企业战略管理(学员版)XXXX401课件.ppt

1、企业战略管理中国人民大学商学院 刘刚教授战略管理：跳出合成谬误陷阱战略管理：跳出合成谬误陷阱 许多企业管理课程都只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域：会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理这门课程却是一幅宏大的图景。企业战略管理跨越了企业经营和管理的整个范畴。汤姆森、斯迪克兰德课程内容课程内容l企业战略与战略管理者。l战略分析。l业务层战略。l公司层战略。l战略实施。l战略控制。教材教材l徐二明：企业战略管理，中国经济出版社。一、企业战略与战略管理者什么是战略什么是战略l战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨l战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该

2、做出怎样的选择。冯纽曼战略的概念：我们的理解战略的概念：我们的理解l战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。l背景：战争或竞争。l主体：对抗各方。l目的：克敌制胜。环境的不确定性环境的不确定性l基于时间的竞争。l课堂资料1。l在“计划赶不上变化”的背景下,战略还有意义吗?企业战略企业战略l目的：谋求可持续成长。l内容：业务范围的确定；资源的有效配置。l性质：全局、长远、重大。战略管理：闭环管理系统战略管理：闭环管理系统 l闭环管理：战略制订（战略分析、战略选择）、战略实施、战略控制。l“戴明环”（Deming Cycle）的PDCA循环：Plan(计划)、Do(执行)、C

3、heck(检查)和Action(处理)。业务范围资源分配结构 体制 流程竞争优势愿景目标体系宗旨 宗旨宗旨（PurposePurpose）/使命（使命（MissionMission）l宗旨/使命：企业对自己根本任务的“口号”性描述。l宗旨体现了企业总的发展方向、行为原则。l英特尔：英特尔：成为世界计算机行业的奠基石。愿景（愿景（VisionVision）企业对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的界定。l宗旨回答了企业的任务是什么的问题。l愿景说明企业应成为什么样的企业。个人愿景与共同愿景个人愿景与共同愿景l个人愿景：人们心中或脑海中所持有的意象或景象。l共同愿景：企业中员工所共同持有的

4、意象或景象。l共同愿景:从“要我做”到“我要做”。l将个人愿景统一到共同愿景，是战略管理的重要内容。目标（目标（ObjectiveObjective）l目标：企业在特定环境和一定时期追求的境界；常用定量指标表示。l目标体系：战略目标；长期目标；年度目标。目标制订及实施的误区目标制订及实施的误区l关键目标选择失误。l违反一致性。l激励性不足。l过于好高骛远。l朝令夕改。l考核指标模糊。l我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。杰克杰克 韦尔奇的感慨韦尔奇的感慨管理层次管理层次高层高层中层中层基层基层能力结构要求能力结构要求技技术术能能力力认识、认识、分析、分析、解决解决问题问题

5、的能的能力力人人事事能能力力规规划划决决策策能能力力管理者能力结构要求管理者能力结构要求（孔茨）（孔茨）抽身谋大计抽身谋大计l领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、批示等等，都属于“出主意”一类。使这一切主意之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于“用干部”一类（毛泽东）。l柳传志：站出画外看画。l冒险精神。l创新精神。l课堂资料2。二、战略分析宏观环境分析：宏观环境分析：PESTPEST模型模型PESTPEST模型模型分析内容分析内容影响本企影响本企业的宏观业的宏观环境环境TEPS 政治法律环境（Political and Law Environment

6、）经济环境（Economic Environment）社会文化环境（Social and Cultural Environment）科技环境（Technical Environment）PESTO模型（增加Other Environment）：如各种自然环境等现有竞争对手的现有竞争对手的竞争竞争波特五力模型波特五力模型替代品替代品供应商供应商买方买方潜在进入者潜在进入者潜在进入者的进入障碍潜在进入者的进入障碍规模经济/初始投资产品差别化转换成本经验曲线政府管制预期的反击供应/分销渠道资产专用性。固定的退出成本(如劳动合约)。情感障碍。政府的退出管制。不同业务的战略关联。退出障碍退出障碍利润高利

7、润高,风险回报风险回报利润低利润低,风险回报风险回报利润高利润高,稳定回报稳定回报利润低利润低,稳定回报稳定回报进入与退出障碍对行业利润的影响进入与退出障碍对行业利润的影响进入进入障碍障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低好的竞争者好的竞争者迈克尔波特：l遵守行规。l具有良好的信誉。l有明显、自知的弱点。l懂得自我节制。l具有可协调的目标。课堂讨论课堂讨论l来自竞争者的战略利益主要体现在哪些方面？寻求蓝海寻求蓝海l钱金与勒妮莫博涅合著的蓝海战略刷新哈佛商学院出版社国际版权记录（不到半年27种语言）。l“红海”（Red Ocean）：现存已知市场。l“蓝海”（Blue Ocean）：待建未知市场。

