管理学讲课稿课件.pptx

1、企业文化 文化模型讲述的主要内容 一、企业文化理论的产生与发展 二、企业文化的内涵、特征、构成及作用 三、企业文化模型 四、案例 五、展望 第一部分 企业文化的产生与发展 工欲善其事，必先利其器 摘自孔子论语一 企业文化产生与发展 经济竞争日趋白热化 新技术革命的挑战 社会价值观发生重大变化时代背景企业文化萌芽阶段 企业文化起始于二战后的日本；作为一种企业管理理论体系，创建于上个世纪80年代初期的美国。20世纪6O70年代日本经济迅速崛起，仅用了3O年时间就从废墟上重建成为世界第二大经济强国；并培养出松下、索尼、丰田、本田等一大批世界级企业。而此时的美国企业发展迟滞一 些美国学者对美日企业的管

2、理方式进行了大量的调研和比较研究，正式提出企业文化的概念。企业文化的形成阶段 20世纪80年代初，威廉大内的Z理论、特雷斯迪尔和艾兰肯尼迪的企业文化及阿索斯和沃特曼的寻求优势三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。（1）1981年，美国加利福尼亚大学教授威廉大内在Z理论 美国企业界怎样迎接日本的挑战中分析了企业管理与文化的关系。（2）1982年特雷斯-迪尔和阿伦肯尼迪基于长期的企业管理研究和调查，写成企业文化企业生存的习俗和礼仪一书。（3）著名管理专家托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼合著寻求优势美国最成功公司的经验。这三本著作与帕斯卡尔和阿索斯合著的日本企业管理艺术被合称为企业文化研究的四重奏，

3、标志着企业文化研究的兴起。企业文化的快速发展阶段 进入90年代，随着企业文化的普及，企业组织越来 越意识到规范的组织文化对组织发展的重要意义。企业研究出现四个方向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益、企业发展的应用研究；三是关于企业文化测量的研究；四是关于企业文化的调查和评估。直到今天，国内外学者在企业文化方面的研究从未停止，并呈现出“百花齐放”的格局。第二部分 企业文化的内涵、特征、构成及作用企业文化的特征 企业文化的特征主要表现在：意识形态性意识形态性：是反映企业意志的价值理念的集合。独特性独特性：是企业在长期经营管理实践中积累总结而成的。难模仿性难模仿性：企业文化在特

4、定的社会历史条件下，沿着企业特有的发展轨迹逐步形成，是一种时间沉淀物，本身具有很强的抽象性和作用过程的难以解释性。综合及指导性综合及指导性：企业文化以企业价值观为核心，是企业内所有文化现象的综合，高屋建瓴，指导企业的经营活动。企业文化的构成（1）此图来自于中国企业文化建设网，是根据美国学者R.博亚特兹的素质洋葱模型变化而来的。企业文化的构成（2）目前学术界广泛认为，企业文化由四个子系统构成，即企业的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。企业精神文化主要包括企业哲学、企业经营理念、企业精神、企业价值观等，核心是企业价值观；企业制度文化：企业围绕产品生产过程形成的管理体制、规章制度、行为规范、工

5、作准则等内容的总称；企业行为文化是企业员工在生产经营，学习娱乐中产生的活动文化，企业文化以物质为载体。企业物质文化是企业成员共同创造出的产品、工作环境所构成的器物文化。所以，企业文化系统的四个层面相互影响，相互作用和联系，共同形成了一个浑然有机整体。企业文化的功能作用（1）企业文化是现代企业最具战略性的管理思想与管理方法，直接影响企业核心竞争力、决定企业的兴衰。美国历史学家戴维兰德斯在国家的穷与富一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为，世界500强胜出其他公司的根本原因，就

6、在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流的公司最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。这四大支柱形成的企业文化，使这些一流公司保持百年不衰。企业文化的功能作用（2）功能：(1)凝聚功能 (2)激励功能 (3)导向功能 (4)效益功能 (5)约束功能 (6)协调功能第三部分企业文化模型经典的企业文化模型3.1国外：丹尼尔森的组织文化模型（主要介绍）霍夫斯坦德的国家文化模型 三层次文化模型 双S文化模型3.2国内：企业文化创造竞争优势的整合模型（主要介绍）企业文化管理模型 企业文化要素模型 3.1丹尼尔森的组织文化模型背景介绍：创建人：瑞士洛桑国

