的启示案例：三湾改编的启示 组织的基因决定未来：

25、三湾改编确立的原则和方向，成了后来建设有组织的基因决定未来：三湾改编确立的原则和方向，成了后来建设有史以来最牛新军队的基因，为队伍注入了全新的灵魂。正是这个基因史以来最牛新军队的基因，为队伍注入了全新的灵魂。正是这个基因和灵魂，铸就了后来那打不散、拖不垮、压不倒的红军队伍、抗战部和灵魂，铸就了后来那打不散、拖不垮、压不倒的红军队伍、抗战部队，以及再后来的百万雄师！队，以及再后来的百万雄师！中国多数民营企业的出发和在相当长时期内的状态，都很象毛泽东部中国多数民营企业的出发和在相当长时期内的状态，都很象毛泽东部队的早期状态：理想很丰满、现实很骨感。三湾改编，对中国民营企队的早期状态：理想很丰满、现

26、实很骨感。三湾改编，对中国民营企业的组织发育和建设，尤其有借鉴意义。读懂了三湾改编，也就知道业的组织发育和建设，尤其有借鉴意义。读懂了三湾改编，也就知道了自己企业的组织发育和组织建设应该做什么、怎么做。了自己企业的组织发育和组织建设应该做什么、怎么做。读哈佛商学院，不如读中共党史；读德鲁克，不如读毛泽东。读哈佛商学院，不如读中共党史；读德鲁克，不如读毛泽东。侯自新（前南开校长）：你认为怎样做社会学科的学问？关键在于研侯自新（前南开校长）：你认为怎样做社会学科的学问？关键在于研究方法的选择？太错了，关键在于对历史事件进行深度反思。究方法的选择？太错了，关键在于对历史事件进行深度反思。威廉威廉达根

27、：只要一个人懂得鉴往知来的艺术，那么就完全合格做统帅达根：只要一个人懂得鉴往知来的艺术，那么就完全合格做统帅。案例：钨铀新材案例：钨铀新材v兄弟创业：家族企业，座落在西部某落后省份，兄弟是高级工程师，科研出兄弟创业：家族企业，座落在西部某落后省份，兄弟是高级工程师，科研出身，凭专利技术创业身，凭专利技术创业v行业：行业：1.1.新材料行业，一个细分产品领域（新材料行业，一个细分产品领域（A A产品），细分行业总规模产品），细分行业总规模150150亿亿元左右（年销售额），前五厂商累计市场份额约元左右（年销售额），前五厂商累计市场份额约15%15%，本公司居第三，本公司居第三，20102010年

28、年收入收入4 4亿元附近，第一名年收入亿元附近，第一名年收入6 6亿元左右。亿元左右。2.2.新材料行业里，与本公司相邻新材料行业里，与本公司相邻的和关联的领域，行业规模几千亿元。的和关联的领域，行业规模几千亿元。3.3.竞争优势：前五相当，略有强弱，竞争优势：前五相当，略有强弱，但落差不大。但落差不大。v企业质地：有自主知识产权技术、毛利率企业质地：有自主知识产权技术、毛利率65%65%、净利率、净利率30%30%、最近三年高速成、最近三年高速成长（年复合增长率长（年复合增长率80%80%）、负债率）、负债率60%60%、储备的新技术新产品可确保未来、储备的新技术新产品可确保未来5 5年年年

29、年复合增长率达到复合增长率达到35-55%35-55%之间。之间。v20102010年：钨铀新材，如果上市，将会怎样？年：钨铀新材，如果上市，将会怎样？案例：钨铀新材案例：钨铀新材vIPOIPO：钨铀新材，以奇高市盈率发行，超募资金：钨铀新材，以奇高市盈率发行，超募资金2525亿元，市值一举亿元，市值一举破百亿，一鸣惊人，一跃而成万众瞩目的省里黑马、行业明星破百亿，一鸣惊人，一跃而成万众瞩目的省里黑马、行业明星v资产规模：资产规模：IPOIPO之前之前8 8亿总资产，上市后亿总资产，上市后20102010年底年底4040亿总资产，净亿总资产，净资产近资产近3535亿亿v资金实力：上市后，在稳健