8、课堂讨论课堂讨论l发现并开辟一片蓝海确实不易，但可悲的是，蓝海很快变成红海。企业如何才能避免“蓝海不蓝”的现象发生？波士顿咨询集团分析模型波士顿咨询集团分析模型（1 1）背景背景l波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）分析模型简称波士顿矩阵。l1960年为一家造纸厂分析投资组合时提出。瘦狗现金牛问题明星低低高高中中 10%高高低低中（中（1.5）波士顿咨询集团分析模型波士顿咨询集团分析模型（2 2）相对市场份额相对市场份额市市场场增增长长率率业务转换方向资金投向1.5010相对市场份额相对市场份额市市场场增增长长率率(%)01030业务组合情形业务组合情形A

9、A（注：圆圈大小表示业务的相对规模，代表该业务所占用的资产或产生的销售额占企业总资产或总销售额的比重）。1.5010相对市场份额相对市场份额市市场场增增长长率率(%)01030业务组合情形业务组合情形B B通用通用（GEGE）矩阵矩阵（1 1）l美国通用电气公司（GE）与麦肯锡咨询公司在波士顿矩阵的基础上提出。l又称产业吸引力矩阵。产业吸引力产业吸引力高高中中低低强强弱弱中中竞争地位竞争地位通用通用（GEGE）矩阵（）矩阵（2 2）采购采购技术开发技术开发企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理进进货货物物流流经经营营销销售售售售后后服服务务生生产产作作业业出出货货物物流流利利润润辅助

10、活动基 本 活 动波特的价值链分析模型波特的价值链分析模型暂时不予考虑暂时不予考虑无需考虑调整无需考虑调整需要立即调整需要立即调整确保当前绩效确保当前绩效高重要性低 绩 效 高识别关键流程的绩效表现识别关键流程的绩效表现重要性矩阵重要性矩阵ESIAESIA原则的主要适用对象原则的主要适用对象清除清除（Eliminate）简化简化（Simplify）整合整合（Integrate）自动化自动化（Automate）过度供应过量生产库存积压活动间等待空闲待工活动重复故障与缺陷无效动作反复检验跨部门协调单据程序人际沟通相 关 性 强 的活动团队企 业 合 作 伙伴数 据 采 集、传输、分析乏 味 与 危

11、 险的工作核心竞争力核心竞争力 核心竞争力（Core Competence）又称核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力与知识。l时间性。l不易模仿性。l价值性。l延展性。核心竞争力的树型理论核心竞争力的树型理论l 普拉哈拉德和哈默尔1990年在哈佛商业评论发表公司的核心竞争力一文。l 企业树。l 最终产品树叶、花朵和果实。l 业务单元树枝。l 核心产品树干。l 核心竞争力树根。飞利浦飞利浦VCDVCD机的虚拟市场份额机的虚拟市场份额l绝大多数VCD机制造企业使用飞利浦生产的具有较强纠错功能的主板。l凭借核心产

12、品建立在国际先进解码技术基础之上的VCD主板，飞利浦在中国占据近乎垄断的“虚拟市场份额”。优势优势（StrengthsStrengths）劣势劣势（WeaknessesWeaknesses）机会机会（OpportunitiesOpportunities）威胁威胁（ThreatsThreats）内部外部有利不利SWOTSWOT分析分析三、业务层战略三、业务层战略集中化（差别化集中）集中化（成本集中）差别化成本领先竞争优势来源成本特色 竞争范围宽目标市场窄目标市场成本领先战略的效应（成本领先战略的效应（1 1）利润利润成本成本成本成本利润利润利润利润成本成本一般竞争者成本领先者差别化者平均价格成本

13、领先战略的效应（成本领先战略的效应（2 2）利润利润成本成本成本成本利润利润利润利润成本成本一般竞争者成本领先者差别化者平均价格成本领先战略的缺点成本领先战略的缺点l初始投资巨大。l实施余地有限。l通常较易模仿。l简化消费者丰富多彩的需求。l可能导致顾客疑虑。差别化战略的优点差别化战略的优点l增加顾客的满意度和忠诚度。l降低顾客对价格的敏感性。l形成坚固的进入障碍。l避免白热化的竞争。差别化战略的缺点差别化战略的缺点l以成本的大幅度提升为代价。l市场扩张速度慢。l竞争对手模仿。l消费者偏好转移。差别化的价值信号差别化的价值信号价值信号真实价值感受价值集中化战略的优点集中化战略的优点l集中使用企

