精编以培训质量与效果为主导的企业培训体系建设资料资料课件.ppt

1、案 例 北京某餐饮集团公司是成立于北京某餐饮集团公司是成立于19971997年的大型连锁餐饮企业，年的大型连锁餐饮企业，现拥有现拥有8080余家分店分布在全国各地，在北京，拥有余家分店分布在全国各地，在北京，拥有4848家分店。家分店。公司现有员工公司现有员工80008000多名，店长以上高管多名，店长以上高管160160多人，其中公司创多人，其中公司创业元老业元老1616人，高管中，在企业工作人，高管中，在企业工作8 8年以上的年以上的80%80%以上。以上。随着企业的发展，董事长和总经理意识到，人才的进步才随着企业的发展，董事长和总经理意识到，人才的进步才能推动企业的进步。在餐饮行业竞争如

2、此激烈的今天，打造企能推动企业的进步。在餐饮行业竞争如此激烈的今天，打造企业核心竞争力成为重要的战略规划之一。同时，人才的培训也业核心竞争力成为重要的战略规划之一。同时，人才的培训也被列入重要战略日程上来。被列入重要战略日程上来。三年前，公司建立的培训机制，并花巨资在郊区建造了设三年前，公司建立的培训机制，并花巨资在郊区建造了设备设施一流的培训基地。成立了公司培训部门，把公司内几个备设施一流的培训基地。成立了公司培训部门，把公司内几个口才比较好的员工调入了培训部任内训师，并从社会上高薪聘口才比较好的员工调入了培训部任内训师，并从社会上高薪聘请有培训经验和能力的培训师人才做培训部管理人员。但是，

3、请有培训经验和能力的培训师人才做培训部管理人员。但是，三年来，培训部门的工作却非常不理想。三年来，培训部门的工作却非常不理想。案 例 首先，高薪聘请来的总监、经理们，讲课能力超强，但参首先，高薪聘请来的总监、经理们，讲课能力超强，但参培人员反应是：培人员反应是：“课程讲的不错，但不是他们想要的课程讲的不错，但不是他们想要的”。内训。内训师们，参培人员反应是：师们，参培人员反应是：“口才不错，但讲不出东西口才不错，但讲不出东西”，“怎怎么看怎么不像培训师么看怎么不像培训师”，“内训师底子薄弱，讲的滔滔不绝，内训师底子薄弱，讲的滔滔不绝，但很多知识和观点是错误的但很多知识和观点是错误的”。其次，培

4、训部门建立的体系是这样的：每年组织其次，培训部门建立的体系是这样的：每年组织160160多名多名高管进行高管进行4 45 5次大型培训，培训课程内容是培训部自行安排的，次大型培训，培训课程内容是培训部自行安排的，他们觉得公司这么大的规模，应从激励的角度进行忠诚度和团他们觉得公司这么大的规模，应从激励的角度进行忠诚度和团队意识的培养。课程内容多为诸如：六星级心态、心灵教练、队意识的培养。课程内容多为诸如：六星级心态、心灵教练、五项管理等。五项管理等。高管参加完培训后，按照自己的理解，形成中层管理的课高管参加完培训后，按照自己的理解，形成中层管理的课程，并对中层管理进行培训，同样，中层管理接受高层

5、的培训程，并对中层管理进行培训，同样，中层管理接受高层的培训后，形成基层员工的课程，对基层员工进行培训。后，形成基层员工的课程，对基层员工进行培训。案 例 三年来，公司在培训上的费用花去了几百万，但并没有形三年来，公司在培训上的费用花去了几百万，但并没有形成公司的培训体系和制度，培训完后各区域自行消化，公司只在成公司的培训体系和制度，培训完后各区域自行消化，公司只在高管会上要求汇报一下即可。高管会上要求汇报一下即可。结果是所有员工对培训的认可度不高，甚至大多数认为是结果是所有员工对培训的认可度不高，甚至大多数认为是“浪费时间浪费时间”、“参加培训影响了门店的正常经营参加培训影响了门店的正常经营

6、”培训并培训并没有达到当初公司领导的期望。员工普遍对培训产生了抵触的心没有达到当初公司领导的期望。员工普遍对培训产生了抵触的心理理 再次，大家对培训部门的工作开始消极抵抗，给工作人员再次，大家对培训部门的工作开始消极抵抗，给工作人员造成了非常大的压力，培训部门开始了造成了非常大的压力，培训部门开始了“大换水大换水”，人员流动像，人员流动像“走马灯走马灯”一样，总监、经理平均在职时间不超过三个月，原来一样，总监、经理平均在职时间不超过三个月，原来调入的内训师开始浑浑噩噩的混日子。培训部门陷入了半瘫痪状调入的内训师开始浑浑噩噩的混日子。培训部门陷入了半瘫痪状态。态。公司这边，由于培训体系建立不当，