30、财务政策下，可直接拥有资金实力：上市后，在稳健财务政策下，可直接拥有50-6050-60亿现金亿现金的投资能力的投资能力v上市效应之一：一举甩后所有竞争对手，在行业里一马当先，遥上市效应之一：一举甩后所有竞争对手，在行业里一马当先，遥遥领先。所有竞争对手，已经跟钨铀新材不再是同一个量级。遥领先。所有竞争对手，已经跟钨铀新材不再是同一个量级。案例：钨铀新材案例：钨铀新材v上市效应之二：海量资源和机会蜂拥而至，钨铀新材面临全新形势和局面。上市效应之二：海量资源和机会蜂拥而至，钨铀新材面临全新形势和局面。1.1.银行追着给贷款，最优惠利率，最佳账期。银行追着给贷款，最优惠利率，最佳账期。2.2.政府

31、列为重点扶植的龙头企业，给土地、资源、政策、给园区。政府列为重点扶植的龙头企业，给土地、资源、政策、给园区。3.3.行业人才、国内外高端科研人才迅速靠拢。行业人才、国内外高端科研人才迅速靠拢。4.4.行业内中小公司寻求被并购。行业内中小公司寻求被并购。5.5.供货商、经销商一片亢奋，商务合作胃口更大、条件更优惠。竞争对手的供货商、经销商一片亢奋，商务合作胃口更大、条件更优惠。竞争对手的人才和经销商，心态微妙。人才和经销商，心态微妙。思考与启示：思考与启示：1 1、为什么上市就是最好的企业成长战略？、为什么上市就是最好的企业成长战略？2 2、已经上市的公司，你善用了你的上市地位吗？认识问题、能力

32、问题、人才问题、已经上市的公司，你善用了你的上市地位吗？认识问题、能力问题、人才问题、组织问题？、组织问题？案例：钨铀新材案例：钨铀新材8 8亿亿+A+A产品线产品线8 8亿亿+A A50-6050-60亿现金亿现金+？业务？业务上市前公司资产和业务上市前公司资产和业务上市后公司资产和业务上市后公司资产和业务组织模式组织模式1 1组织模式组织模式2 2案例：钨铀新材案例：钨铀新材v形势分析：上市以后，公司的资产、资源和机会，都急剧放大了规模。在新规模形势分析：上市以后，公司的资产、资源和机会，都急剧放大了规模。在新规模下，公司的下，公司的 “原产品线资产原产品线资产”被稀释成了小权重。局限于原

33、产品线的经营思维被稀释成了小权重。局限于原产品线的经营思维和战略意图，难以消化大量涌来的过剩资源和机会，后果不仅仅是资源闲置、格和战略意图，难以消化大量涌来的过剩资源和机会，后果不仅仅是资源闲置、格局做小，而且还是贻误大好时机、坐视竞争对手长大，最终弱化公司自己的竞争局做小，而且还是贻误大好时机、坐视竞争对手长大，最终弱化公司自己的竞争优势。优势。v思考方向：一方面是通过做大做强原产品线来消化过剩资源与机会，另一方面是思考方向：一方面是通过做大做强原产品线来消化过剩资源与机会，另一方面是通过利用富裕资源与机会，来开辟钨铀新材的新天地、做出新格局，为原产品线通过利用富裕资源与机会，来开辟钨铀新材

34、的新天地、做出新格局，为原产品线的做强做大营造出更大的集团平台和更好的产业链生态。的做强做大营造出更大的集团平台和更好的产业链生态。v所以，思考钨铀上市之后的发展战略，指导思想应该是：在做实做强原产品线的所以，思考钨铀上市之后的发展战略，指导思想应该是：在做实做强原产品线的同时，充分利用上市之后的资本、资源和机会，对公司事业做出全新布局，从单同时，充分利用上市之后的资本、资源和机会，对公司事业做出全新布局，从单一产品的企业走向综合的新材料科技集团。一产品的企业走向综合的新材料科技集团。钨铀新材原有的组织结构示意原有的组织结构示意钨铀新材钨铀新材行政行政财务部财务部HRHR部部供应供应A A产品