14、业的人、财、物。l目标简单，便于操作。l容易打造“小型巨人”，形成规模经济性。l以精取胜，为大公司配套。集中化战略的缺点集中化战略的缺点l顾客需求转移。l竞争对手进入。价格屠夫论价格屠夫论 “价格屠夫价格屠夫”价格杀手论价格杀手论 “价格杀手价格杀手”价格大鳄论价格大鳄论 “家电大鳄家电大鳄”价格鲨鱼论价格鲨鱼论 “大白鲨大白鲨”价格虎狼论价格虎狼论 “中国狼中国狼”价格不败论价格不败论 价格武器论价格武器论 格兰仕降价备忘录（格兰仕降价备忘录（1 1）l1996年8月，第一次降价，平均降幅40%，推动微波炉在国内的普及，产销65万台，市场占有率超过35%。l1997年10月，第二次降价，降幅

15、在29%-40%，市场占有率扩大到47.6%，产销量增至198万台。l1998年5月，以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价，逐步将市场重心转移到海外。年产量达到450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家之一，国内市场占有率达到60%以上。l2000年6月，第四次价格大战，降幅达40%，以五朵金花系列等中档机为主。格兰仕降价备忘录（格兰仕降价备忘录（2 2）l2000年10月，第五次降价，直指高端市场，黑金刚系列降幅接近40%，国内市场占有率高达76%，国际市场占有率突破30%，晋升家电出口二强。l2001年4月，推出300元以下微波炉，令淡季市场空前火爆。l2002年1月，数码温控王系列降价30

16、%，高档机价位直逼其他品牌中低档产品。格兰仕降价备忘录（格兰仕降价备忘录（3 3）l2002年2月，打响空调价格大战第一枪，对近20款主力机型降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。l2002年3月，黑金刚系列中高档微波炉最高降幅超过30%，平均降幅约25%。l2004年3月，在钢、铜、铝、电价格连续上涨的背景下，光波炉降幅高达57%，有的甚至高达70%。格兰仕价格战的特点格兰仕价格战的特点l持之以恒地坚守价格战l连续降价l大幅度降价l主动降价价格战的效果价格战的效果l迅速扩张为国内微波炉产业的龙头老大l坐上全球市场份额第一的宝座l树立了格兰仕品牌l形成了独特的成本文化l推动了中国微波炉产业

17、的发展与成熟l造福了中国消费者l形成了恐吓效应和成本壁垒：将海尔、荣事达等对手排斥在外格兰仕的市场占有率格兰仕的市场占有率年份年份1995年1996年1997年1998年1999年国内市场国内市场25.1%34.5%47.6%61.43%67.1%国际市场国际市场年份年份2000年2001年2002年2003年2004年国内市场国内市场76%70%国际市场国际市场30%35%45%近50%成本领先战略的实现途径成本领先战略的实现途径1.1.生产的规模经济性生产的规模经济性l微波炉在中国是曙光初现的产业：大家电普及；微波炉市场基数小（1993年仅20万台）；增长速度快；对手弱小（1993年龙头老

18、大蚬华内销规模12万台，大部分在上海）。l1991-1993年，实施战略转型，卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，引进全套先进的生产设备与技术。格兰仕规模扩张历程格兰仕规模扩张历程 （万台）年份19931994199519961997199819992004规模110256519845012001800l规模降价规模降价：良性互动 当规模达到125万台时，将出厂价定在80万台企业的成本价以下；当规模达到300万台时，将出厂价调到200万台企业的成本价以下；当规模达到1000万台以上时，出厂价降到500万台企业的成本价以下。2.生产设备的拿来主义生产设备的拿来主义l亚洲金融危机后，韩国向欧美抛售

19、微波炉，遭遇反倾销。格兰仕放弃正在开拓的东北市场，在欧美市场提高了10以上的占有率。l日本微波炉比欧美便宜，格兰仕答应每生产一台给8美元费用，美国人将生产线转给格兰仕。l格兰仕答应每生产一台给5美元费用，日方将变压器生产线转给格兰仕。进入国际市场一定要注意相关法律，如果格兰仕的产品超过35，就容易被人投诉垄断，因此我们必须与他们合作，类似于OEM，可以贴对方的牌子，然后共享利润。他们赚了钱，我们获了利，占住了国际市场，进一步发展壮大。我免费引进一条法国的生产线，按照法国人的工作制度，一天工作6个小时，一周工作4天，实际有效工作时间为24小时。但他们24小时的工资比我们几个月的工资都高。我们实行