7、使得近几年员工的整公司这边，由于培训体系建立不当，使得近几年员工的整体素质没有通过培训跟上企业发展的步伐，反而很大程度上影响体素质没有通过培训跟上企业发展的步伐，反而很大程度上影响了企业的战略规划进程，造成公司内耗加大，公司遇到了前所未了企业的战略规划进程，造成公司内耗加大，公司遇到了前所未有的发展瓶颈。有的发展瓶颈。案 例 如今，董事长和总经理提出，解决方法是：一、必须建立如今，董事长和总经理提出，解决方法是：一、必须建立一套科学、适用的培训体系；二、年底前，根据新的培训体系建一套科学、适用的培训体系；二、年底前，根据新的培训体系建立思路，进行明年的培训计划制定，尽快让培训工作步入正轨。立思

8、路，进行明年的培训计划制定，尽快让培训工作步入正轨。一、你认为，公司原有的培训体系存在哪些问题？一、你认为，公司原有的培训体系存在哪些问题？二、如果你是公司新聘任的培训总监，你认为应如何建立本公二、如果你是公司新聘任的培训总监，你认为应如何建立本公司的培训体系？司的培训体系？案 例 存在的问题：存在的问题：1.培训师与培训管理者的角色认知不清；培训师与培训管理者的角色认知不清；2.没有专业的培训管理者担任培训管理工作；没有专业的培训管理者担任培训管理工作；3.课程内容单一课程内容单一,未形成全面课程体系；未形成全面课程体系；4.培训制度不完善培训制度不完善,培训前没有制度培训前没有制度,培训后

9、没有跟进反馈；培训后没有跟进反馈；5.培训部门培训部门“闭门造车闭门造车”,未形成针对企业文化的培训管理未形成针对企业文化的培训管理团队。团队。影响企业培训质量与效果的主要原因影响企业培训质量与效果的主要原因企业培训质量与效果“好”的假象ISO10015标准进入中国的现实意义进入中国的现实意义ISO10015标准对培训的新定义 。明确企业教育培训的作用与目的胡锦涛主席在全国人才工作会议上的讲话企 业 培 训 师 的 概 念 与 职 责培训管理者的职业概念与职业定位培训中教、学、管三方作用的对比关系培训前培训前培训中培训中培训后培训后影响培训质量与效果的因素对比关系企业对培训项目实施质量的要求企

10、业培训管理工作的着眼点与侧重点培 训 管 理 者 的 角 色 与 作 用以质量和效果为主导的培训体系重要环节各项管理工作的对比关系企 业 培 训 的 支 持 体 系企 业 培 训 的 管 理 机 构企 业 培 训 管 理 的 制 度企 业 培 训 管 理 的 流 程培训体系建设重点环节关系示意整和企业内部培训支持的资源29公司全面支持行政支持各层级支持构件支持体系框架31培训部培训部一把手领导一把手领导32机构体系建设机构体系建设培训部门培训部门人员培养人员培养全方位的立体全方位的立体人员构成模式人员构成模式一把手领导一把手领导的参与的参与企业内部制定的培训计划实施企业内部制定的培训计划实施企

11、业重点培养人才、骨干的外出学习企业重点培养人才、骨干的外出学习内训师的选拔、评估、培养及考核内训师的选拔、评估、培养及考核员工参加培训的绩效考核及结果运用员工参加培训的绩效考核及结果运用员工参加培训的绩效考核及结果运用员工参加培训的绩效考核及结果运用培训相关的设备设施的管理培训相关的设备设施的管理员工申请的内部培训或外出培训员工申请的内部培训或外出培训在本职工作的基在本职工作的基础上兼职部门或础上兼职部门或分支机构培训工分支机构培训工作的人员作的人员企业内部专门从企业内部专门从事培训工作的人事培训工作的人员员企业企业内训师内训师企业师资队伍建设重点人员选拔企业培训师职业能力维度雷达图 培训师应