35、产品研发研发A A产品产品生产生产A A产品产品销售销售原有的组织结构已经不能以有效率的方式容纳公司上市之后的资源与机会原有的组织结构已经不能以有效率的方式容纳公司上市之后的资源与机会，成为公司继续发展的最大瓶颈。公司的下一步大发展，必须率先从组，成为公司继续发展的最大瓶颈。公司的下一步大发展，必须率先从组织结构上突破。织结构上突破。（多数超募的新上市公司，都是这种情况（多数超募的新上市公司，都是这种情况/经济基础经济基础 VS.VS.上层建筑）上层建筑）如果这样：钨铀新材事业部制组织结构示意钨铀控股钨铀控股（集团）（集团）产品事业部产品事业部 X XA A产品事业部产品事业部事业部事业部 Y

36、 Y工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂/子子公公司司工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂/子子公公司司职能部门职能部门职能部门职能部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门A.A.难处：难处：能力匹配和升级？B.B.解决思路：解决思路：1.1.庙与和尚的庙与和尚的辩证法：辩证法：搭起了庙，就会来和尚；找到了和尚，就能建起庙2.2.能力是怎样能力是怎样炼成的？炼成的？倒逼和锤炼的结果、冒风险交学费的结果案例：钨铀新材案例：钨铀新材v行业新形势：行业新形势：20112011下半年下半年20122012年，创业板和中小板的形势急转直下，上市

37、申请年，创业板和中小板的形势急转直下，上市申请纷纷被否。新材料行业有几家报会的公司，被毙了，退出上市进程。行业内一大纷纷被否。新材料行业有几家报会的公司，被毙了，退出上市进程。行业内一大批做着上市梦的中小企业，瞬间象泄了气的皮球，没劲儿了。批做着上市梦的中小企业，瞬间象泄了气的皮球，没劲儿了。v这对钨铀新材意味着什么？她们流产了，关我什么事，又不是我干的？这对钨铀新材意味着什么？她们流产了，关我什么事，又不是我干的？v意味着：天降大运！意味着：天降大运！v对策与行动：对策与行动：1.1.迅速成立并购整合部或曰战略投资部（组织对策），对行业内的这些企业进行迅速成立并购整合部或曰战略投资部（组织对

38、策），对行业内的这些企业进行地毯式的调研，收集信息，建立数据库，秘密行动，悄悄干。地毯式的调研，收集信息，建立数据库，秘密行动，悄悄干。2.2.制定收购、参股、控股的标准，依据标准筛选目标企业、框定收购对象。制定收购、参股、控股的标准，依据标准筛选目标企业、框定收购对象。3.3.以换股并购的方式（或以换股并购的方式（或“现金现金+股权激励股权激励”的方式）并购那些拟上市公司，让它的方式）并购那些拟上市公司，让它们变相借壳上市，整合而大，一举成为行业王者。们变相借壳上市，整合而大，一举成为行业王者。v和君企业总裁班的上市公司老板们：人生大运能几回？行动吧！和君企业总裁班的上市公司老板们：人生大运

39、能几回？行动吧！案例：钨铀新材战略三大步案例：钨铀新材战略三大步v第一步，沿着公司现有的产品线和产业链，进行组织结构和流程优化，全面强化第一步，沿着公司现有的产品线和产业链，进行组织结构和流程优化，全面强化A A产品线的竞争力和领先优势。产品线的竞争力和领先优势。v第二步，随着第二步，随着A A产品之外事业布局的逐步拓展，前瞻和响应全新的产业布局，发产品之外事业布局的逐步拓展，前瞻和响应全新的产业布局，发育和建立全新的集团化组织体系，建设钨铀控股的组织功能。育和建立全新的集团化组织体系，建设钨铀控股的组织功能。v第三步，并购整合行业内的上市梦断企业，直奔行业王者位置。第三步，并购整合行业内的上