20、三班倒，一天24小时开机，这样每星期花一天时间为他们“打工”，其余6天都可以为自己生产。梁庆德3.原材料采购的规模经济性原材料采购的规模经济性4.促销方式的另辟蹊径促销方式的另辟蹊径l善于创造性地制造新闻。l以软广告保持与消费者的亲和力，降低促销费用。l每年报刊专题报道的次数在1000次以上，两三次成为媒体爆炒的热点。l在广东顺德，造就了格兰仕、科龙、美的等知名家电企业，同时是全国品种最全、规模最大的家电配件生产基地。l不出50公里，买配件就如在超市购物一样简单。顺德容桂镇：集群的外部经济性顺德容桂镇：集群的外部经济性5.“苦行僧苦行僧”式的成本管理式的成本管理l通过引入竞争机制、增强企业之间

21、的合作、减少管理层次、塑造企业文化等降低成本。l管理费用约为同类企业的一半，工人劳动生产率比同类企业高50%以上。l即使企业规模一样，产品成本比同类企业低5%-10%。6.研发的规模经济性研发的规模经济性l1996年，成立家用电器科研所；1998年，在美国设立研究中心，引进数十名权威专家。l研发采用项目制，人员来自五湖四海，尤其是日、美、欧。l由于产销量大，分摊在单位产品上的研发费用很低。n致力于“降低价格，提高价值”，达到“全世界性价比最高的水平”。n1997-1999年，在出口产品中，自有品牌与贴牌之比从1：9到3：7，再到4：6。l格兰仕所面临的两个产业环境有何不同？l空调业务是否沿袭微

22、波炉的发展模式？课堂讨论：课堂讨论：成本领先战略是否需要改变成本领先战略是否需要改变 关于格兰仕空调关于格兰仕空调l2 2000年9月，投资20亿进军空调业，声称在最短时间内铸造第二产业王国。l宣称：采用世界空调业“最”顶尖的三菱电机的“最”新技术、“最”先进的美国OAK热交换器加工设备、“最”顶尖的日本东芝大型注塑机、“最”先进的意大利开料机、世界“最”先进的电泳涂装生产线，集成了全世界“最”先进尖端生产装备，极大地确保其处于世界“最”先进的水平。l2000年12月，格兰仕空调上市，每台便宜300-400元。动态竞争动态竞争l动态竞争：基于对手的思考。l没有比这更能集中你的精力了，你不断地看

23、到竞争对手想把你从地图上驱逐出局。（百事可乐前CEO威勒嘉洛维）竞争对手情报竞争对手情报 情报的集中管理。情报的去伪存真。情报的动态更新。先动者还是后动者先动者还是后动者 先动优势何在？先动又有哪些劣势？四、公司层战略本企业本企业 供应商供应商经销商经销商 同类产品生产商同类产品生产商互补产品生产商互补产品生产商后向一后向一体化体化前向一前向一体化体化横向一横向一体化体化（一）一体化战略（一）一体化战略经济性经济性l生产运营的经济性。l信息沟通的经济性。l交易费用的节约。稳定渠道关系稳定渠道关系确保投入品确保投入品/服务的品质服务的品质纵向一体化的动机纵向一体化的动机Texas Land an

24、d CattleTexas Land and Cattle的品质保证的品质保证l这家经典的得克萨斯牛排连锁饭店以达拉斯为基地，最大竞争优势是口味好，牛排嫩。l屠宰、包装、送货由自己完成。l在临近达拉斯市中心宰杀牲口，牛排经塑料袋真空包装，送至各门店。纵向一体化的风险纵向一体化的风险l缺乏快速响应能力。l加大市场风险。l弱化核心竞争力。l激励的“烂苹果”效应。横向一体化的动机横向一体化的动机l提高规模经济性。l优势共享。l扩大市场份额。l获取垄断利润。l消灭对手。横向一体化的风险横向一体化的风险l容易滋生官僚主义。l资金压力大。l企业文化的冲突。l政府可能的干预。（二）并购战略（二）并购战略l兼

25、并（Merger）/合并（Amalgamation）：两家或更多的独立企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收其他企业。l收购（Acquisition）：通过实施某种获取特定财产所有权的行为，一方获得某项资产或股份。l并购是兼并与收购的合称（Merger and Acquisition，缩写为M&A）。A公司公司B公司公司A公司公司吸收合并示意图吸收合并示意图A公司公司B公司公司C公司公司新设合并示意图新设合并示意图l友好并购：善意并购，双方高层通过协商决定并购的具体安排，如并购方式、价格、人事安排、资产处置等；成功率较高。l敌意并购：并购企业在目标企业不知情或持反对态度的情况下实施的

26、并购。友好并购与敌意并购友好并购与敌意并购l估价简单明了。l进展速度快。l目标公司股东风险小。l并购公司财务压力大。l目标公司股东提前纳税，不能拥有新公司的权益。l常采用杠杆收购的办法。现金并购现金并购换换股并购股并购l并购公司无需支付大量现金。l目标公司股东保留所有者权益。l目标公司股东合理避税或延迟交税。l谈判时间长。l手续繁琐。案例：摩根斯坦利与添惠的合并案例：摩根斯坦利与添惠的合并 l1997年2月，摩根斯坦利与添惠合并为摩根斯坦利添惠。l根据当时市价，每股摩根斯坦利的股票相当于1.65股添惠的股票，摩根斯坦利原股东拥有45%的股份，添惠原股东拥有55%的股份。l摩根斯坦利的投资银行和