12、能适应不同性质的培训 培训师应能掌握不同的培训方式企业培训师教学的基本要领企业培训师教学的基本技巧43专业内部培训师团队培养三步曲 企业师资队伍建设重点培养重点12345 选择与采购外部培训师选择与采购外部培训师选择与采购外部培训师培训类别培训类别培训的层次培训的层次培训侧重点培训侧重点入职大学生、复转军人、招聘人员入职大学生、复转军人、招聘人员培养职业品德培养职业品德高层决策人员、中层、基层管理者高层决策人员、中层、基层管理者重在提供方法重在提供方法高技能人才、中级技工、初级技工高技能人才、中级技工、初级技工重在解决问题重在解决问题各级营销管理人员、一线营销人员各级营销管理人员、一线营销人员

13、重在传授经验重在传授经验高、中、初工程与专业技术人员等高、中、初工程与专业技术人员等重在启迪观念重在启迪观念生产经营需要的企业各类各级员工生产经营需要的企业各类各级员工重在转变思想重在转变思想企 业 培 训 课 程 体 系 的 建 设过过程：程：解解决决如如何何做做怎怎么么做做的的方方法法 培训课程体系开发把握的内容要素任任务：务：提提高高解解决决问问题题的的现现有有能能力力期期望：望：所所学学的的东东西西能能应应用用到到工工作作目目的：的：最最大大限限度度提提升升企企业业的的效效益益培训课程体系建设的基本原则以培训对象或培训内容命名，可二者兼有以培训对象或培训内容命名，可二者兼有培训课程体系

14、设计培训课程体系设计 培训课程体系的培训课程体系的 培训课程体系的培训课程体系的 依据企业实际需求依据企业实际需求根据不同的课程类别及层次设定根据不同的课程类别及层次设定核心内容，说明每个层别课程的培训对象、核心内容，说明每个层别课程的培训对象、培训目的、培训内容等培训目的、培训内容等实施课程实施课程论证修改论证修改确定内容确定内容编排课程编排课程研究计划研究计划策划培训策划培训培 训 课 程 开 发 的 基 本 步 骤课程开发主体步骤 培训课程开发的主体步骤1.接受任务 培训课程开发的主体步骤2.明确内容 培训课程开发的主体步骤3.理清思路 培训课程开发的主体步骤4.确定主线 培训课程开发的

15、主体步骤5.导入方法 培训课程开发的主体步骤6.搜集资料 培训课程开发的主体步骤7.搜集案例 培训课程开发的主体步骤8.搭配游戏 培训课程开发的主体步骤9.制作PPT 培训课程开发的主体步骤10.编制资料阐明培训课程内容设定的意义、培训的目阐明培训课程内容设定的意义、培训的目的、任务和基本思想，教材的排列及培训的、任务和基本思想，教材的排列及培训教学方法的原则性建议等教学方法的原则性建议等大纲本文大纲本文课程大纲参考课程大纲参考说明部分说明部分教学安排教学安排培训课程内容培训课程内容确定教学方式方法确定教学方式方法培培 训训 从培训字面上看培训管理的规范与流程企业培训管理的基本工作流程培训需求

16、分析与评估的质量管理流程需求分析和评估的意义与作用企业培训需求出现的时机(不确定性)培训需求分析与评估的主要途径从绩效的层面分析培训需求的途径分析生产与工作的绩效期望的绩效绩效的现状绩效的差距评估与分析组织因素个人因素制度因素文化因素科技因素期望能力能力现状能力差距分析确定培训需求进入设计策划阶段进入设计策划阶段6确定组织需求的方法 民主自省法不给老板不给老板 的培训坚决不搞的培训坚决不搞 ！未经充分未经充分 的培训坚决不搞的培训坚决不搞 ！指令性、任务性、指令性、任务性、公益性的培训最好不搞！、公益性的培训最好不搞！想当然拍想当然拍 的培训坚决不搞的培训坚决不搞 ！确定组织需求时应注意的问题

17、 没有合适没有合适 的培训坚决不搞的培训坚决不搞 ！确定岗位要求时应注意的问题(1)确定岗位要求的主要方法标准参照法评审员工能力应考虑的基本内容(1)评审员工能力应考虑的基本内容(2)评审员工能力时注意的主要问题评审员工能力的主要方法绩效考核法评审员工能力的主要方法问卷调查法 类调查表分析和确定能力差距的主要内容确定能力差距过程中注意的问题查找和确定弥补能力差距方法的种类 培训不能解决培训不能解决问题问题 培训不能解决培训不能解决问题问题 培训不能解决培训不能解决问题问题 培训不能解决培训不能解决问题问题选择弥补差距方法时注意的问题好的开始是培训项目成功的一半培训需求分析与评估工作的建议设计与