7、际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森。研究样本：1500多家公司 研究结论：四大文化特征对企业的业绩影响重大。适应性:adaptability 使命:mission 参与性:involvement 一致性:consistency理想企业文化的四大特征稳定性内部可整合性外部适应性灵活性丹尼森组织文化模型介绍（1）信信 仰仰与与假假 设设灵活性稳定性外部关注内部关注1234567891011121授权2团队导向3能力发展4核心价值观5配合6协调与整合7愿景8目标9战略导向与意图10组织学习11顾客至上12创造变革丹尼森组织文化模型介绍（2）参与性：涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这

8、一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。授权：员工是否真正被授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望？丹尼森组织文化模型介绍（3）一致性：用于衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。核心价值观：公司是否存在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导者是否具备足够的能力让大家

9、达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？丹尼森组织文化模型介绍（4）适应性：该文化特征主要反应公司对外部环境适应能力，包括对市场和客户的各种直接间接信号的捕捉能力和反应速度。创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适应环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？丹尼森组织文化模型介绍（5）使命

10、：这一文化特征是帮助测量诊断者判断公司是否具备远大而明确的目标和志向。愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？丹尼森组织文化模型分析（1）灵活性灵活性稳定性稳定性适应性参与性使命一致性n位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性n位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。丹尼森组织文化模型分析（2）外部关注外部

11、关注内部关注内部关注适应性参与性使命一致性u位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。u位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题丹尼森组织文化模型分析（3）适应性参与性使命一致性l强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾l自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾模型研究结论 不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响。对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。对企业文化现状进行测量的方法

12、 基于组织氛围的企业文化测评 基于文化四层面结构的企业文化测评 基于员工满意度的企业文化测评 基于价值观取向的企业文化测评 基于企业文化类型的企业文化测评 基于企业文化现状的企业文化测评 基于领导风格或员工士气的企业文化测评其他的经典模型（1）文化层次模型 麻省理工学院斯隆管理学院的艾德希恩教授提出了一种十分著名的文化模式。希恩认为，企业文化是在企业的发展过程中不断完善起来的。他指出，文化是一系列运行良好并相当有效的基本假设。主要包括：1、人工制品（物质形态层次），2、价值观和原则，3、基本假设其他的经典模型（2）双S立体文化模型 英国学者和咨询顾RobGoffeeGarethJone从团结性

13、和社交性两个维度将企业文化分为四种基本类型，每一种基本类型又有正面和负面两种形态，称为双S立体文化模型。双S模型，为分析企业文化提供了新的思路，并提供了较为简单的测评体系，其研究结果对更加精确地把握企业文化的类型提供了很好的方法和工具。3.2企业文化创造竞争优势的整合模型介绍（1）理论基础：（1）文化的“强势观”（强度）：认为组织绩效的高低取决于文化所代表的价值观被广泛分享的程度,分享程度越“强”,文化创造的绩效越大。彼得斯和沃特曼(1982)是强势观早期的代表人物,他们通过探讨美国的企业文化与组织绩效和竞争优势的关系,较早地发现了企业文化强度的价值,认为那些绩效较好的公司拥有“很好地被定义的

14、指导信念”,并由此推动了管理思想重点的转移。企业文化具有刚性的特征(陈传明等,2005),刚性是指文化不能随内部和外部环境的变化而变化,它是文化所强调的一致性价值观的结果。企业文化创造竞争优势的整合模型介绍（2）理论基础：（2）企业文化权变观（内容）：不存在抽象的企业文化内涵,也不存在任何放之四海而皆准、适合所有企业的企业文化。只有当企业文化“适应”于企业环境时,这种文化才是有效的文化。科特和赫斯科特(1992)对适应性企业文化进行了大量研究,结果表明,在经营业绩优异的企业中,其企业文化与市场环境的适应度通常比那些企业经营业绩不佳公司的适应度要高的多。企业文化创造竞争优势的整合模型介绍（3）（

15、3）两种观点的融合：Dension(1990)、Gorden&DiTomaso(1992)的实证研究既发现了企业文化的强度对公司绩效具有可预测性;也发现了文化与绩效的权变关系,认为长期缺乏多样化文化的公司会制约组织适应环境的能力。Dension&Mishra(1995)开发了一个由参与性、适应性、一致性和宗旨这四个特征变量构成的文化测定模型,进一步验证了强度与竞争优势的关系。结果发现,四种不同文化特征的强度影响组织绩效;然而,不同的文化特征对绩效的影响程度存在差异,从而验证了文化差别产生的竞争优势效应。伯特(2000)认为在理解企业文化与绩效的关系时,认识到文化的权变价值很重要。企业文化创造竞