27、机构交易优势和添惠的证券零售网络和资产征集功能实现优势互补。并购理论及动因并购理论及动因1.1.代理理论代理理论l代理问题：代理问题：所有者与代理人的利益诉求差异。监督代理人的成本。l作用机制：作用机制：当目标企业出现代理问题时，并购或代理权竞争可以降低代理成本。2.2.效率理论效率理论l并购方具有剩余管理资源。l外部经理人的介入。l规模经济与协同作用。l多元化经营平拟市场风险。l并购增加员工发展机会。3.3.信息信号理论信息信号理论l并购传递目标企业价值被低估的信息。l当目标企业被并购时，市场将重新评估该企业的价值。4.4.自由现金流量说自由现金流量说l自由现金流量的减少有助于化解代理人与所

28、有者之间的矛盾。l适度的债务由于在未来必须支付现金，更容易降低代理成本。l并购可以减少企业的自由现金流量，适当提高负债比率，减少代理成本。5.5.市场势力理论市场势力理论l横向并购：增加话语权，实现垄断利润。l纵向并购：对原材料与销售渠道的控制。6.6.税负理论税负理论l当企业出现过多的帐面盈余时，并购降低税负支出。l亏损递延条款：如果企业在一年中出现亏损，不但可以免付当年所得税，亏损可以向后递延，在抵消今后各年的盈余后再交纳所得税。l可转换债券：债券利息的税前支付。并购后整合并购后整合l“行百里者半九十”，并购后整合具有“99度+1度”的功效。l实施并购战略后能否实现预期的效果，取决于并购后

29、整合的效率和速度。1.1.组织结构的整合组织结构的整合l规范、科学的治理结构。l合并同类项：对重合的职能部门、战略业务单位进行精简。l明晰界面：确定不同战略业务单位的界限。2.2.管理制度的重组管理制度的重组l吸收合并：并购公司管理制度移植到目标公司。l新设合并：难度较大。l管理信息系统的重组。3.3.人事安排的重组人事安排的重组l高层管理者的重组。l冗员的处理。4.4.公司公司文化的重组文化的重组l文化重组的难度最大。案例：青岛啤酒的并购战略案例：青岛啤酒的并购战略外部环境分析外部环境分析l燕京、华润两大竞争对手严阵以待。l从90年代初开始，洋啤酒进入中国，1999年初达到46个。l1999

30、年啤酒产量突破2000万吨，仅次于美国，但大多是中小型啤酒厂。l彭作义：前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。内部因素分析内部因素分析l产量第一的青岛啤酒1999年的107万吨产量只是百威的零头。l1999年仍有40%的酒销在山东。l1991年入选首届中国十大驰名商标。l管理体系v一个中心：科学严格的管理与和谐的人际关系相结合；v六个体系：质量保证、生产运行、人力资源管理、市场营销、财务管理、发展创新；v两个支撑：企业文化和工艺技术。基本对策基本对策l1996年6月，原青岛市计委主任李桂荣出任董事长，擅长营销的彭作义出任总经理。l利用青啤的品牌优势，通过开展并购活动，推行高起点发展、低成本扩张的发展

31、战略，抢占国内主要中心城市、啤酒高消费地带，扩大企业规模和市场份额，以迅速提高竞争实力。l19951995年年l西安汉斯啤酒饮料总厂l蓝妹啤酒（青岛）有限公司l19971997年年l日照啤酒厂l青岛北海啤酒厂l19981998年年l山东花王集团啤酒厂l平原县啤酒厂l鸡西兴凯啤酒厂l19991999年年l马鞍山功勋啤酒厂l荣成东方啤酒厂l山东南极洲集团股份有限公司l黄石市啤酒厂l安丘市啤酒厂l马鞍山青工国有资产经营有限公司l广东皇妹酿酒有限公司l湖北应城市啤酒厂l上海啤酒有限公司l八仙生啤啤酒厂l广东伊组佳啤酒有限公司l滕州市啤酒厂l徐州市金波啤酒厂l广东三水强力啤酒厂l芜湖大江啤酒厂l彬州兴啤