18、策划培训项目的质量管理流程设计和策划培训的意义与作用设计策划培训项目的制约因素的内容培训方式的性质与类别的划分培 训 计 划 书的主要内容编制培训计划前要划分好培训层次编制培训计划前要划分好培训对象编制培训计划时应注意的问题选择与采购培训提供者时应注意的问题设计和策划培训的工作要求向教师介绍培训信息向教师介绍培训信息 为培训双方提供支持为培训双方提供支持 为学员提供转化环境为学员提供转化环境 为双方给予信息反馈为双方给予信息反馈收集学员处的反馈收集学员处的反馈 收集教师处的反馈收集教师处的反馈 收集管理者处的反馈收集管理者处的反馈 向学员介绍培训信息向学员介绍培训信息 让培训双方进行沟通让培训

19、双方进行沟通 实施与运作培训项目的流程实施和运作培训的特点与要求向教师和学员介绍培训的相关信息向学员介绍培训信息时注意的问题向讲师介绍培训信息时注意的问题 培训管理者要学会了解学员沟通学员教学双方沟通时应注意的问题为教、学双方提供良好的培训环境工作流程流程的管理培训讲师讲师的管理参培学员学员的管理教学时间时间的管理教学问题问题的管理教学质量质量的管理项目信息信息的管理支持服务服务的管理监控过程过程的管理评价与分析培训结果的流程流程化管理一览表效果分析和评价的特点与问题企 业 培 训 成 果 的 类 别培训效果评价的主要方面与内容评价培训结果的方式与方法评价培训结果的四个层次实施对培训全部过程的

20、确认与评估对培训质量监督、控制与检查的管理培训质量流程化管理中注意的问题企业年度培训计划的类型高层管理者高层管理者编 制 培 训 计 划 的 流 程 图人力资源部人力资源部各单位部门各单位部门年度培训计划编制的内容培训计划编制的方法与技巧年度培训计划需要明确的有关事项培训计划的制定要求制定培训计划的一般步骤步 骤目 标备 注培训需求评估的目的 培训需求评估的四个方面层 次项 目表 示 的 意 义 认知能力中的六个层次层 次项 目表 示 的 意 义 技术能力中的六个层次层 次项 目表 示 的 意 义 意识能力中的六个方面层 次项 目表 示 的 意 义 业绩方面中的六个方面确定培训需求的方法关键事

21、件法确定培训需求的方法岗位标准法从绩效评估来确定培训需求 确定培训需求的方法问卷调查法确定培训需求的方法访谈法培训需求评估方法的比较制定制定培训目标的内容制定培训目标的步骤设计与策划培训的主要内容(1)设计与策划培训的主要内容 (2)设计与策划培训的主要内容(3)设计与策划培训的主要内容(4)比比文文凭凭更更重重要要的的是是知知识识比比知知识识更更重重要要的的是是技技能能比比技技能能更更重重要要的的是是态态度度比比态态度度更更重重要要的的是是绩绩效效确定培训内容时注意的问题确定培训类型时应考虑的因素确定培训方法时应注意的问题 要考虑其它的制约条件。企业培训师的十大职能确定培训教材时应注意的问题

22、培训教材的主要类型 企业培训经费的计算方式企业职工教育经费的遵照法企业职工教育经费的参照法 企业职工教育经费的比例法 企业职工教育经费的估算法 企业职工教育经费的调整法 企业培训预算的分配原则实习教学全部费用实习教学全部费用 培训师的授课酬金培训师的授课酬金 培训师的住宿就餐培训师的住宿就餐 培训师往返交通费培训师往返交通费学员的往返交通费学员的往返交通费 学员的住宿就餐费学员的住宿就餐费 学员的工资与奖金学员的工资与奖金 顶替人员的成本金顶替人员的成本金 学员交纳的培训费学员交纳的培训费 可量化的全部费用可量化的全部费用 培训资料参考资料培训资料参考资料 参观考察全部费用参观考察全部费用 设计策划全部费用设计策划全部费用 先期投入全部费用先期投入全部费用 培训教室实习场地培训教室实习场地 教学设备实习设施教学设备实习设施 企业培训成本的计算范围确定确定培训监查应注意的问题企业培训管理者应知晓的木桶理论