40、市梦断企业，直奔行业王者位置。v组织升级的关键：公司最高层在思维方式和角色定位上，需要尽快从组织升级的关键：公司最高层在思维方式和角色定位上，需要尽快从“A A产品公产品公司司”上升到上升到“钨铀集团钨铀集团”或或“钨铀控股钨铀控股”的位置上去。的位置上去。A A产品线，变成为集团的产品线，变成为集团的一个事业板部（尽管是核心事业），集团还有其他事业板块的布局，公司最高层一个事业板部（尽管是核心事业），集团还有其他事业板块的布局，公司最高层的核心任务是：选准事业板块、开展集团布局、升级组织结构、建立组织体系、的核心任务是：选准事业板块、开展集团布局、升级组织结构、建立组织体系、发育总部职能、感

41、召行业人才、打造干部队伍发育总部职能、感召行业人才、打造干部队伍v组织创新与升级，成为制约企业继续发展的关键瓶颈，也可以成为推动战略升级组织创新与升级，成为制约企业继续发展的关键瓶颈，也可以成为推动战略升级、支持战略实施、感召人才队伍的全新动力和保障。、支持战略实施、感召人才队伍的全新动力和保障。如果这样：钨铀新材事业部制组织结构示意钨铀控股钨铀控股（集团）（集团）产品事业部产品事业部 X XA A产品事业部产品事业部事业部事业部 Y Y工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂/子子公公司司工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂/子子公公司司职能部门职能部门职能部门职能部门职能职能部门部门职能职能部

42、门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门并购整合、并购整合、王者之路王者之路突破口和成突破口和成功要点在功要点在哪里？哪里？在于组织创在于组织创新和组织新和组织结构升级结构升级“活在中国就有这样可爱：脏与乱与忧伤之中，到处会发现珍贵的东活在中国就有这样可爱：脏与乱与忧伤之中，到处会发现珍贵的东西。西。”王明夫说：中国经济就有这样可爱，在一派乌烟瘴气和乱乱糟糟之中，随时都为王明夫说：中国经济就有这样可爱，在一派乌烟瘴气和乱乱糟糟之中，随时都为那些有准备的企业家准备了从天而降的机会。那些有准备的企业家准备了从天而降的机会。案例：钨铀新材案例：钨铀新材几点评论几点评论案

43、例：钨铀新材案例：钨铀新材几点评论几点评论案例：复星集团案例：复星集团三层次运行结构：总部三层次运行结构：总部产业集团产业集团专业公司专业公司总部：提供战略指导，考虑总部：提供战略指导，考虑产业进退产业进退，支持专业企业进行业务开发，建设品牌，支持专业企业进行业务开发，建设品牌和声誉，资产保值增值，人力资源，财务，法律和风险控制等和声誉，资产保值增值，人力资源，财务，法律和风险控制等(华润总部主要管理六大块工作：战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。)产业层面：以上市公司为主体，沿着产业层面：以上市公司为主体，沿着产业链投资产业链投资核心价值

44、环节、通过并购和塑核心价值环节、通过并购和塑造领先地位，增加市场份额，形成规模经济和价值链效应造领先地位，增加市场份额，形成规模经济和价值链效应专业公司层面：通过专业公司层面：通过系统的对标管理系统的对标管理，以绩效考核促使所有下属公司形成成本，以绩效考核促使所有下属公司形成成本领先优势，提高创新能力，追求品牌领先，提高竞争和盈利能力，提高行业竞领先优势，提高创新能力，追求品牌领先，提高竞争和盈利能力，提高行业竞争力争力产业集产业集团团专业公专业公司司复星复星集团集团企业集团母子公司四种关系企业集团母子公司四种关系母子公司关系母子公司关系产权（资本）关系产权（资本）关系文化关系文化关系法律关系