32、啤酒厂l潍坊潍城啤酒厂20002000年年l垫江啤酒公司l山东卢堡啤酒公司l黑龙江龙泉啤酒公司l浙江海尔波酒业公司l斗门南星麦芽公司l金都啤酒厂l黑龙江玉泉啤酒厂l泸州啤酒厂l台儿庄麦芽厂l徐州汇福集团l廊坊市啤酒厂l陕西渭南啤酒厂l鞍山轻工公司l嘉酿（上海）啤酒公司l亚洲双合盛五星啤酒公司l三环亚太啤酒公司20012001年年l宿迁啤酒厂l第一家（福建）啤酒厂l漳州五星级酒厂l江苏太仓啤酒厂l广西南宁万泰啤酒厂l富利运天门啤酒厂l富利运随州啤酒厂效果效果l产销量：从1997年的56万吨上升2000年的186万吨，2003年达280万吨。l市场占有率：1996年3%，2001年11%，2002

33、年12.8%。l总资产：从1997年的36亿元增长到2000年72亿元，2003年90亿。l品牌价值：从1997年的34亿元增长到2000年的59亿元，2003年167亿元。好处好处 l低成本扩张：自己投资兴建200万吨产能的企业，直接投资为60亿元；1997-2000年，投入资金20多亿元，扩大产能200多万吨；收购廊坊5万吨啤酒厂，仅用400万元。l大范围出击：建立了全国性销售网络，减少并打击了竞争对手。问题问题1.做大与做强的矛盾。l被并购企业1/3亏损；1/3持平；1/3盈利。l2001年金志国任总经理，实施“内涵式发展”战略，提出从“做大做强”向“做强做大”转型。2.资金压力不容乐观

34、。年度上年盈利资本支出资本缺口1999年0.63亿8.4亿-7.77-7.77亿亿2000年0.58亿10.2亿-9.62-9.62亿亿3.内部竞争剧烈。l在北京，三环、五星与青啤竞争不断。4.每股收益与竞争对手差距较大。l2000年燕京啤酒为0.40元/股，而青岛啤酒为0.10元/股。课堂讨论课堂讨论l啤酒行业的环境有哪些特点？l青啤在实施并购之后为何倾向于保留原有品牌？l青啤从“做大做强”到“做强做大”的战略转型是否是一个必需经历的过程？（三）外包与战略联盟（三）外包与战略联盟l外包的基本理念：整合利用其他外部最优秀的专业化资源，以便：降低成本。提高效率。充分发挥自身核心竞争力。增强对环境

35、的迅速应变能力。外包的形式外包的形式l生产外包：波音747飞机的生产外包（450万多个零部件中只生产座舱和翼尖）。l研究开发外包。l管理职能外包：人力资源管理、信息系统维护等。l售后服务外包。l物流外包。外包的潜在风险外包的潜在风险l合同不确定性。l控制力不足（K-mart与沃尔玛）。l员工士气涣散（1996年3月通用汽车北美工厂罢工事件）。l潜在核心竞争力丧失。战略联盟中的威胁战略联盟中的威胁逆向选择（逆向选择（Adverse SelectionAdverse Selection）l合作伙伴可能误传它们带到联盟中的资源或能力。l开“空头支票”的公司不是合格的合作伙伴。l当企业评价潜在合作伙伴

36、所作承诺的成本较高时，逆向选择容易发生。道德风险道德风险（Moral HazardMoral Hazard）l合作伙伴可能拥有具有重大价值的优势资源和能力，却不与企业共享。l如研发联盟一方承诺派出优秀的工程师，却派出未接受良好训练的工程师。敲竹杠敲竹杠（HoldupHoldup）l利用合作伙伴所进行的专用性资产投入获益。l专用性资产投入改变合作双方的交易地位。l敲竹杠是战略联盟的一种欺骗方式，也可能成为战略联盟的动机。（四）多元化战略（四）多元化战略l概念：概念：企业同时在两个或两个以上的产业中从事生产经营活动，或同时提供两类或两类以上的产品或服务。l多元化（Diversification）又

37、称多样化、多角化。l核心：核心：多元化经营企业能够获得比企业各业务独立运作更高的财务绩效。企业实施多元化战略的原因（企业实施多元化战略的原因（1 1）l外部原因外部原因l产品需求趋于停滞（如飞利浦莫里斯以129亿美元并购世界第二大食品公司卡夫）。l市场集中度的提高。l需求不确定性趋强。企业实施多元化战略的原因（企业实施多元化战略的原因（2 2）l内部原因内部原因l实现范围经济性。l寻求新的增长点（如杜邦从火药到化工，GE从电灯泡起家）。l充分利用资源。l分散经营风险。多元化分类的相关概念多元化分类的相关概念l专业化率（Specialization Ratio，SR）=企业最大业务单位的销售额/