16、争优势的整合模型企业文化的强度和内容并非相互排斥、相互对立,它们在形成竞争优势的过程中是相互依赖、相互作用的关系 王兰云，管理学博士，天津财经大学商学院企业文化创造竞争优势的整合模型启示：（1）企业文化建设必须以组织战略为基础 （2）企业文化建设应注重员工的广泛参与与接受 （3）企业文化应该随企业内外环境的变化而改变 总之,要想使企业文化为企业竞争优势作贡献,必须关注强度与内容两个维度。一方面把文化建设作为企业战略管理系统中的一个构成要素,与战略、组织结构等背景要素协调一致;另一方面还必须使企业文化所代表的价值观被全体员工所接受;接受程度越高,竞争优势的效应越强。其它的文化模型（1）企业文化管

17、理模型：硬约束要素：各项管理制度和文件规定的约束力；正式组织控制力度；培训教育的力度；领导个人的指示、命令力度。软约束要素心理和行为存在的“潜规则”及其支配程度；内部之间的惯例或习惯的约束力。通过对上述物本管理硬约束要素和人本管理软约束要素的分析与评估，课把企业文化模式是：亲善文化型、冷面文化型、对抗文化型，还是散漫文化型。提出者：肖 湘 博士生（中国人民大学商学院）其它的文化模型（2）企业文化要素模型：试图将难以捉摸的企业文化整合为有规律、可观察的企业文化现象,并通过对这些文化现象的深入分析,提出了 共同语言、流程、优先权、企业结构、授权、制度和会议!等七个企业文化的关键要素,并进一步将其归

18、结为企业文化的理念、制度两个不同的层面,建立了相应的企业文化模型,得出了一些具有普适性和实践性的结论。模型提出的企业文化的七个要素是观察企业文化现象的载体,通过研究表象深究文化的假设对于研究企业文化、变革企业文化都可以做出积极的贡献;七个文化要素相互依存,相辅相成,反映了企业文化的两个不同层面;提出者：樊耘,熊晓哲,余宝琦(西安交通大学 管理学院）感悟 1、对企业文化的研究离不开企业文化模型，它是一种主要的分析说明工具。2、建立文模型应在分析所研究问题的基础上，然后提出相应的考察标准。3、一个文化模型不是一尘不变的，而是一直处于不断完善的过程中。第四部分企业文化的经典案例（1）海尔集团海尔文化

19、（2）“日本航空公司”在新的企业文化下重生4.1经典案例经典案例海尔文化激活休克鱼经典案例经典案例海尔文化激活休克鱼4.2 经典案例 日本航空公司(简称日航或JAL)成立于1951年，是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司之一。2010年1月19日，严重亏损的目航决定申请破产保护，进入破产重组程序，日本“经营之圣”稻盛和夫出任日航新总裁。稻盛和夫通过现场与基层员工交谈，告诉员工公司破产的现实，让他们意识到情况的严重性。在各个现场，稻盛和夫将空姐和机务人员召集起来讲这些道理，并告诉员工，要重建日航关键在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。当看到稻盛和夫不顾78岁高龄，不拿分钱报酬，为了日航的重建拼

20、命说服员工时，一些空姐甚至被感动得落泪。由此，使得日航的空姐、地勤人员的态度发生了根本的变化，并认识到只有依靠自己的力量才能挽救日航。同时，稻盛和夫多次召集干部和员工开会、讲课，主要讲解其“敬天爱人”的思想，一个月甚至达l7次之多。稻盛和夫的努力获得了回报。接管日航还没几个月，日航的员工竟然能够跪在地上擦干乘客淋湿了的行李包。完全不懂航空的稻盛和夫只用了不到半年，就让破产的日航扭亏为盈，靠的正是他的一套经营哲学。早年曾一手创立了2家世界500强企业京瓷和KDDI，这次他又成功地使一个世界500强企业重生。稻盛和夫表示，自己没有什么特别的高招，去日航就是把他的一套经营哲学渗透到日航的员工中去。事实证明，稻盛和夫用他的经营哲学：“敬天爱人 为员工”以及“利他”精神等，成功改造了日航的企业文化，从而使日航获得重生。