45、法律关系交易关系交易关系四种关系衍生出集团职能定位的三种模式四种关系衍生出集团职能定位的三种模式母子公司关系的强弱母子公司关系的强弱资本型资本型 战略型战略型 运营型运营型 资本关系资本关系法律关系法律关系交易关系交易关系文化关系文化关系三种集团管控模式三种集团管控模式集团总部与集团总部与子公司的关子公司的关系系 以财务指标进行管理和考核以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务部门总部一般无具体业务部门 通过总部业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营对下属企业的日常经营运作进行管理运作进行

46、管理发展目标发展目标 投资回报投资回报 通过投资业务组合的结构优化，通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化追求公司价值最大化 公司组合的协调发展公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协同投资业务的战略优化和协同 战略协同效应的培育战略协同效应的培育 各子公司经营行为的统一各子公司经营行为的统一与优化与优化 公司整体协调成长公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控对行业成功因素的集中控制与管理制与管理管理手段管理手段 财务控制财务控制 企业并购企业并购 财务控制财务控制 战略规划与控制战略规划与控制 人力资源人力资源 财务财务/控制战略控制战略 运营控制运营控制 人力资源人力资源资本型

47、资本型战略型战略型运营型运营型集权程度集权程度适用方式适用方式 大集团大集团 多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领相关型或单一产业领域内的发展域内的发展 单一产业领域内的运作单一产业领域内的运作，一般局限于某一地域，一般局限于某一地域内内核心功能核心功能运营型财务运营型财务/资产资产集团规划集团规划/SBU/SBU战略战略投资、融资管理投资、融资管理收购、兼并收购、兼并公关公关人力资源人力资源法律法律审计审计集团营销集团营销R&DR&D采购采购/物流物流销售网络销售网络资本型资本型战略型战略型运营型运营型管控模式管控模式功能和范围功能和范围集分权集分权分权分权集

48、权与分权相结合集权与分权相结合集权集权战略型财务战略型财务/资产资产集团规划集团规划/SBU/SBU战略战略投资、融资管理投资、融资管理人力资源人力资源收购、兼并收购、兼并公关公关法律法律审计审计+总部组织机构的管理总部组织机构的管理资本型财务资本型财务/资产资产集团规划集团规划治理、监控治理、监控收购、兼并收购、兼并+总部组织机构的管理总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理总部组织机构的管理三种集团管控模式的基本内容三种集团管控模式的基本内容组织控制机制组织控制机制战略规划战略规划纠偏管理纠偏管理战略管控战略管控信息系统规划信息系统规划信息系统信息系统开发和实

49、施开发和实施采购和剩余采购和剩余资产处理资产处理信息系统体系信息系统体系结构设计结构设计信息管控信息管控人力资源管控人力资源管控财务管控财务管控选拔高管选拔高管外派高管外派高管考核高管考核高管激励高管激励高管财务人员财务人员外派外派投资管理投资管理资金集中资金集中管理管理全面预算全面预算品牌管控品牌管控品牌注册品牌注册品牌组合品牌组合结构结构品牌推广品牌推广品牌发展品牌发展规划规划技术管控技术管控研发战略研发战略规划规划研发项目研发项目论证论证年度经年度经营计划营计划审计审计三、从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹三、从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹企业成长的历史与逻辑的起点是

50、怎样的？合乎逻辑的描述应该是这样的：产权上属于个体业主，经营单一产品，在就近的当地市场销售，少量雇员，岗位分工不明显，经营活动上没有供、研、产、销以及客户服务等职能分化这是一种混沌未开和初始状态的企业 三、从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹 企业成长的历史与逻辑沿着四条线路进行探险和远征：事业结构 地理范围 组织结构 资本结构单产品企业单产品企业单产业单产业多产品企业多产品企业相关产业相关产业多产品企业多产品企业非相关产业非相关产业多产品企业多产品企业产业产业A A产品产品a a产业产业A A产品产品a a1 1 a a2 2 a a3 3产品产品a a1 1a a2 2a a3 3相