38、企业销售总额。l关联比率（Related Ratio，RR）=企业最大一组以某种方式相关联的业务单位的销售额/企业销售总额。l纵向一体化率（Vertical Ratio，VR）=纵向一体化活动所形成的销售额/企业销售总额。多元化的分类多元化的分类（鲁梅尔特，1974年）类型类型特征特征单一型 SR0.95主导型0.70SR0.70关联型SR0.70RR 0.70关联集约型各业务单位之间均相关联，联系呈网状关联扩散型各业务单位只与某个或几个项目相关联，联系呈线状无关联型SR0.70,RR0.70各个业务单位之间缺乏有效的联系鲁梅尔特的基本结论鲁梅尔特的基本结论l主导集约型和关联集约型企业比其他企

39、业具有更高的财务绩效。l各业务单位相关性越强，企业成功概率越大。课堂讨论课堂讨论实施不相关多元化需要满足哪些条件?（五）国际化战略（五）国际化战略l自然资源导向利用低成本资源。获得区位优势。l人力资源导向l政策驱动导向关税及税收驱动。特殊政治待遇。制造业周工资制造业周工资（19981998年，美元）年，美元）国家国家/地区地区中国中国印尼印尼菲律菲律宾宾泰国泰国马来马来西亚西亚韩国韩国台湾台湾香港香港周工周工资资3031.747.458.377.9243328.9436.6比值比值11.071.581.942.68.1210.9614.6l技术导向技术的学习。技术的输出。l管理导向管理经验的学

40、习。l市场导向市场容量的吸引。生产周期的差异。品牌效应。品牌受制：品牌受制：Made in ChinaMade in China与与Made by ChinaMade by China的背离的背离（以制衣业为例）l零售：36%l批发：15%l加工：19%l物质材料投入：20%，其中，布料13%，染色整理2%，其他5%l其他中间投入：4%l与投入相关的业务：5%l运输：1%国际化战略的挑战国际化战略的挑战l宏观环境的差异政治法律环境（区域性经济组织、政治组织的影响）。经济环境。社会文化环境（信息解码的多元化）。科技环境。自然环境。l语言障碍l汇率问题1.全球化战略l总部高度集权，为各国提供标准化

41、产品。l有利于实现规模经济性。l对区域市场缺乏有效的反应。l日本企业使用较多。国际化战略的类型国际化战略的类型2.多国化战略l战略制订和实施分散到各个国家的战略业务单位中。l对区域市场的适应性强。l规模经济性不高，不利于降低成本。l在欧洲的跨国公司中比较常用。3.跨国战略l将全球化产生的效率和地区适应性结合。l由于既需要全球化的效率，又需要地区的灵活性，目标之间协调困难。市场进入模式市场进入模式1.非产权层面非产权层面l出口间接出口：风险较低；受制于人。直接出口：风险较高；直接面对海外市场。l技术授权（专利、商标、专有技术、制造权等）受许可企业：克服研发障碍；支付使用费；承担保密义务。许可企业

42、：获得许可费；克服国际扩张障碍；打破资金瓶颈；缺乏有效的控制；存在被泄密的风险。l特许经营（针对服务业，而技术授权针对制造业）收费：一次性特许经营费和分阶段销售收入提成。降低开店成本。加强质量控制。l合作协议管理合同。劳务输出合同。国际工程承包及分包合同。2.产权层面产权层面l合资经营潜在利润较高，控制更严，获得直接的国际经营经验。投入较高，风险较大。l独资经营与母公司战略融为一体。获得更直接、全面的国际化经验。风险最大，可能受到东道国政府或公众的抵制。l跨国并购不同国家的法律规定不同。有些限制出于国家安全的考虑。合资经营中的控制权之争合资经营中的控制权之争股权控制：股权控制：董事会控制非股权

43、控制非股权控制l组织控制：总经理职位控制、管理控制（战略控制、文化控制、财务控制、人事控制、采购控制、营销控制等）。l知识控制：品牌控制、核心技术控制。20012001年长安与福特的合资年长安与福特的合资l同业竞争规避。l股权的设置：两方合作到三方合作再到四方合作，长安上市公司26%；长安24%；福特25%；福特中国公司25%。l品牌之争：长安福特。l产品出口之争：长安让步。l引进技术的改进权之争。波特的菱形模型波特的菱形模型l菱形模型（Diamonds Framework）又译钻石模型。l国家竞争优势从根本上来说是若干行业的竞争优势问题，国家竞争优势分析应从行业着手。l菱形模型由四个基本决定

44、因素（钻石因素）和两个辅助因素组成。波特菱形模型波特菱形模型机会机会政府政府公司战略、结构和竞争要素条件相关产业和支持产业需求条件要素条件要素条件l独特的要素禀赋有助于获得竞争优势（如瑞士国际金融及贸易中心）。l高级要素（现代化基础设施、高质量人力资源、高新技术等）与基础要素（自然资源、地理位置、气候、普通劳动力等）。l要素劣势转化为优势的前提：对劣势有所认知；拥有创新的技能和竞争压力。需求条件需求条件 l国内需求及增长速度（如瑞士挖掘机）。l老练、挑剔的买主，如瑞士巧克力。l前瞻性买方需求，如日本的节能汽车。相关产业和支持产业相关产业和支持产业 l日本一流的机床生产依靠一流的数控系统、马达和

45、其他部件供应商。l相关产业和支持产业的聚集导致产业集群的产生。l产业集群的竞争优势：外部经济性（中间产品转移；公共产品；人力资源供给；企业创新）；交易费用节约效应；品牌效应。公司战略、结构和竞争公司战略、结构和竞争l不同国家的企业管理体系各不相同。l不同国家的企业采用不同的激励机制。l国内竞争的好处：减少外国竞争者的渗透；具有模仿效应和人员交流效应；促进产业升级；迫使企业开拓海外市场。政府因素政府因素l以自由放任和干预来确定政府角色已经过时。l从长期来看，有补助的产业政策将损害产业竞争力。l政府任期与产业的长期发展存在矛盾，导致形象工程及补贴、保护等短期政策的出现。机会机会l重要的发明、重大技

46、术变化、投入成本的剧变（如石油）、汇率的重要变化、重大的需求变化、战争等。l机会造成产业发展的不连续性，造就后发优势。五、战略实施（一）领导力（一）领导力 领导是具有非凡权力的人，他能够运用这种权力创造一个其他人赖以生存、活动、发展的环境，这种环境可能像天堂一样光明，也可能像地狱一样黑暗。派克J帕尔玛（从内心领导)职位权力职位权力法定权法定权l不在其位，不谋其政（论语宪问）。奖励权奖励权l商鞅变法。惩罚权惩罚权l司马穰苴杀监军庄贾立威。l道德权。l专家权。l亲和权。l关系权。非职位权力非职位权力（二）组织结构（二）组织结构l结构服从战略。l战略的前导性与结构的滞后性。（三）制度设计（三）制度设

47、计l制度设计是战略实施的动力保证。l基本着眼点：战略实施结果与管理者及员工收益挂钩。（四）资源配置（四）资源配置l资源向战略重点业务倾斜。l突破内部资源观。l强调社会资源的整合能力。（五）企业文化（五）企业文化l企业文化：一种不变的企业行为模式，以便连接、告知并提供一种前后一致的情境。l企业文化：不易模仿的战略优势来源。l课堂资料3。惠普发展之路惠普发展之路l1939年，在美国加州一间狭窄的车库里，年轻发明家比尔惠利特(Bill Hewlett)和戴维普卡德(Dave Packard)开始创业之路。l拥有全面的IT产品线，惠普打印机、服务器、个人电脑处于全球领先地位。惠普之道惠普之道 这是由一

48、种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。比尔惠利特惠普：走动管理计量器惠普：走动管理计量器l在惠普美国公司，人力资源经理对走动管理进行量化考核。l员工收到特殊的木头硬币，刻有：“可以享受10分钟高质量的走动管理。”l经理发有特制的透明玻璃杯，标有刻度，每周对硬币数量进行考核。l对总经理也逐周考核。（六）危机管理（六）危机管理l突发性：突发事件。l危害性：对企业基本目标构成威胁。l公众性：公众关注；新闻素材；媒体炒作。l紧迫性：火山效应；涟漪效应。l二重性。危机预防危机预防l扁鹊治病。l微软离破产永远只有18个月

49、（比尔盖茨）。l危机管理计划：“手电筒效应”。危机处理危机处理l麦克纳马拉：今后的战略将不复存在，取而代之的是危机管理。l课堂资料4。六、战略控制六、战略控制战略控制的类型战略控制的类型1.即时控制即时控制l对系统正在形成的输出物实施控制。l言传身教，发布指示。l有助于及时纠偏。2.反馈控制反馈控制l对系统的输出物实施控制。l缺点：造成的损失已经既成事实。3.前馈控制前馈控制l对系统输入物和主要干扰因素实施控制。l优点：防患于未然，避免损失的发生。课堂讨论：管理的两难课堂讨论：管理的两难l如何理解“细节决定成败”与“抽身谋大计”的关系？案例：查理三世之恨案例：查理三世之恨l1485年，英王查理三世在波斯沃斯战役中败给里奇蒙德伯爵。l少了一个铁钉，失了一个马掌；失了一个马掌，倒了一匹战马；倒了一匹战马，丢了一个国王；丢了一个国王，亡了一个国家。权变与控制权变与控制l“如果那么”函数关系。l权变管理理论代表人物卢桑斯(Luthans)：企业内外部环境与管理的观念和技术之间是一种自变量与因变量的关系。